성장을 이끄는 핵심가치 피드백

오랜만에 글을 씁니다. 해외 출장, 여름휴가, 코로나 확진 등등의 다양한 핑계 때문에 지난달에는 글을 쓰지 못했네요... 스스로 반성합니다. 사실 글을 쓸 소재도 떨어진 것 같아서 그동안 글을 못 쓰고 있었습니다. 어떤 내용을 써볼까 하다가 이번에는 채용 업무와는 좀 다른 커리어에 대한 내용으로 써보려고 합니다.저는 HR의 업무 영역에서 HRD와 채용을 제외하고는 다른 업무는 많이 해보지 않았습니다. 채용은 어느새 4년차를 꽉 채워가게 되었구요. 4년간 힘든 일, 지겨운 일도 많았지만 재밌고 보람된 일도 꽤나 많았던 것 같습니다. 길다면 길고 짧다면 짧은 기간이지만, 이 기간 동안 지치지 않고 채용업무를 계속하게 된 직무의 매력 포인트가 뭘까 하고 곰곰이 생각해 봤습니다. 생각해보니 아래 정도의 이유가 있을 것 같습니다. 1. 성과가 명확한 편이다.. 지원부서에서 이만큼 성과가 명확한 업무도 많이 없을 것 같습니다. 적합한 사람을 뽑아오면 그것이 담당자의 명확한 성과이기 때문입니다. 물론 직접 리쿠르팅을 하지 않는 분들도 있고, 인력 확보 자체보다는 프로세스 개선이나 브랜딩 등으로 성과를 평가받는 분들도 있겠지만 궁극적인 성과는 누가 봐도 확실합니다.2. HR 직무 중에서 욕을 안 먹는 편이다.. HR은 회사를 대신해서 직원들에게 욕을 먹는 경우가 굉장히 많습니다. 어쩔 수 없이 사측의 입장을 대변해서 업무를 하다 보니 공공의 적이 되기 일쑤입니다. 블라인드만 가봐도 절반 정도는 HR에 대한 불만과 욕들이죠. 그중에서 그래도 채용은 욕을 덜 먹는 편입니다. 어찌 되었던 직원을 뽑아서 배치해 주는 것은 해당 부서에는 도움이 되는 일이기 때문이죠. 평가/보상, 제도기획은 아무리 잘해도 누가 칭찬해주지 않지만, 좋은 사람 뽑아주면 현업에서는 많이 고마워합니다.3. 담당자의 자유도가 높은 편이다.. 성과가 명확한 편이다 보니, 보여주는 성과만 확실하다면 담당자가 과정상에서 어떤 짓을 하더라도 어느 정도는 수용해주는 편입니다. 사람을 직접 찾고, 적절한 플랫폼을 선택하고, 후보자에 대한 의견을 개진하고, 채용 콘텐츠를 제작하고... 이러한 업무들에서 담당자가 직접 개입하여 다양한 의견을 제시해 볼 수 있습니다. 이러한 장점이 있지만, 채용 업무를 오랜 기간 하는 것을 싫어하는 분들도 꽤나 많습니다. 특히 대기업의 경우 잠깐 거쳐가는 업무 정도로 생각하지, 장기간 커리어를 만들어가는 것을 선호하지 않는 사람이 많습니다. 실제로 회사에 HR신입사원 면접을 보게 되면 타 회사에서 채용업무만 하고 있는데, 커리어 전환을 하기 위해서 지원했다는 지원자도 종종 봤습니다.다양한 이유가 있겠지만, 아무래도 가장 큰 이유는 반복성/단순 업무의 연속에 따른 경력/전문성이 정체된다는 느낌이지 않을까 싶습니다. 채용업무의 근본은 아무리 기술이 발전한다고 해도 휴먼터치가 필요한 노가다성 업무입니다. 그러다 보니 써칭/후보자 컨택/일정 조율 등의 유사한 업무의 사이클을 계속해서 돌리게 됩니다. 처음에 할 때는 이러한 업무도 재밌지만, 경력이 쌓이면서 이러한 일만 하다 보면 내가 앞으로도 이 업무를 계속하는 게 맞나? 하는 의문이 충분히 들 수 있을 것 같습니다. 단순 코디네이션에서 어떻게 해야 다음 단계로 넘어갈 수 있을지 고민이 되는 거죠.그래도 이 업무에 대해 장점이 더 많다고 생각하고 애정이 있는 분들도 많은 것 같습니다. 저도 마찬가지구요. 