![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2022/07/%25EC%259D%25B8%25EC%2582%25B4%25EB%25A1%25B1-X-%25EA%25B8%25B0%25EA%25B3%25A0%25EB%25A7%258C%25EC%259E%25A5.jpg&w=680&q=100)
파워먼트 empowerment 는 구성원에게 업무 재량을 위임하고 자주적이고 주체적인 체제 속에서 구성원과 조직의 의욕 및 성과를 이끌어내기 위하여 권한을 부여하고 이양하는 것을 의미합니다. 즉 **리더 Leader** 가 업무 수행에 필요한 ① **책임 Responsibility** 과 ② **권한 Power** , ③ **자원 Resource** 에 대한

임파워먼트 empowerment 는 구성원에게 업무 재량을 위임하고 자주적이고 주체적인 체제 속에서 구성원과 조직의 의욕 및 성과를 이끌어내기 위하여 권한을 부여하고 이양하는 것을 의미합니다. 즉 리더 Leader 가 업무 수행에 필요한 ① 책임 Responsibility 과 ② 권한 Power , ③ 자원 Resource 에 대한 통제력을 부하 직원에게 배분하거나 공유하는 것입니다. 임파워먼트 empowerment 는 사대과차부 호칭을 폐지하고 매니저/프로 등의 공동 호칭을 사용하는 것과 같이 수평적인 조직문화가 지향되면서 더욱 강조되고 있습니다.



임파워먼트 empowerment 가 HR 내부에서 많이 언급되기 시작한 것은 역시나 경영학 교과서에 실리고나서부터입니다. 많은 연구와 Best Practice 가 임파워먼트 empowerment 의 효용성을 증명하였기 때문입니다.GE의 Town Hall Meeting 은 해결해야 할 문제를 제시하고, 직원들이 토론을 통해 다양한 대안을 강구한다는 점에서 임파워먼트 empowerment 의 한 예라고 할 수 있습니다.리츠칼튼 Ritz-Carlton 의 “고객만족을 위해서라면 2,000달러 한도 내에서 지출하셔도 됩니다”의 경우는 좀 더 직관적으로 임파워먼트 empowerment 를 이해할 수 있는 사례입니다.특히 최근 고객중심 Customer Centric 사고와 디지털화 Digitalization 가 결합되면서 고객 니즈 대응을 위하여 구성원이 현장에서 "즉시" "직접" 의사결정할 수 있도록 하는 것이 기업 내부 프로세스 상으로도 기술상으로도 가능해졌습니다. 임파워먼트 empowerment 가 고객 최접점인 현장에서 그 효과성을 발휘하고 있고 기업들이 체감하고 있습니다.

임파워먼트 empowerment 는 그 성격 상 리더십 Leadership 과 동기부여 Motivation 와 연관된 연구와 사례들이 많습니다. 결국 어느 조직이나 리더의 역할이 조직의 성공과 실패의 원인이 되기 때문입니다. 특히 조직 내 소규모 조직의 리더십 Leadership 이 조직역량의 핵심이 되는 경우가 많습니다. 군대의 소대가 가장 대표적인 예시입니다. 흔히 소대장이라고 불리우는 초급장교 역량의 질이 해당 군의 역량으로 비치는 것도 그러한 이유 때문입니다.
