‘일하는 문화’, 자판기로 뽑아주세요!
인살롱
인살롱 ・ 2022.09.04
2022년 8월 1일, 회사는 아홉 번째 창립기념일을 맞았습니다. 이날 사옥에는 여러 대의 자판기가 준비됐는데요. 자판기 안에 ‘일하는 문화’를 담았습니다. 그 과정의 고민을 공유합니다.
코로나19 방역지침이 완화되면서 회사는 재택근무를 종료하고, 출근을 공지했습니다. 동시에 새로운 근무제도를 도입했어요. 집중근무시간인 ‘코어타임’을 폐지하고, 월 근로시간을 채우면 나머지는 쉬는 ‘오프데이’를 신설했죠. 그리고 수요일에서 금요일로 리모트워크의 날을 옮겼습니다.. 출근해 한 공간에서 일하더라도 개인의 근무자율성을 극대화한다는 취지
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돌이킬 수 없는 유연근무 시대에서 성과관리가 나아가야 할 방향
돌이킬 수 없는 시대의 흐름 = 근무유연화
얼마 전 링크드인에서 2022년 Talent trend report를 배포하였다.한 해 동안 링크드인의 자체 데이터를 기준으로, 채용시장 글로벌 트렌드를 분석하고 제공하는, 이 자료에서 첫 번째 키워드로 내세운 것은 바로 ‘Flexibility(근무유연화)’이다.링크드인은 ‘근무유연화’를 채용브랜딩 자료로 활용한 사례가 전년대비 무려 343% 가량 상승하였다고 밝혔다.분명, 근무유연화의 흐름은 코로나 팬데믹의 등장과 함께 가속화된 경향이 있었다. 그리고 많은 사람들은 코로나의 영향이 줄어 들수록, 점차 출근 중심의 근무 제도로 회귀 될 것이라고 예상하기도 하였다. 2~3개월 전 세계적으로 확진자 발생 수가 주춤하던 시기에는 한국뿐만 아니라, 실리콘 벨리의 다수 기업들에서도, 현 시점을 엔데믹의 시작점으로 판단하고 직원들의 재택근무 철회 및 복귀를 명령하기도 하였다.그러나 이러한 복귀 작업이 모두가 뜻한 대로 깔끔하게 진행되는 모양새는 아닌 듯 하다. 이미 근무유연화를 접해본 직원들은 다시금 엄격한 출근 제도와 기존의 근태 제도권 안으로의 복귀를 거부하는 태도를 보였고, 급기야 몇몇 기업들은 재택근무 철회를, 도로 다시 철회하는 해프닝을 연출하기도 했다.이런 와중에, ‘대퇴사의 시대’라고 불릴 정도로 이직이 활발히 이루어지고 있으며 다수의 기업이 구인의 어려움을 호소하고 있다. 이와 같은, 불경기와 구인난이 병존하는 아이러니한 채용 시장 동향을 보고 있으면, 기업보다는 구직자들이 주도권을 잡고 있는 것 같다는 느낌을 받는다.결과적으로, 적어도 구직자들이 Key를 잡고 있는 현 상황에서, 어쩌면 우리 모두가 ‘근무유연화’라는 이미 돌이킬 수 없는 시대의 흐름에 탑승해 버린 것은 아닐까 싶다.
근무시간의 개념이 무너지다.