그래서 저도 제 향후 커리어를 생각해보면서 어떤 전문성을 키우면 좋을지를 한 번 정리해봤습니다. 참고할 자료가 많지는 않아서 주변에 해당 업무를 잘하고 있는 분들의 장점을 한 번 생각해보면서 적었습니다. 1. 모집의 영역. 채용의 가장 앞 단계인 모집에 대한 전문성입니다. 여기서도 크게 2가지로 나누면 채용 브랜딩과 써칭/인게이징의 영역이 있겠네요. 채용 브랜딩은 다들 아시다시피 회사를 채용 관점에서 알리기 위한 브랜딩과 각종 홍보 활동을 기획하고 운영하는 업무입니다. 특히 회사 이미지가 가장 중요한 신입사원채용이 해당 업무의 꽃이라고 볼 수 있겠습니다. 마케팅에 대한 감각이 필요해서 최근에는 마케터 출신 분들도 꽤 많이 본 것 같네요.- 써칭/인게이징은 각종 플랫폼을 통해 후보자를 찾고 네트워크를 유지하여 소속회사에 지원하게 만들 수 있는 업무입니다. 과거에는 헤드헌터분들이 하셨던 업무지만, 이제는 회사를 대표해서 내부 리쿠르터들이 이 업무를 많이들 수행합니다. 반복적인 업무이지만 사람에 대한 꾸준한 관심, 인내심, 직무에 대한 명확한 이해 등이 필요하겠네요.2. 선발의 영역. 어떻게 하면 좋은 사람을 선발할지 프로세스를 설계하는 업무입니다. 채용 프로세스 기획, 면접 프로세스 설계, 인적성검사 도입, 선발기준 고도화, 면접관 교육 등이 있습니다. 사실 하루하루 채용이 급한 스타트업 같은 곳보다는 어느 정도 여유가 있는 대기업군에서 해당 업무를 해 볼 수 있습니다. 매년 하는 업무가 아닐 수 있고, 채용담당자가 해볼 수 있는 대표적인 기획성 업무여서 가능하다면 꼭 해보는 것을 추천합니다.3. 프로세스 관리의 영역. 채용 전체 프로세스를 기획하고 점검하는 업무입니다. 채용 시스템 관리, 대시보드 만들기, 후보자 경험 관리하기 등이 있습니다. 해당 업무의 필요성을 못 느끼는 곳도 있어서 어느 정도 다른 업무가 고도화가 된 경우에 경험해 볼 수 있습니다.- 채널별 유입률/지원자수/합격율 등의 데이터를 분석하여 문제점을 찾고 개선하는 것도 해당 업무에 포함됩니다.4. Business Partner의 영역. 채용에 대한 이슈를 선제적으로 발굴하고 대응하는 업무입니다. 통상 해당 영역은 정형화되어 있지는 않기 때문에 현업에 대한 높은 이해도와 기획력이 있어야 제대로 해 볼 수 있는 것 같습니다.- Tech채용의 경우는 해당 영역의 전문성에 따라 담당자의 수준이 확연히 차이가 날 듯합니다. 기술에 대한 전반적이 이해도가 높을수록 현업과 원활한 대화를 하면서 진정한 채용 파트너가 될 수 있기 때문입니다. 실제로 개발자 출신분들이 해당 영역에서는 꽤나 유리합니다. 비전공자 Tech채용담당자분들이 따로 시간 내서 공부들을 많이 하는 것으로 알고 있습니다.5. 짬의 영역. 글로 설명하기도 어렵고, 남들이 대체하기도 어려운 짬이 필요한 업무들이 있습니다. 사람에 대한 자신만의 인사이트 만들기, 후보자 처우 협상에 대한 노하우, 타 채용담당자들과 네트워킹 구축하기 등이 있겠네요. 짬이 차야만 가질 수 있는 자신만의 무기는 하나씩은 가지고 있는 것이 여러모로 도움이 되는 것 같습니다.채용업무는 앞으로 더욱 고도화될 것이라고 생각합니다. 그렇기 때문에 자신만의 전문성을 갖춘다면 회사 내외부에서 자신만의 확고한 커리어를 구축할 수 있을 것입니다. 대신 계속해서 반복성/단순 업무만 하고 있다면 본인이 의식해서라도 다른 업무 영역을 찾고 시도할 필요는 있어 보입니다. 자신의 커리어는 본인이 만들어가는 것이니까요.

