임파워먼트와 자율좌석제 (Empowerment & Free seating)

돌이킬 수 없는 시대의 흐름 = 근무유연화 얼마 전 링크드인에서 2022년 Talent trend report를 배포하였다.한 해 동안 링크드인의 자체 데이터를 기준으로, 채용시장 글로벌 트렌드를 분석하고 제공하는, 이 자료에서 첫 번째 키워드로 내세운 것은 바로 ‘Flexibility(근무유연화)’이다.링크드인은 ‘근무유연화’를 채용브랜딩 자료로 활용한 사례가 전년대비 무려 343% 가량 상승하였다고 밝혔다.분명, 근무유연화의 흐름은 코로나 팬데믹의 등장과 함께 가속화된 경향이 있었다. 그리고 많은 사람들은 코로나의 영향이 줄어 들수록, 점차 출근 중심의 근무 제도로 회귀 될 것이라고 예상하기도 하였다. 2~3개월 전 세계적으로 확진자 발생 수가 주춤하던 시기에는 한국뿐만 아니라, 실리콘 벨리의 다수 기업들에서도, 현 시점을 엔데믹의 시작점으로 판단하고 직원들의 재택근무 철회 및 복귀를 명령하기도 하였다.그러나 이러한 복귀 작업이 모두가 뜻한 대로 깔끔하게 진행되는 모양새는 아닌 듯 하다. 이미 근무유연화를 접해본 직원들은 다시금 엄격한 출근 제도와 기존의 근태 제도권 안으로의 복귀를 거부하는 태도를 보였고, 급기야 몇몇 기업들은 재택근무 철회를, 도로 다시 철회하는 해프닝을 연출하기도 했다.이런 와중에, ‘대퇴사의 시대’라고 불릴 정도로 이직이 활발히 이루어지고 있으며 다수의 기업이 구인의 어려움을 호소하고 있다. 이와 같은, 불경기와 구인난이 병존하는 아이러니한 채용 시장 동향을 보고 있으면, 기업보다는 구직자들이 주도권을 잡고 있는 것 같다는 느낌을 받는다.결과적으로, 적어도 구직자들이 Key를 잡고 있는 현 상황에서, 어쩌면 우리 모두가 ‘근무유연화’라는 이미 돌이킬 수 없는 시대의 흐름에 탑승해 버린 것은 아닐까 싶다. 근무시간의 개념이 무너지다. 불과 10여년 전만해도 근무시간은 조직관리에 상당히 중요한 요소였다. 오늘날의 근무시간 이슈는 주로 주 52시간 제도와 맞물린 노무적 이슈나, 연장근로수당과 같은 보상 이슈와 관련되는 경우가 많으나, 과거에는 근무시간을 개인 생산성 측면과 근무태도 측면으로 연결하여 파악하려는 경향이 강하였다. 심지어, ‘근태점수’를 항목화 하여 개인의 평가지표에 포함하는 경우도 비일비재 하였다.하지만 재택근무, 유연근무의 확산과 함께, 기업이 개별 직원의 근무시간을 기술적으로 측정하는 것이 점점 어려워지기 시작하였다. 출퇴근 스케쥴링, 온라인 출퇴근 시스템 구축, 메타버스 활용 등 각종 방안 등이 시도 되고는 있으나, 사람의 머릿속을 통제하는 것이 불가능한 이상, 사무실에 없는 직원들의 근무 태도나 집중도를 체크한다는 것 자체가 어쩌면 탁상공론처럼 느껴지기도 한다.이렇게 된 이상, 근태를 초월하는 상태에서 기업의 생산성을 담보할 수 있는, 기업 나름의 생존 방안이 필요해 보이는데, 점점 더 많은 기업들은 근태보다는 성과 관리에 집중하려는 시도를 보이고 있다. 당연한 귀결일지 모른다. 사실, 당초에 기업이 희망하던 것은 성과 관리이지, 정확한 근태 관리가 아니기 때문이다. 어쩌면 꼬리에 꼬리를 무는 뫼비우스의 띠와 같은 회사와 직원 간의 근태 관리의 프레임을 성과 관리 측면으로 전환시키는 것이가장 현실 적이자 건설적인 방안이 아닐까 싶다. 근무유연화 시대에 성과 관리가 추구해야 할 모습 앞으로의 성과 관리는 재택근무와 유연근무제를 모두 감안하지 않을 수 없다. 여기에서의 핵심은 '눈에 보이지 않는 직원들의 성과를 관리하고 평가할 수 있는 환경과 문화를 어떻게 구축하는가.'이다.이러한 관점에서 기업에서는 다음의 모습들을 추구해야 한다. 실무 팀장이 중심이 되는 성과 관리 비대면 근무 중심의 체제에서는 상대적으로 전사 단위의 업무적 유대를 기대하기가 용이하지 않을 가능성이 높다. 이럴수록, 가장 작은 단위의 성과 집단에서부터 집중할 필요가 있다. 특히 한국 사회에서는 아직까지는 대부분의 기업이 팀제를 유지하고 있는 만큼, 팀 단위의 성과에 집중하고, 팀 안에서의 밀도 있는 유대를 더욱 강화시킬 필요가 있다. 아마도 팀보다 거리감이 있던 상위 레벨의 그룹, 실, 부서 레벨의 리더와 실무 단의 개개인 직원들 간 거리는 더더욱 멀어질 가능성이 크다.