2020년에 출간한 (대한민국 기준) ‘턴어라운드 Turn Around’는 임파워먼트 empowerment 에 대한 구체적이고 실증적인 사례와 저자 나름의 임파워먼트 empowerment 를 이행할 수 있는 기준을 밝히고 있습니다. 데이비드 마르케 함장은 문제투성이 꼴찌 핵잠수함 산타페함을 1등으로 만들었습니다. 거기에는 권한을 움켜지고 모든 것을 세세하게 지시하는 마이크로 매니징이 아닌 믿고 맡기는 임파워먼트 empowerment 로의 리더십 전환이 있었기 때문입니다.임파워먼트 empowerment 에 대한 단편적인 제도가 아닌 조직의 문화로 뿌리내린 현실적인 사례를 알고 싶은 분께 일독을 권합니다. (저는 출판사 직원 아닙니다. 아무런 관련 없어요 ^^) 흥미진진한 스토리는 스포일러를 피하기 위해 생략하도록 하겠습니다.이 책은 기대하는 것보다 좀 더 실천적인 면이 있습니다. 인상 깊었던 몇 가지를 꼽아보자면, (아마도 제게 많은 반성을 주는 부분이라 영감을 주는 것이 아닐까요)

목적을 밝힐 뿐, 어떻게는 말해주지 않아야 한다. 팀장이 할 수 있는 것은 의사소통 방식의 변화 뿐이다.
질문은 중요하다. 하지만 진정한 호기심을 가지고 질문해야 한다.
생각을 바꾸려하기 보다는 먼저 행동을 바꾼 다음 생각을 바꿔라.
팀원의 수동성을 비판하기 전에 주목할 것은 그 주고 받는 말의 내용 보다는 떠들썩한 분위기 그 자체이다.
설명하지 말고 입증하라.
모든 회의와 과업에서 메세지를 끈질기게 반복하는 것 말고 무슨 방법이 있는가.
마르케 함장은 팀원을 Leader - Follower 로 보는 시각에서 동일한 Leader로 보는 Leader -Leader의 시각으로 바꿔야 한다고 말합니다. 임파워먼트 empowerment 를 시행하는 리더 Leader 로서는 당연하다고 할 수 있습니다. VUCA라 불리우는 복잡한 경영환경 속에서 권한 Power 과 책임 Responsibility 이 점차 위임되고 있고 그러한 기업들이 성공하고 있는 것은 한 때의 트랜드가 아니라 현실이라 느껴지고 있습니다. 그런데 과연 임파워먼트 empowerment 가 미국이 아닌 우리 사회, 우리 조직에서 실제로 이행될 수 있을까요? 한번 현 조직에 빗대어 상상해보시기 바랍니다. 매우 독특하고 대체불가능한 역량을 가진 한 리더 Leader 의 실험이 아닌 조직자체에서 임파워먼트 empowerment 가 효과적으로 수행되어질 수 있을지 말입니다. 신입사원은 너무 만화 같을 수 있으니 꽉찬 대리급 또는 초임 과장 급이 사장님께 보고드리는 프로젝트의 PM을 맡아 업무를 진행하고 순간순간의 상황에 대한 의사결정을 하며 특히, 일정 금액 이상의 자금을 집행하는 상황을 말입니다. 이 상황이 "우리 회사네" 라고 느껴지신다면 섣부르지만 상대적으로 임파워먼트 empowerment 가 작동하고 있는 회사에 다니고 계시다고 말씀드리겠습니다."부럽습니다"컨설팅사의 경우는 업무체계상 프로젝트별로 임파워먼트 empowerment 가 이루어지게 됩니다. 프로젝트 중심으로 업무가 진행되는 경우에는 PM에게 임파워먼트 empowerment 가 제대로 실행되지 않으면 그 결과가 산으로 가기 마련입니다. 컨설팅사 외에도 최근 마케팅 Marketing 및 애자일 Agile 조직에서는 PO(Product Owner)를 중심으로 임파워먼트 empowerment 가 조직체계에서 이루어지는 사례들도 많이 나오고 있습니다. 임파워먼트 empowerment 를 목적으로 하든, 수평적 문화 정착을 목적으로 하든 우리나라에서도 많은 시도가 조직단위로 이루어지고 있습니다. 