돌이킬 수 없는 시대의 흐름 = 근무유연화 얼마 전 링크드인에서 2022년 Talent trend report를 배포하였다.한 해 동안 링크드인의 자체 데이터를 기준으로, 채용시장 글로벌 트렌드를 분석하고 제공하는, 이 자료에서 첫 번째 키워드로 내세운 것은 바로 ‘Flexibility(근무유연화)’이다.링크드인은 ‘근무유연화’를 채용브랜딩 자료로 활용한 사례가 전년대비 무려 343% 가량 상승하였다고 밝혔다.분명, 근무유연화의 흐름은 코로나 팬데믹의 등장과 함께 가속화된 경향이 있었다. 그리고 많은 사람들은 코로나의 영향이 줄어 들수록, 점차 출근 중심의 근무 제도로 회귀 될 것이라고 예상하기도 하였다. 2~3개월 전 세계적으로 확진자 발생 수가 주춤하던 시기에는 한국뿐만 아니라, 실리콘 벨리의 다수 기업들에서도, 현 시점을 엔데믹의 시작점으로 판단하고 직원들의 재택근무 철회 및 복귀를 명령하기도 하였다.그러나 이러한 복귀 작업이 모두가 뜻한 대로 깔끔하게 진행되는 모양새는 아닌 듯 하다. 이미 근무유연화를 접해본 직원들은 다시금 엄격한 출근 제도와 기존의 근태 제도권 안으로의 복귀를 거부하는 태도를 보였고, 급기야 몇몇 기업들은 재택근무 철회를, 도로 다시 철회하는 해프닝을 연출하기도 했다.이런 와중에, ‘대퇴사의 시대’라고 불릴 정도로 이직이 활발히 이루어지고 있으며 다수의 기업이 구인의 어려움을 호소하고 있다. 이와 같은, 불경기와 구인난이 병존하는 아이러니한 채용 시장 동향을 보고 있으면, 기업보다는 구직자들이 주도권을 잡고 있는 것 같다는 느낌을 받는다.결과적으로, 적어도 구직자들이 Key를 잡고 있는 현 상황에서, 어쩌면 우리 모두가 ‘근무유연화’라는 이미 돌이킬 수 없는 시대의 흐름에 탑승해 버린 것은 아닐까 싶다. 근무시간의 개념이 무너지다. 불과 10여년 전만해도 근무시간은 조직관리에 상당히 중요한 요소였다. 오늘날의 근무시간 이슈는 주로 주 52시간 제도와 맞물린 노무적 이슈나, 연장근로수당과 같은 보상 이슈와 관련되는 경우가 많으나, 과거에는 근무시간을 개인 생산성 측면과 근무태도 측면으로 연결하여 파악하려는 경향이 강하였다. 심지어, ‘근태점수’를 항목화 하여 개인의 평가지표에 포함하는 경우도 비일비재 하였다.하지만 재택근무, 유연근무의 확산과 함께, 기업이 개별 직원의 근무시간을 기술적으로 측정하는 것이 점점 어려워지기 시작하였다. 출퇴근 스케쥴링, 온라인 출퇴근 시스템 구축, 메타버스 활용 등 각종 방안 등이 시도 되고는 있으나, 사람의 머릿속을 통제하는 것이 불가능한 이상, 사무실에 없는 직원들의 근무 태도나 집중도를 체크한다는 것 자체가 어쩌면 탁상공론처럼 느껴지기도 한다.