불과 10여년 전만해도 근무시간은 조직관리에 상당히 중요한 요소였다. 오늘날의 근무시간 이슈는 주로 주 52시간 제도와 맞물린 노무적 이슈나, 연장근로수당과 같은 보상 이슈와 관련되는 경우가 많으나, 과거에는 근무시간을 개인 생산성 측면과 근무태도 측면으로 연결하여 파악하려는 경향이 강하였다. 심지어, ‘근태점수’를 항목화 하여 개인의 평가지표에 포함하는 경우도 비일비재 하였다.하지만 재택근무, 유연근무의 확산과 함께, 기업이 개별 직원의 근무시간을 기술적으로 측정하는 것이 점점 어려워지기 시작하였다. 출퇴근 스케쥴링, 온라인 출퇴근 시스템 구축, 메타버스 활용 등 각종 방안 등이 시도 되고는 있으나, 사람의 머릿속을 통제하는 것이 불가능한 이상, 사무실에 없는 직원들의 근무 태도나 집중도를 체크한다는 것 자체가 어쩌면 탁상공론처럼 느껴지기도 한다.이렇게 된 이상, 근태를 초월하는 상태에서 기업의 생산성을 담보할 수 있는, 기업 나름의 생존 방안이 필요해 보이는데, 점점 더 많은 기업들은 근태보다는 성과 관리에 집중하려는 시도를 보이고 있다. 당연한 귀결일지 모른다. 사실, 당초에 기업이 희망하던 것은 성과 관리이지, 정확한 근태 관리가 아니기 때문이다. 어쩌면 꼬리에 꼬리를 무는 뫼비우스의 띠와 같은 회사와 직원 간의 근태 관리의 프레임을 성과 관리 측면으로 전환시키는 것이가장 현실 적이자 건설적인 방안이 아닐까 싶다.
근무유연화 시대에 성과 관리가 추구해야 할 모습
앞으로의 성과 관리는 재택근무와 유연근무제를 모두 감안하지 않을 수 없다. 여기에서의 핵심은 '눈에 보이지 않는 직원들의 성과를 관리하고 평가할 수 있는 환경과 문화를 어떻게 구축하는가.'이다.이러한 관점에서 기업에서는 다음의 모습들을 추구해야 한다.
실무 팀장이 중심이 되는 성과 관리
비대면 근무 중심의 체제에서는 상대적으로 전사 단위의 업무적 유대를 기대하기가 용이하지 않을 가능성이 높다. 이럴수록, 가장 작은 단위의 성과 집단에서부터 집중할 필요가 있다. 특히 한국 사회에서는 아직까지는 대부분의 기업이 팀제를 유지하고 있는 만큼, 팀 단위의 성과에 집중하고, 팀 안에서의 밀도 있는 유대를 더욱 강화시킬 필요가 있다. 아마도 팀보다 거리감이 있던 상위 레벨의 그룹, 실, 부서 레벨의 리더와 실무 단의 개개인 직원들 간 거리는 더더욱 멀어질 가능성이 크다.따라서, 팀의 리더인 팀장의 역할이 더욱 강조된다. 조직에서는 이러한 팀장의 역할을 극대화 할 수 있도록, 성과 관리 프로세스를 팀장 중심으로 재편하고, 그만큼 강한 권한 위임을 부여할 수 있어야 한다. 또한 팀장급 리더들과 성과 관리 필요성에 대한 충분한 공감대를 수시로 형성해야 하고, 팀장들의 성과 관리를 돕기 위한 다양한 지원을 아끼지 않아야 한다.
소통 시스템을 구성할 것
HR부서에서는 팀장 중심 성과 관리를 돕기 위한 지원으로, 사내 성과 관리 목적의 소통 플랫폼을 구성할 필요가 있다. 사실 리더들의 입장에서는 뜬금없이 하루아침에 성과 관리의 중요성을 피력하며 구성원들과 대화를 시작 하기가 여간 쉽지 않다. 따라서 회사 차원에서 나름의 멍석을 깔아 줄 필요가 있다. 예를 들어, 예산이 허용된다면 성과 관리 외부 SaaS 플랫폼을 도입하거나, 특별한 예산이 없더라도 잘 구성된 공식적인 스프레드시트, 엑셀 양식 등을 제공하는 것이 좋다. 뿐만 아니라, 사내 정기 1on1 가이드를 배포하거나, 비대면 성과 관리 협업 플랫폼을 지원한다 던지, 성과 달성과 관련한 전사적 이벤트(OKR파티 등)를 구성하는 등의 활동을 마련 하는 것이 도움이 될 수 있다.