따라서, 팀의 리더인 팀장의 역할이 더욱 강조된다. 조직에서는 이러한 팀장의 역할을 극대화 할 수 있도록, 성과 관리 프로세스를 팀장 중심으로 재편하고, 그만큼 강한 권한 위임을 부여할 수 있어야 한다. 또한 팀장급 리더들과 성과 관리 필요성에 대한 충분한 공감대를 수시로 형성해야 하고, 팀장들의 성과 관리를 돕기 위한 다양한 지원을 아끼지 않아야 한다. 소통 시스템을 구성할 것 HR부서에서는 팀장 중심 성과 관리를 돕기 위한 지원으로, 사내 성과 관리 목적의 소통 플랫폼을 구성할 필요가 있다. 사실 리더들의 입장에서는 뜬금없이 하루아침에 성과 관리의 중요성을 피력하며 구성원들과 대화를 시작 하기가 여간 쉽지 않다. 따라서 회사 차원에서 나름의 멍석을 깔아 줄 필요가 있다. 예를 들어, 예산이 허용된다면 성과 관리 외부 SaaS 플랫폼을 도입하거나, 특별한 예산이 없더라도 잘 구성된 공식적인 스프레드시트, 엑셀 양식 등을 제공하는 것이 좋다. 뿐만 아니라, 사내 정기 1on1 가이드를 배포하거나, 비대면 성과 관리 협업 플랫폼을 지원한다 던지, 성과 달성과 관련한 전사적 이벤트(OKR파티 등)를 구성하는 등의 활동을 마련 하는 것이 도움이 될 수 있다. 내부 모니터링 체계 마련 회사 입장에서는 구성원들이 눈에 보이지 않는 만큼, 성과 관리가 현장에서 어떻게 이루어지고 있는지 더욱 면밀히 파악할 수 있는 점검 체계를 구축할 필요가 있다. 성과 관리 툴이나 협업툴이 있는 경우에는 HR부서에서 주기적 Admin 데이터와 운영 피드백들을 분석하고, 전사적인 목표 진척 현황을 점검하여 구성원들에게 제공할 필요가 있다. 특히 의사결정권자들에게 운영현황을 요약하고 특이사항 등을 보고하는 정기 프로세스를 병행하여 진행한다면, 성과 관리 환경을 조기에 안정화 시키는데 더욱 도움이 될 수 있다. 이러한 점검 시스템을 통하여 조직 차원의 성과 관리 밀도를 높이고, 구성원의 공감대를 이끌어 내는 노력이 동시에 이루어져야 한다. 구성원의 성장을 잊지 않을 것 성과 관리 작동의 기본적인 요건 중 하나는 그 주체인 구성원이 주인공이 될 수 있도록 하여야 한다는 점이다. 구성원으로 하여금 성과 관리 프로세스의 효능감을 느끼게 할 수 있다면, 이 보다 빠른 성과 관리의 왕도가 없을 것이다. 닐 도쉬, 린지 맥그리거의 저서, ‘무엇이 성과를 이끄는가’를 인용하면, 개인 차원의 동기부여를 이끄는 가장 효과적 요인은 ‘일의 즐거움, 의미, 성장’이다. 따라서, 조직에서는 성과 달성과 동시에 직원 개개인이 일의 의미와 성장을 느낄 수 있도록 제도 곳곳에 장치를 마련할 필요가 있다. 이를 위해, 성장과 관련된 진단 요소나 상호 피드백 절차를 성과 관리 시스템에 녹이는 방법을 추천해 볼 만 하다. 변화관리 차원으로 접근 할 것 구성원의 입장에서는 근무 제도의 변화, 성과 관리의 변화, 이 모든 것이 변화로 느껴진다. 보통 변화관리 단계는 해빙, 변화, 재결빙(Lewin's Change Model)등과 같은 일정 과정을 거쳐 이루어진다. 초기에 변화를 만들어가는 과정에서는 마치 얼어붙은 것처럼 모든 활동과 철학에 대한 구성원의 저항과 냉소가 있을 수 있다. 이러한 반응은, 변화 과정에서의 당연한 반응으로 인정하고, 회사의 목적과 구성원으로서 가질 수 있는 이점을 명확하고 지속적으로 홍보함으로써, 오해를 해소하고 수용성을 높힐 수 있도록 해야 한다. 이를 위해서는, 구성원과 많은 소통과 피드백, 그리고 반복적 개선 외에는 특별한 왕도는 없는 듯 하다. 근무유연화는 장기적 관점에서는 기회일 수 있으나, 당장의 시점에서 회사에게는 위기일 가능성이 높아 보인다. 적어도 우리 대다수는 아직 충분히 연습 되지 않았기 때문이다. 지금 이순간도 재택근무를 시행하는 일부 사업장 안에서는 하루하루 생산성이 떨어지고 있을 수 있다.기업의 생존 방법에는 여러가지 조건이 있겠으나, 누구도 부인할 수 없는 조건 중 하나는 '기업은 곧 성과를 내야 존재할 수 있다.'는 점이다. 어쩌면 끝이 없을 수 있는 유연한 근무 시스템 안에서도 성과를 관리 할 수 있는 방법을 찾는 것은 기업뿐만 아니라 우리 구성원 모두에게 생존전략으로서의 의미가 않을까 생각한다.