저 역시 전권을 위임받아 진행하는 프로젝트의 PM 역할을 1년에 1~2차례 수행해본 경험이 있습니다만 스텝영역이기에 가능하다고 생각합니다. 전사 차원으로 확대시키고자 노력하였지만 아직은 요원한 상태입니다. 임파워먼트 empowerment 에 대하여 지루하게나마 길게 이야기 한 것은 상상해보시기를 바래서 입니다. 남의 성공사례가 아닌 우리 조직에 임파워먼트 empowerment 가 있으려면 무엇이 필요할까요? 임파워먼트 empowerment 를 위해서는 이를 실행하고자 하는 의지를 가진 리더 Leader 는 필수적입니다. (HR은 항상 사장님의 강한 지원을 바라고 있습니다. 그 외에는 새롭게 무언가를 시도할 힘이 없기 때문이겠죠?) 그 외에도 주어진 권한을 활용하여 성과를 내고자 하는 의지와 능력을 구성원이 지니고 있어야 합니다. 또한 조직에서 한 조직만 시도한다면 실패할 가능성이 큽니다. 핵잠수함과 같이 독립되어 수 개월간 영향을 받지 않을 수 있는 환경이 아닌 이상 우리는 사내의 다른 부서로부터 이런저런 영향을 받기 때문입니다.무엇으로 시작하든 필요하다고 생각되는 요소는 아마도 모두 필요할 것입니다. 그 가운데 자율좌석제가 임파워먼트 empowerment 에 어떤 영향을 줄지 말씀드리고자 합니다. 자율좌석제라고 이름 붙이지만 그 운영방식에 따라 천차만별할 것입니다. 저희 회사의 자율좌석제를 예로 들자면, 매일 자리를 바꿔야하고, 3일째는 같은 층에서도 근무하지 못하는 자율좌석제입니다.팀장은 매일 팀원들의 출퇴근현황을 체크해야 합니다. 근태를 위한 것이 아닙니다. 업무배분을 위해서는 자연스럽게 확인할 수 밖에 없습니다. 근거리에 없는 팀원들에게 일을 배분하기 위해서는 현재 팀원들이 무엇을 하고 있는지, 기존 업무의 진도가 어디까지 나갔는지 확인해야 합니다. 이전에는 근거리의 팀원에게 쉽게 물어볼 수 있었던 부분도 시간과 장소를 잡아 미팅으로 진행해야 합니다. 할 일이 무척 많아졌습니다. 일정 이상 팀원에게 맡기지 않고는 팀을 운영할 수 없을 것입니다. 아니면 항상 야근이 따라다닐 것입니다. 주 40시간 근무제가 도입된 이후, 팀장들의 야근이 늘어난 것은 비단 저희 회사만은 아닌 것 같습니다.팀원은 팀장의 눈 아래서 벗어나 있습니다. 여유있게 느긋하게 시간을 보낼 수도 있을 것입니다. 하지만 얼마지나지 않아 깨닫게 됩니다. 우리 팀원들은 나에 대하여 공적이든 사적이든 많은 상황을 이해하고 있지만 다른 팀의 구성원들은 그것을 모른다는 것을 말입니다. 동료들의 눈이 더욱 무섭습니다. 무언가를 해야 합니다. 팀장님이 한 시간 후에 “홍길동의 율도국 건국(예를 들자면)” 건으로 미팅을 갖자고 제안합니다. 진행되었던 사항들을 정리하고 팀장님이 지적할만한 빈틈에 대한 디펜스 준비를 하고 미팅에 참여합니다.올 2월부터 도입한 자율좌석제로 인하여 벌어지고 있는 저희 회사의 한 단면입니다. 물론 폐해도 나타나고 있습니다. 팀원에 대한 통제권 부족을 문제 삼는 목소리도 있고, 다양한 이유로 다시 회귀하고자 하는 시도들도 나타나고 있습니다.그럼에도 분명히 조금씩 리더 Leader 의 권한 Power 이 위임되고 있습니다. 그 위임되는 일들이 어쩌면 작고 미시적인 일일지 모르지만 저는 임파워먼트 empowerment 가 시도되고 있고 점차 정착되고 있다고 생각합니다. 자율좌석제! 기회가 된다면 시도해볼만합니다.임파워먼트 empowerment 가 됩니다. 자율좌석제에 대한 자세한 이야기는 전편을 통해 확인해주시기 바랍니다.