내부 모니터링 체계 마련
회사 입장에서는 구성원들이 눈에 보이지 않는 만큼, 성과 관리가 현장에서 어떻게 이루어지고 있는지 더욱 면밀히 파악할 수 있는 점검 체계를 구축할 필요가 있다. 성과 관리 툴이나 협업툴이 있는 경우에는 HR부서에서 주기적 Admin 데이터와 운영 피드백들을 분석하고, 전사적인 목표 진척 현황을 점검하여 구성원들에게 제공할 필요가 있다. 특히 의사결정권자들에게 운영현황을 요약하고 특이사항 등을 보고하는 정기 프로세스를 병행하여 진행한다면, 성과 관리 환경을 조기에 안정화 시키는데 더욱 도움이 될 수 있다. 이러한 점검 시스템을 통하여 조직 차원의 성과 관리 밀도를 높이고, 구성원의 공감대를 이끌어 내는 노력이 동시에 이루어져야 한다.
구성원의 성장을 잊지 않을 것
성과 관리 작동의 기본적인 요건 중 하나는 그 주체인 구성원이 주인공이 될 수 있도록 하여야 한다는 점이다. 구성원으로 하여금 성과 관리 프로세스의 효능감을 느끼게 할 수 있다면, 이 보다 빠른 성과 관리의 왕도가 없을 것이다. 닐 도쉬, 린지 맥그리거의 저서, ‘무엇이 성과를 이끄는가’를 인용하면, 개인 차원의 동기부여를 이끄는 가장 효과적 요인은 ‘일의 즐거움, 의미, 성장’이다. 따라서, 조직에서는 성과 달성과 동시에 직원 개개인이 일의 의미와 성장을 느낄 수 있도록 제도 곳곳에 장치를 마련할 필요가 있다. 이를 위해, 성장과 관련된 진단 요소나 상호 피드백 절차를 성과 관리 시스템에 녹이는 방법을 추천해 볼 만 하다.
변화관리 차원으로 접근 할 것
구성원의 입장에서는 근무 제도의 변화, 성과 관리의 변화, 이 모든 것이 변화로 느껴진다. 보통 변화관리 단계는 해빙, 변화, 재결빙(Lewin's Change Model)등과 같은 일정 과정을 거쳐 이루어진다. 초기에 변화를 만들어가는 과정에서는 마치 얼어붙은 것처럼 모든 활동과 철학에 대한 구성원의 저항과 냉소가 있을 수 있다. 이러한 반응은, 변화 과정에서의 당연한 반응으로 인정하고, 회사의 목적과 구성원으로서 가질 수 있는 이점을 명확하고 지속적으로 홍보함으로써, 오해를 해소하고 수용성을 높힐 수 있도록 해야 한다. 이를 위해서는, 구성원과 많은 소통과 피드백, 그리고 반복적 개선 외에는 특별한 왕도는 없는 듯 하다. 근무유연화는 장기적 관점에서는 기회일 수 있으나, 당장의 시점에서 회사에게는 위기일 가능성이 높아 보인다. 적어도 우리 대다수는 아직 충분히 연습 되지 않았기 때문이다. 지금 이순간도 재택근무를 시행하는 일부 사업장 안에서는 하루하루 생산성이 떨어지고 있을 수 있다.기업의 생존 방법에는 여러가지 조건이 있겠으나, 누구도 부인할 수 없는 조건 중 하나는 '기업은 곧 성과를 내야 존재할 수 있다.'는 점이다. 어쩌면 끝이 없을 수 있는 유연한 근무 시스템 안에서도 성과를 관리 할 수 있는 방법을 찾는 것은 기업뿐만 아니라 우리 구성원 모두에게 생존전략으로서의 의미가 않을까 생각한다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2022.09.05 임파워먼트와 자율좌석제 (Empowerment & Free seating)
임파워먼트 empowerment 는 구성원에게 업무 재량을 위임하고 자주적이고 주체적인 체제 속에서 구성원과 조직의 의욕 및 성과를 이끌어내기 위하여 권한을 부여하고 이양하는 것을 의미합니다. 즉 리더 Leader 가 업무 수행에 필요한 ① 책임 Responsibility 과 ② 권한 Power , ③ 자원 Resource 에 대한 통제력을 부하 직원에게 배분하거나 공유하는 것입니다. 임파워먼트 empowerment 는 사대과차부 호칭을 폐지하고 매니저/프로 등의 공동 호칭을 사용하는 것과 같이 수평적인 조직문화가 지향되면서 더욱 강조되고 있습니다.