이렇게 된 이상, 근태를 초월하는 상태에서 기업의 생산성을 담보할 수 있는, 기업 나름의 생존 방안이 필요해 보이는데, 점점 더 많은 기업들은 근태보다는 성과 관리에 집중하려는 시도를 보이고 있다. 당연한 귀결일지 모른다. 사실, 당초에 기업이 희망하던 것은 성과 관리이지, 정확한 근태 관리가 아니기 때문이다. 어쩌면 꼬리에 꼬리를 무는 뫼비우스의 띠와 같은 회사와 직원 간의 근태 관리의 프레임을 성과 관리 측면으로 전환시키는 것이가장 현실 적이자 건설적인 방안이 아닐까 싶다. 근무유연화 시대에 성과 관리가 추구해야 할 모습 앞으로의 성과 관리는 재택근무와 유연근무제를 모두 감안하지 않을 수 없다. 여기에서의 핵심은 '눈에 보이지 않는 직원들의 성과를 관리하고 평가할 수 있는 환경과 문화를 어떻게 구축하는가.'이다.이러한 관점에서 기업에서는 다음의 모습들을 추구해야 한다. 실무 팀장이 중심이 되는 성과 관리 비대면 근무 중심의 체제에서는 상대적으로 전사 단위의 업무적 유대를 기대하기가 용이하지 않을 가능성이 높다. 이럴수록, 가장 작은 단위의 성과 집단에서부터 집중할 필요가 있다. 특히 한국 사회에서는 아직까지는 대부분의 기업이 팀제를 유지하고 있는 만큼, 팀 단위의 성과에 집중하고, 팀 안에서의 밀도 있는 유대를 더욱 강화시킬 필요가 있다. 아마도 팀보다 거리감이 있던 상위 레벨의 그룹, 실, 부서 레벨의 리더와 실무 단의 개개인 직원들 간 거리는 더더욱 멀어질 가능성이 크다.따라서, 팀의 리더인 팀장의 역할이 더욱 강조된다. 조직에서는 이러한 팀장의 역할을 극대화 할 수 있도록, 성과 관리 프로세스를 팀장 중심으로 재편하고, 그만큼 강한 권한 위임을 부여할 수 있어야 한다. 또한 팀장급 리더들과 성과 관리 필요성에 대한 충분한 공감대를 수시로 형성해야 하고, 팀장들의 성과 관리를 돕기 위한 다양한 지원을 아끼지 않아야 한다. 소통 시스템을 구성할 것 HR부서에서는 팀장 중심 성과 관리를 돕기 위한 지원으로, 사내 성과 관리 목적의 소통 플랫폼을 구성할 필요가 있다. 사실 리더들의 입장에서는 뜬금없이 하루아침에 성과 관리의 중요성을 피력하며 구성원들과 대화를 시작 하기가 여간 쉽지 않다. 따라서 회사 차원에서 나름의 멍석을 깔아 줄 필요가 있다. 예를 들어, 예산이 허용된다면 성과 관리 외부 SaaS 플랫폼을 도입하거나, 특별한 예산이 없더라도 잘 구성된 공식적인 스프레드시트, 엑셀 양식 등을 제공하는 것이 좋다. 뿐만 아니라, 사내 정기 1on1 가이드를 배포하거나, 비대면 성과 관리 협업 플랫폼을 지원한다 던지, 성과 달성과 관련한 전사적 이벤트(OKR파티 등)를 구성하는 등의 활동을 마련 하는 것이 도움이 될 수 있다. 내부 모니터링 체계 마련 회사 입장에서는 구성원들이 눈에 보이지 않는 만큼, 성과 관리가 현장에서 어떻게 이루어지고 있는지 더욱 면밀히 파악할 수 있는 점검 체계를 구축할 필요가 있다. 