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임파워먼트 empowerment 가 HR 내부에서 많이 언급되기 시작한 것은 역시나 경영학 교과서에 실리고나서부터입니다. 많은 연구와 Best Practice 가 임파워먼트 empowerment 의 효용성을 증명하였기 때문입니다.GE의 Town Hall Meeting 은 해결해야 할 문제를 제시하고, 직원들이 토론을 통해 다양한 대안을 강구한다는 점에서 임파워먼트 empowerment 의 한 예라고 할 수 있습니다.리츠칼튼 Ritz-Carlton 의 “고객만족을 위해서라면 2,000달러 한도 내에서 지출하셔도 됩니다”의 경우는 좀 더 직관적으로 임파워먼트 empowerment 를 이해할 수 있는 사례입니다.특히 최근 고객중심 Customer Centric 사고와 디지털화 Digitalization 가 결합되면서 고객 니즈 대응을 위하여 구성원이 현장에서 "즉시" "직접" 의사결정할 수 있도록 하는 것이 기업 내부 프로세스 상으로도 기술상으로도 가능해졌습니다. 임파워먼트 empowerment 가 고객 최접점인 현장에서 그 효과성을 발휘하고 있고 기업들이 체감하고 있습니다.

임파워먼트 empowerment 는 그 성격 상 리더십 Leadership 과 동기부여 Motivation 와 연관된 연구와 사례들이 많습니다. 결국 어느 조직이나 리더의 역할이 조직의 성공과 실패의 원인이 되기 때문입니다. 특히 조직 내 소규모 조직의 리더십 Leadership 이 조직역량의 핵심이 되는 경우가 많습니다. 군대의 소대가 가장 대표적인 예시입니다. 흔히 소대장이라고 불리우는 초급장교 역량의 질이 해당 군의 역량으로 비치는 것도 그러한 이유 때문입니다.
![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2022/09/32438286804.20220527022745-205x300.jpg&w=104&q=100)2020년에 출간한 (대한민국 기준) ‘턴어라운드 Turn Around’는 임파워먼트 empowerment 에 대한 구체적이고 실증적인 사례와 저자 나름의 임파워먼트 empowerment 를 이행할 수 있는 기준을 밝히고 있습니다. 데이비드 마르케 함장은 문제투성이 꼴찌 핵잠수함 산타페함을 1등으로 만들었습니다. 거기에는 권한을 움켜지고 모든 것을 세세하게 지시하는 마이크로 매니징이 아닌 믿고 맡기는 임파워먼트 empowerment 로의 리더십 전환이 있었기 때문입니다.임파워먼트 empowerment 에 대한 단편적인 제도가 아닌 조직의 문화로 뿌리내린 현실적인 사례를 알고 싶은 분께 일독을 권합니다. (저는 출판사 직원 아닙니다. 아무런 관련 없어요 ^^) 흥미진진한 스토리는 스포일러를 피하기 위해 생략하도록 하겠습니다.이 책은 기대하는 것보다 좀 더 실천적인 면이 있습니다. 인상 깊었던 몇 가지를 꼽아보자면, (아마도 제게 많은 반성을 주는 부분이라 영감을 주는 것이 아닐까요)
* **목적을 밝힐 뿐, 어떻게는 말해주지 않아야 한다**. 팀장이 할 수 있는 것은 의사소통 방식의 변화 뿐이다.
* 질문은 중요하다. 하지만 **진정한 호기심을 가지고 질문**해야 한다.
* 생각을 바꾸려하기 보다는 **먼저 행동을 바꾼 다음 생각을 바꿔라**.