임파워먼트 empowerment 가 HR 내부에서 많이 언급되기 시작한 것은 역시나 경영학 교과서에 실리고나서부터입니다. 많은 연구와 Best Practice 가 임파워먼트 empowerment 의 효용성을 증명하였기 때문입니다.GE의 Town Hall Meeting 은 해결해야 할 문제를 제시하고, 직원들이 토론을 통해 다양한 대안을 강구한다는 점에서 임파워먼트 empowerment 의 한 예라고 할 수 있습니다.리츠칼튼 Ritz-Carlton 의 “고객만족을 위해서라면 2,000달러 한도 내에서 지출하셔도 됩니다”의 경우는 좀 더 직관적으로 임파워먼트 empowerment 를 이해할 수 있는 사례입니다.특히 최근 고객중심 Customer Centric 사고와 디지털화 Digitalization 가 결합되면서 고객 니즈 대응을 위하여 구성원이 현장에서 "즉시" "직접" 의사결정할 수 있도록 하는 것이 기업 내부 프로세스 상으로도 기술상으로도 가능해졌습니다. 임파워먼트 empowerment 가 고객 최접점인 현장에서 그 효과성을 발휘하고 있고 기업들이 체감하고 있습니다.
임파워먼트 empowerment 는 그 성격 상 리더십 Leadership 과 동기부여 Motivation 와 연관된 연구와 사례들이 많습니다. 결국 어느 조직이나 리더의 역할이 조직의 성공과 실패의 원인이 되기 때문입니다. 특히 조직 내 소규모 조직의 리더십 Leadership 이 조직역량의 핵심이 되는 경우가 많습니다. 군대의 소대가 가장 대표적인 예시입니다. 흔히 소대장이라고 불리우는 초급장교 역량의 질이 해당 군의 역량으로 비치는 것도 그러한 이유 때문입니다.
2020년에 출간한 (대한민국 기준) ‘턴어라운드 Turn Around’는 임파워먼트 empowerment 에 대한 구체적이고 실증적인 사례와 저자 나름의 임파워먼트 empowerment 를 이행할 수 있는 기준을 밝히고 있습니다. 데이비드 마르케 함장은 문제투성이 꼴찌 핵잠수함 산타페함을 1등으로 만들었습니다. 거기에는 권한을 움켜지고 모든 것을 세세하게 지시하는 마이크로 매니징이 아닌 믿고 맡기는 임파워먼트 empowerment 로의 리더십 전환이 있었기 때문입니다.임파워먼트 empowerment 에 대한 단편적인 제도가 아닌 조직의 문화로 뿌리내린 현실적인 사례를 알고 싶은 분께 일독을 권합니다. (저는 출판사 직원 아닙니다. 아무런 관련 없어요 ^^) 흥미진진한 스토리는 스포일러를 피하기 위해 생략하도록 하겠습니다.이 책은 기대하는 것보다 좀 더 실천적인 면이 있습니다. 인상 깊었던 몇 가지를 꼽아보자면, (아마도 제게 많은 반성을 주는 부분이라 영감을 주는 것이 아닐까요)
목적을 밝힐 뿐, 어떻게는 말해주지 않아야 한다. 팀장이 할 수 있는 것은 의사소통 방식의 변화 뿐이다.