2022년 8월 1일, 회사는 아홉 번째 창립기념일을 맞았습니다. 이날 사옥에는 여러 대의 자판기가 준비됐는데요. 자판기 안에 ‘일하는 문화’를 담았습니다. 그 과정의 고민을 공유합니다. 코로나19 방역지침이 완화되면서 회사는 재택근무를 종료하고, 출근을 공지했습니다. 동시에 새로운 근무제도를 도입했어요. 집중근무시간인 ‘코어타임’을 폐지하고, 월 근로시간을 채우면 나머지는 쉬는 ‘오프데이’를 신설했죠. 그리고 수요일에서 금요일로 리모트워크의 날을 옮겼습니다.. 출근해 한 공간에서 일하더라도 개인의 근무자율성을 극대화한다는 취지입니다. . 관련 기사: NHN, 새 근무제도 도입…알아서 일하고, 알아서 쉰다 (조선비즈, 2022.7.12) NHN에는 ‘NHN이 일하는 법’이라 불리는 일하는 문화가 있습니다. 열정, 협업, 소통, 끈기, 확신, 이 5개의 키워드로 정리되죠. 분명 중요한 가치이지만, 코로나19 이전에 만들어져 지금의 상황에 맞게 바꾸어야 할 필요가 있었습니다. **그래서 새 근무제도 도입을 계기로 이 일하는 법을 리뉴얼하기로 했습니다.**기존에 있던 가치를 없애거나 뜻을 조금씩 바꾸고, 자율을 뜻하는 ‘주도(Autonomy)’를 포함했습니다.. 그렇게 열정, 협업, 주도, 끈기, 확신이라는 키워드가 완성됐죠. 이름도 달라졌어요. ‘NHN의 일하는 법’이란 말 대신 ‘플레이 스타일(PLAY STYLE)’이라 부르기로 했습니다. 회사에서 ‘일’을 가리키는 특별한 단어인 ‘플레이’를 강조했죠. . 내가 중심에 서서 일과 쉼을 관리할 때 최고의 퍼포먼스를 낼 수 있다는 의미를 담았습니다. 새로운 근무제도를 압축한 단어입니다. 리뉴얼까지는 좋았는데, 문제는 그다음입니다. 오프데이나 리모트워크 같은 제도는 공지나 시스템으로 금방 익숙해지겠지만, ‘플레이 스타일’ 같은 문화를 알리는 일은 쉽지 않잖아요. 그것도 일에 관한 이야기잖아요. ‘짜잔, 우리의 일하는 문화가 이렇게 바뀌었습니다! 😎’ 하면 박수는커녕, ‘일을 더 하라는 거냐?! 😠’하는 오해를 부르기 딱 좋죠. 책 <그래서, 인터널 브랜딩>에는 이런 상황을 빗댄 재미있는 비유가 나옵니다. 조직이 문화와 같은 핵심가치를 강조할수록 구성원은 ‘질려버린 음식’ 정도로 생각한다고요. 그래서 자판기를 빌렸습니다 이런 고민을 하는 사이, 또 다른 파도가 밀려오고 있었으니, 바로 아홉 번째 창립기념일이 다가오고 있었습니다. 회사의 창립기념일은 회사에도, 컬처팀에게도 가장 큰 행사입니다. 한 손에는 '창립기념일행사'와 한 손에는 '새 일하는 법 알리기'라는 과제를 들고 저글링을 하다가, 창립기념일 행사에서 새로운 문화를 알려보기로 했습니다.**전제는 이 문화가 새로운 것이 아니라, 이미 우리 안에 있는 문화임을 보여준다는 것이었어요.**그래서 자판기를 빌리기로 했습니다.자판기에서 우리는 물건을 살피고, 물건을 선택하고, 물건을 받는 경험을 합니다. 진열된 물건이 한정적일수록 물건을 고르는 고민도 깊어지죠. 이런 자판기의 속성을 활용하기로 했습니다. 창립기념일 행사장의 모습. 사옥을 둘러 자판기를 설치했다. 