* 팀원의 수동성을 비판하기 전에 주목할 것은 그 주고 받는 말의 내용 보다는 **떠들썩한 분위기 그 자체**이다.
* **설명하지 말고 입증하라**.
* 모든 회의와 과업에서 **메세지를 끈질기게 반복하는 것** 말고 무슨 방법이 있는가.
마르케 함장은 팀원을 Leader - Follower 로 보는 시각에서 동일한 Leader로 보는 Leader -Leader의 시각으로 바꿔야 한다고 말합니다. 임파워먼트 empowerment 를 시행하는 리더 Leader 로서는 당연하다고 할 수 있습니다. VUCA라 불리우는 복잡한 경영환경 속에서 권한 Power 과 책임 Responsibility 이 점차 위임되고 있고 그러한 기업들이 성공하고 있는 것은 한 때의 트랜드가 아니라 현실이라 느껴지고 있습니다. 그런데 과연 임파워먼트 empowerment 가 미국이 아닌 우리 사회, 우리 조직에서 실제로 이행될 수 있을까요? 한번 현 조직에 빗대어 상상해보시기 바랍니다. 매우 독특하고 대체불가능한 역량을 가진 한 리더 Leader 의 실험이 아닌 조직자체에서 임파워먼트 empowerment 가 효과적으로 수행되어질 수 있을지 말입니다. 신입사원은 너무 만화 같을 수 있으니 꽉찬 대리급 또는 초임 과장 급이 사장님께 보고드리는 프로젝트의 PM을 맡아 업무를 진행하고 순간순간의 상황에 대한 의사결정을 하며 특히, 일정 금액 이상의 자금을 집행하는 상황을 말입니다. 이 상황이 "우리 회사네" 라고 느껴지신다면 섣부르지만 상대적으로 임파워먼트 empowerment 가 작동하고 있는 회사에 다니고 계시다고 말씀드리겠습니다."부럽습니다"컨설팅사의 경우는 업무체계상 프로젝트별로 임파워먼트 empowerment 가 이루어지게 됩니다. 프로젝트 중심으로 업무가 진행되는 경우에는 PM에게 임파워먼트 empowerment 가 제대로 실행되지 않으면 그 결과가 산으로 가기 마련입니다. 컨설팅사 외에도 최근 마케팅 Marketing 및 애자일 Agile 조직에서는 PO(Product Owner)를 중심으로 임파워먼트 empowerment 가 조직체계에서 이루어지는 사례들도 많이 나오고 있습니다. 임파워먼트 empowerment 를 목적으로 하든, 수평적 문화 정착을 목적으로 하든 우리나라에서도 많은 시도가 조직단위로 이루어지고 있습니다. 저 역시 전권을 위임받아 진행하는 프로젝트의 PM 역할을 1년에 1~2차례 수행해본 경험이 있습니다만 스텝영역이기에 가능하다고 생각합니다. 전사 차원으로 확대시키고자 노력하였지만 아직은 요원한 상태입니다. 임파워먼트 empowerment 에 대하여 지루하게나마 길게 이야기 한 것은 상상해보시기를 바래서 입니다. 남의 성공사례가 아닌 우리 조직에 임파워먼트 empowerment 가 있으려면 무엇이 필요할까요? 임파워먼트 empowerment 를 위해서는 이를 실행하고자 하는 의지를 가진 리더 Leader 는 필수적입니다. (HR은 항상 사장님의 강한 지원을 바라고 있습니다. 그 외에는 새롭게 무언가를 시도할 힘이 없기 때문이겠죠?) 그 외에도 주어진 권한을 활용하여 성과를 내고자 하는 의지와 능력을 구성원이 지니고 있어야 합니다. 또한 조직에서 한 조직만 시도한다면 실패할 가능성이 큽니다. 핵잠수함과 같이 독립되어 수 개월간 영향을 받지 않을 수 있는 환경이 아닌 이상 우리는 사내의 다른 부서로부터 이런저런 영향을 받기 때문입니다.무엇으로 시작하든 필요하다고 생각되는 요소는 아마도 모두 필요할 것입니다. 그 가운데 자율좌석제가 임파워먼트 empowerment 에 어떤 영향을 줄지 말씀드리고자 합니다. 