질문은 중요하다. 하지만 진정한 호기심을 가지고 질문해야 한다.
생각을 바꾸려하기 보다는 먼저 행동을 바꾼 다음 생각을 바꿔라.
팀원의 수동성을 비판하기 전에 주목할 것은 그 주고 받는 말의 내용 보다는 떠들썩한 분위기 그 자체이다.
설명하지 말고 입증하라.
모든 회의와 과업에서 메세지를 끈질기게 반복하는 것 말고 무슨 방법이 있는가.
마르케 함장은 팀원을 Leader - Follower 로 보는 시각에서 동일한 Leader로 보는 Leader -Leader의 시각으로 바꿔야 한다고 말합니다. 임파워먼트 empowerment 를 시행하는 리더 Leader 로서는 당연하다고 할 수 있습니다. VUCA라 불리우는 복잡한 경영환경 속에서 권한 Power 과 책임 Responsibility 이 점차 위임되고 있고 그러한 기업들이 성공하고 있는 것은 한 때의 트랜드가 아니라 현실이라 느껴지고 있습니다. 그런데 과연 임파워먼트 empowerment 가 미국이 아닌 우리 사회, 우리 조직에서 실제로 이행될 수 있을까요? 한번 현 조직에 빗대어 상상해보시기 바랍니다. 매우 독특하고 대체불가능한 역량을 가진 한 리더 Leader 의 실험이 아닌 조직자체에서 임파워먼트 empowerment 가 효과적으로 수행되어질 수 있을지 말입니다. 신입사원은 너무 만화 같을 수 있으니 꽉찬 대리급 또는 초임 과장 급이 사장님께 보고드리는 프로젝트의 PM을 맡아 업무를 진행하고 순간순간의 상황에 대한 의사결정을 하며 특히, 일정 금액 이상의 자금을 집행하는 상황을 말입니다. 이 상황이 "우리 회사네" 라고 느껴지신다면 섣부르지만 상대적으로 임파워먼트 empowerment 가 작동하고 있는 회사에 다니고 계시다고 말씀드리겠습니다."부럽습니다"컨설팅사의 경우는 업무체계상 프로젝트별로 임파워먼트 empowerment 가 이루어지게 됩니다. 프로젝트 중심으로 업무가 진행되는 경우에는 PM에게 임파워먼트 empowerment 가 제대로 실행되지 않으면 그 결과가 산으로 가기 마련입니다. 컨설팅사 외에도 최근 마케팅 Marketing 및 애자일 Agile 조직에서는 PO(Product Owner)를 중심으로 임파워먼트 empowerment 가 조직체계에서 이루어지는 사례들도 많이 나오고 있습니다. 임파워먼트 empowerment 를 목적으로 하든, 수평적 문화 정착을 목적으로 하든 우리나라에서도 많은 시도가 조직단위로 이루어지고 있습니다. 저 역시 전권을 위임받아 진행하는 프로젝트의 PM 역할을 1년에 1~2차례 수행해본 경험이 있습니다만 스텝영역이기에 가능하다고 생각합니다. 전사 차원으로 확대시키고자 노력하였지만 아직은 요원한 상태입니다. 임파워먼트 empowerment 에 대하여 지루하게나마 길게 이야기 한 것은 상상해보시기를 바래서 입니다. 남의 성공사례가 아닌 우리 조직에 임파워먼트 empowerment 가 있으려면 무엇이 필요할까요? 