선물의 의미와 재미를 더해 어떤 아이템이 나오는지 모르도록 포장을 했다. ⓒNHN 먼저 첫 번째 자판기에서 ‘나의 플레이(직무)’가 무엇인지 고르게 했습니다. 경영지원부터 게임개발까지 총 6개의 선택지가 있었는데 선택에 따라 그 직군을 상징하는 피규어 키링을 드렸어요. 서로 일하는 모습은 다르지만, 하나의 문화로 함께 일하고 있다는 메시지를 담았습니다. 두 번째 자판기에서는 ‘가장 자신 있는 플레이 스타일’을 선택하게 했습니다. 마찬가지로 선택에 따라 각각 다른 키링이 나왔죠. **‘플레이 스타일에는 다섯 가지가 있다’고 직접 전하지 않고, 능동적으로 선택하게 함으로써 인식하게 했습니다.**이 의도가 닿았는지, 자판기 앞에서 '내가 잘 하는 것'을 고민하는 사람이 많았어요. ‘주도’라는 새로운 가치 역시 자연스럽게 받아들였습니다. 선택에 따라 다양한 아이템이 나왔기에 동료와 비교하는 재미도 있었죠. 같은 가치를 고르는 사람들끼리는 하이파이브를 하기도 했어요. 내가 완성한 키링. 첫 번째 자판기에서 나온 선물(직군을 상징하는 피규어 키링)과 두 번째 자판기에서 나온 선물(일하는 문화 5가지를 상징하는 앰블럼 키링)을 합치쳐 나만의 선물을 완성한다. ⓒNHN 그리고 한 켠에는, 동료에게 바라는 플레이 스타일을 투표하는 이벤트도 마련했습니다. 피규어 키링이 담겨 있던 볼을 이용한 건데요. ‘협업’이 1등을 차지했습니다. 기존 ‘일하는 방식’에서 협업은 ‘코퍼레이션(Cooperation)에 가까웠다. 하지만 새롭게 바뀐 ‘플레이 스타일’에서 협업은 ‘콜라보레이션(Collaboration)’을 뜻한다.업의 경계가 사라진 지금, 코퍼레이션은 기본이고 서로의 전문성과 전문성이 만나 놀라움을 만든다는 의미를 담았다. ⓒNHN 그 밖의 자판기들 앞에서 NHN의 창립기념일이 큰 행사라고 말했습니다. 이왕 자판기를 불러온 만큼 정말 다양한 자판기를 가져와 배치했습니다. 물건을 뽑는 자판기 말고도, 퀴즈를 풀어 선물을 받는 퀴즈 자판기, 도서관에 배치된 책의 문구가 나오는 ‘책 자판기’, 요즘 유행하는 포토 자판기도 준비했습니다. 퀴즈 자판기를 이용하는 즐거운 모습. 줄 서면서 나무위키로 NHN을 공부(?)하는 분이 있었다!선물을 못 받는 사람이 없도록 맞출 때까지 퀴즈를 주는 '독한 것'이었다. ⓒNHN 담당자(나)가 고생했던 책 자판기. 도서관에 비치된 책의 유명한 구절을 발췌하고 엑셀에 옮겼다.약 400권 정도로, 관절염은 오늘을 기억할 것이다. ⓒNHN 인기 많았던 포토 자판기. 세상 유행하는 ‘인싸 포즈’가 다 나와 릴스를 안 봐도 됐다. ⓒNHN 행사는 1일부터 4일까지 진행됐습니다. 8월, 야외에서의 행사에 지치기도 했지만, 뭐 힘을 냈죠! 한 달여가 지난 지금, 가방에 키링을 달고 회사에 오는 분들을 종종 봅니다. 기분이 좋죠. 이때를 알고, 그때 그리 힘이 났나 봅니다.규모가 큰 행사에 빌어 새 일하는 문화를 알리는 과제를 해결했지만, 이를 실천으로 이어야 하는 다음 단계가 남아 있습니다. 그 일도 ‘굿 플레이’가 될 수 있도록 저를 응원해봅니다. 9OOD PLAY ⓒNHN