자율좌석제라고 이름 붙이지만 그 운영방식에 따라 천차만별할 것입니다. 저희 회사의 자율좌석제를 예로 들자면, 매일 자리를 바꿔야하고, 3일째는 같은 층에서도 근무하지 못하는 자율좌석제입니다.![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2022/09/20220903_195836-300x219.png&w=300&q=100)팀장은 매일 팀원들의 출퇴근현황을 체크해야 합니다. 근태를 위한 것이 아닙니다. 업무배분을 위해서는 자연스럽게 확인할 수 밖에 없습니다. 근거리에 없는 팀원들에게 일을 배분하기 위해서는 현재 팀원들이 무엇을 하고 있는지, 기존 업무의 진도가 어디까지 나갔는지 확인해야 합니다. 이전에는 근거리의 팀원에게 쉽게 물어볼 수 있었던 부분도 시간과 장소를 잡아 미팅으로 진행해야 합니다. 할 일이 무척 많아졌습니다. 일정 이상 팀원에게 맡기지 않고는 팀을 운영할 수 없을 것입니다. 아니면 항상 야근이 따라다닐 것입니다. 주 40시간 근무제가 도입된 이후, 팀장들의 야근이 늘어난 것은 비단 저희 회사만은 아닌 것 같습니다.팀원은 팀장의 눈 아래서 벗어나 있습니다. 여유있게 느긋하게 시간을 보낼 수도 있을 것입니다. 하지만 얼마지나지 않아 깨닫게 됩니다. 우리 팀원들은 나에 대하여 공적이든 사적이든 많은 상황을 이해하고 있지만 다른 팀의 구성원들은 그것을 모른다는 것을 말입니다. 동료들의 눈이 더욱 무섭습니다. 무언가를 해야 합니다. 팀장님이 한 시간 후에 “홍길동의 율도국 건국(예를 들자면)” 건으로 미팅을 갖자고 제안합니다. 진행되었던 사항들을 정리하고 팀장님이 지적할만한 빈틈에 대한 디펜스 준비를 하고 미팅에 참여합니다.올 2월부터 도입한 자율좌석제로 인하여 벌어지고 있는 저희 회사의 한 단면입니다. 물론 폐해도 나타나고 있습니다. 팀원에 대한 통제권 부족을 문제 삼는 목소리도 있고, 다양한 이유로 다시 회귀하고자 하는 시도들도 나타나고 있습니다.그럼에도 분명히 조금씩 리더 Leader 의 권한 Power 이 위임되고 있습니다. 그 위임되는 일들이 어쩌면 작고 미시적인 일일지 모르지만 저는 임파워먼트 empowerment 가 시도되고 있고 점차 정착되고 있다고 생각합니다. 자율좌석제! 기회가 된다면 시도해볼만합니다.**임파워먼트 empowerment 가 됩니다.** 자율좌석제에 대한 자세한 이야기는 [전편](https://hr.wanted.co.kr/insights/free-seating/)을 통해 확인해주시기 바랍니다. ![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2022/09/KakaoTalk_20220725_003522441-1024x464.jpg&w=680&q=100)[![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2022/04/%25EA%25B8%25B0%25EA%25B3%25A0%25EB%25A7%258C%25EC%259E%25A5-banner1-1024x261-1-300x76.jpg&w=426&q=100)](https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSeTt-kGyaeAeNUFHby3X-LOzdCH0hvAVIaejZdG3v15gnyIFA/viewform)

임파워먼트와 자율좌석제 (Empowerment & Free seating)

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