임파워먼트 empowerment 를 위해서는 이를 실행하고자 하는 의지를 가진 리더 Leader 는 필수적입니다. (HR은 항상 사장님의 강한 지원을 바라고 있습니다. 그 외에는 새롭게 무언가를 시도할 힘이 없기 때문이겠죠?) 그 외에도 주어진 권한을 활용하여 성과를 내고자 하는 의지와 능력을 구성원이 지니고 있어야 합니다. 또한 조직에서 한 조직만 시도한다면 실패할 가능성이 큽니다. 핵잠수함과 같이 독립되어 수 개월간 영향을 받지 않을 수 있는 환경이 아닌 이상 우리는 사내의 다른 부서로부터 이런저런 영향을 받기 때문입니다.무엇으로 시작하든 필요하다고 생각되는 요소는 아마도 모두 필요할 것입니다. 그 가운데 자율좌석제가 임파워먼트 empowerment 에 어떤 영향을 줄지 말씀드리고자 합니다. 자율좌석제라고 이름 붙이지만 그 운영방식에 따라 천차만별할 것입니다. 저희 회사의 자율좌석제를 예로 들자면, 매일 자리를 바꿔야하고, 3일째는 같은 층에서도 근무하지 못하는 자율좌석제입니다.팀장은 매일 팀원들의 출퇴근현황을 체크해야 합니다. 근태를 위한 것이 아닙니다. 업무배분을 위해서는 자연스럽게 확인할 수 밖에 없습니다. 근거리에 없는 팀원들에게 일을 배분하기 위해서는 현재 팀원들이 무엇을 하고 있는지, 기존 업무의 진도가 어디까지 나갔는지 확인해야 합니다. 이전에는 근거리의 팀원에게 쉽게 물어볼 수 있었던 부분도 시간과 장소를 잡아 미팅으로 진행해야 합니다. 할 일이 무척 많아졌습니다. 일정 이상 팀원에게 맡기지 않고는 팀을 운영할 수 없을 것입니다. 아니면 항상 야근이 따라다닐 것입니다. 주 40시간 근무제가 도입된 이후, 팀장들의 야근이 늘어난 것은 비단 저희 회사만은 아닌 것 같습니다.팀원은 팀장의 눈 아래서 벗어나 있습니다. 여유있게 느긋하게 시간을 보낼 수도 있을 것입니다. 하지만 얼마지나지 않아 깨닫게 됩니다. 우리 팀원들은 나에 대하여 공적이든 사적이든 많은 상황을 이해하고 있지만 다른 팀의 구성원들은 그것을 모른다는 것을 말입니다. 동료들의 눈이 더욱 무섭습니다. 무언가를 해야 합니다. 팀장님이 한 시간 후에 “홍길동의 율도국 건국(예를 들자면)” 건으로 미팅을 갖자고 제안합니다. 진행되었던 사항들을 정리하고 팀장님이 지적할만한 빈틈에 대한 디펜스 준비를 하고 미팅에 참여합니다.올 2월부터 도입한 자율좌석제로 인하여 벌어지고 있는 저희 회사의 한 단면입니다. 물론 폐해도 나타나고 있습니다. 팀원에 대한 통제권 부족을 문제 삼는 목소리도 있고, 다양한 이유로 다시 회귀하고자 하는 시도들도 나타나고 있습니다.그럼에도 분명히 조금씩 리더 Leader 의 권한 Power 이 위임되고 있습니다. 그 위임되는 일들이 어쩌면 작고 미시적인 일일지 모르지만 저는 임파워먼트 empowerment 가 시도되고 있고 점차 정착되고 있다고 생각합니다. 자율좌석제! 기회가 된다면 시도해볼만합니다.임파워먼트 empowerment 가 됩니다. 자율좌석제에 대한 자세한 이야기는 전편을 통해 확인해주시기 바랍니다.