성과 관리 툴이나 협업툴이 있는 경우에는 HR부서에서 주기적 Admin 데이터와 운영 피드백들을 분석하고, 전사적인 목표 진척 현황을 점검하여 구성원들에게 제공할 필요가 있다. 특히 의사결정권자들에게 운영현황을 요약하고 특이사항 등을 보고하는 정기 프로세스를 병행하여 진행한다면, 성과 관리 환경을 조기에 안정화 시키는데 더욱 도움이 될 수 있다. 이러한 점검 시스템을 통하여 조직 차원의 성과 관리 밀도를 높이고, 구성원의 공감대를 이끌어 내는 노력이 동시에 이루어져야 한다. 구성원의 성장을 잊지 않을 것 성과 관리 작동의 기본적인 요건 중 하나는 그 주체인 구성원이 주인공이 될 수 있도록 하여야 한다는 점이다. 구성원으로 하여금 성과 관리 프로세스의 효능감을 느끼게 할 수 있다면, 이 보다 빠른 성과 관리의 왕도가 없을 것이다. 닐 도쉬, 린지 맥그리거의 저서, ‘무엇이 성과를 이끄는가’를 인용하면, 개인 차원의 동기부여를 이끄는 가장 효과적 요인은 ‘일의 즐거움, 의미, 성장’이다. 따라서, 조직에서는 성과 달성과 동시에 직원 개개인이 일의 의미와 성장을 느낄 수 있도록 제도 곳곳에 장치를 마련할 필요가 있다. 이를 위해, 성장과 관련된 진단 요소나 상호 피드백 절차를 성과 관리 시스템에 녹이는 방법을 추천해 볼 만 하다. 변화관리 차원으로 접근 할 것 구성원의 입장에서는 근무 제도의 변화, 성과 관리의 변화, 이 모든 것이 변화로 느껴진다. 보통 변화관리 단계는 해빙, 변화, 재결빙(Lewin's Change Model)등과 같은 일정 과정을 거쳐 이루어진다. 초기에 변화를 만들어가는 과정에서는 마치 얼어붙은 것처럼 모든 활동과 철학에 대한 구성원의 저항과 냉소가 있을 수 있다. 이러한 반응은, 변화 과정에서의 당연한 반응으로 인정하고, 회사의 목적과 구성원으로서 가질 수 있는 이점을 명확하고 지속적으로 홍보함으로써, 오해를 해소하고 수용성을 높힐 수 있도록 해야 한다. 이를 위해서는, 구성원과 많은 소통과 피드백, 그리고 반복적 개선 외에는 특별한 왕도는 없는 듯 하다. 근무유연화는 장기적 관점에서는 기회일 수 있으나, 당장의 시점에서 회사에게는 위기일 가능성이 높아 보인다. 적어도 우리 대다수는 아직 충분히 연습 되지 않았기 때문이다. 지금 이순간도 재택근무를 시행하는 일부 사업장 안에서는 하루하루 생산성이 떨어지고 있을 수 있다.기업의 생존 방법에는 여러가지 조건이 있겠으나, 누구도 부인할 수 없는 조건 중 하나는 '기업은 곧 성과를 내야 존재할 수 있다.'는 점이다. 어쩌면 끝이 없을 수 있는 유연한 근무 시스템 안에서도 성과를 관리 할 수 있는 방법을 찾는 것은 기업뿐만 아니라 우리 구성원 모두에게 생존전략으로서의 의미가 않을까 생각한다.