상쿤 in 인살롱 ・ 2022.09.03 기본을 지키는 나라와 사람
국가의 시민의식젊은 여성이 혼자 해외 여행을 간다면, 안전하게 즐기며 여행을 할 수 있는 나라 중 1위와 우리나라는 어느 수준일까요? 여성 여행자에게 가장 안전한 나라는 '아일랜드'이고, 2위 오스트리아, 3위 노르웨이이고 우리나라는 34개국 중 19위라고 합니다.조사는 폭력 및 성폭력 피해 비율, 10만 명당 살해된 여성 비율, 안전 지수, 밤에 혼자 걷기 안전하다고 느끼는 정도, 가정폭력 비율, 양성평등 지표 등 7가지 지수가 반영되었다고 합니다.영어 회화가 매우 서툰 상태에서 튀르키예에 간 적이 있습니다. 식당 가는 길을 물어 보니, 알려 주는데 제가 잘 이해하지 못하니까 직접 앞장을 서서 식당까지 안내를 합니다.‘형제의 나라’라 하면서 이 식당에는 무엇이 맛있다는 말을 전하는 등 매우 친절합니다.일본의 거리는 매우 깨끗합니다. 공원을 걸으면서 휴지를 찾을 수가 없습니다.운동화를 사고 싶어 가게를 물었습니다. 근처에는 없고 지하철 타고 3번째 역에서 내려 상점가에서 사라고 친절하게 말합니다. 지하철을 타고 가 상점가에서 운동화를 파는 가게를 찾는데 보이지 않았습니다. 지나가는 학생에게 물으니, 가는 길이 복잡했습니다.학생은 밝게 웃으며 안내해주네요. 두 나라의 여행이 즐거울 수밖에 없었습니다.시골을 갔다가 기차를 타고 행신역에 내렸습니다. 이런저런 짐이 많은 상태에서 비가 많이 내려 택시를 기다리는데, 전부 예약 택시입니다. 줄을 서지 않는 상황이었고, 우산을 쓸 수 없어 정류장 안에 있는데, 일반 택시는 오는 길 정류장 앞에서 사람들이 올라 탑니다.앞에 와 기다리는 사람이 있는 것을 생각해 주는 마음이 없습니다. 10여분이 지나 기차를 타고 온 사람들이 다 타고간 다음, 택시를 탔습니다. 기사님이 화가 가득합니다. “무슨 일이 있어요?” 물으니 방금 전 내린 젊은이에 대한 불만을 말합니다. 택시를 탄 시간이 기차 탈 시간이 되지 않아 늦는다고 하니, “무조건 빨리 가라”, “신호등 무시하고 빨리 가라”, “앞 차 무시해라” 큰 소리로 “왜 이렇게 속도가 늦냐”며 화를 내더니, 역에 도착하자 마자 2분 남았다고 카드를 꺼내더니 빨리 계산해 달라며 소리치더니 계산이 끝나자 천천히 걸어가더랍니다.욕을 듣지 않은 것이 다행이라며 요즘 젊은이들이 무섭다고 합니다. 기본을 지키지 않는 사회입사하여 첫날 배운 교육은 ‘직장예절’이었습니다. 4개의 교과목으로 구성되어 있었습니다.첫 번째가 ‘인사하기’였습니다. 출근 시 인사부터 시작하여 명함 주기까지 여러 상황에서 인사하는 방법을 알려줍니다. 당시 강사는 인사를 할 때 반드시 고개를 숙이고 1초 이상 멈춘후 천천히 고개를 들라고 했습니다.두 번째가 ‘전화예절’이었습니다. 전화를 걸고 받을 때의 예절과 전화에 대한 상황 조치였습니다.세 번째는 ‘손님 응대’였습니다. 사전준비부터 음료 접대와 손님을 맞이하는 각종 상황, 손님의 난처한 요청 등에 대한 조치를 배웠습니다.네번째는 ‘수명과 보고’였습니다. 지시를 받을 때의 준비와 자세, 보고할 때의 방법과 여러 상황에 대한 조치법에 대한 내용이었습니다. 가정과 학교 교육을 제대로 받았다면, 배울 필요가 없는 교육이었지만, 이론뿐 아니라 실습을 하며 매우 철저히 배웠습니다.더 중요한 것은 입문교육 내내 배운 직장 예절을 실천하게 하고, 어겼을 때에는 혹독한 질책이 이어졌습니다. 이 회사에서 배운 ‘직장예절 교육의 핵심은 후공정, 뒷사람을 편하게 해줘라’였습니다.힘들고 어려움에 처한 사람을 못 본 체하고, 도움을 요청하는 손길에 매정하며, 정해진 룰이나 질서를 무시하고 자신의 이익만 추구한다면 나라와 사람들은 어떤 모습이 될까요?개인적 이유로 화가 난다고 무관한 사람에게 화풀이 하거나 심한 경우 큰 피해를 준다면 어떤 모습이 될까요? 강자만이 생존하는 논리로 약자를 괴롭히고 뺏고 못살게 하면 어떤 모습이 될까요?혹자는 기본을 지키지 않는 사소한 이슈를 너무 비약하여 상황을 악화하는 것 아니냐 말할 수 있습니다. 사소한 것을 지키지 못하거나 하지 않는 사람은 자신에게 이익이 된다면 그 어떠한 일을 할 가능성이 매우 높습니다. 양심의 부끄러움을 무시한 사람에게 양심에 따라 부끄럽지 않게 행동하라고 한들 지킬까요? 누가 지켜보거나 점검하고 평가하지 않아도 스스로 자율적이고 당연한 것으로 행하는 것이 기본 예절일 것입니다. 곤란해 하거나, 어려워하거나, 힘들어 하는 사람을 돕는 것이 기본입니다.어느 기업을 방문했을 때, 로비 안내 직원의 밝고 상냥하며 친절한 안내에 그 기업에 대한 호감도는 크게 상승할 것입니다.찾아가 도움을 주지 못하더라도, 기본을 지키는 것은 당연한 일입니다. 나아가 누군가 도움을 요청한다면, 기쁜 마음으로 도움의 손길을 내밀어 받는 사람들이 감사하는 마음을 갖도록 해야 합니다.너와 나의 친절하고 밝은 행동이 그 사람뿐 아니라 그 지역 나아가 국가의 격을 올리지 않을까요?
홍석환 in 인살롱 ・ 2022.09.04 [온보딩] 확장 단계의 스타트업의 온보딩 기획안 Part 1.프리보딩
안녕하세요, 인살롱 첫 게시물로 인사드리는 VTPL 인사팀의 HR Generalist 포지션을 담당하고 있는 이동연입니다. 원티드 앰버서더 5기에 참여해서 인살롱에 글을 기고할 기회가 주어져 영광입니다 :)어느덧 VTPL에 입사한 지 2년 반이 지났습니다. 그동안 HR 제너럴리스트 포지션으로서, 채용, HR 행정 업무, 급여, 노무 관리, 자산관리, 비품 관리, 정부 지원사업, 기타 소통 업무 등 넓은 범위의 업무를 처리하고, 경험하는 데 집중하였습니다. HR제네럴리스트 포지션 업무에 대한 내용은 다음 글에서 추가로 이야기하도록 하고 오늘은 본격적으로 온보딩 프로젝트에 대해서 집중해서 이야기해보려고 합니다.VTPL은 현재 40명 정도의 규모의 뷰티회사로 200인 사업장을 목표로 활발하게 확장을 위한 채용을 진행하고 있습니다. 그동안은 소규모의 인원이기 때문에 채용과 온보딩 보다는, 넓은 범위의 업무를 처리하는 데 집중했다면, 본격적으로 채용-온보딩 프로젝트를 맡게 되면서 어떻게 온보딩을 기획하고 운영해 나갈지 고민하고 있습니다. 타 회사 온보딩 담당자분과도 소통하고, 자료를 서칭하며 온보딩에 대한 레퍼런스를 찾고 VTPL에 맞는 방법을 적용하기 위해 노력하고 있습니다. 제가 기획한 온보딩 프로젝트가 다른 HR담당자분들께 도움이 되고자 이번 프로젝트를 글로 작성하게 되었습니다. 우선, HR에 관심이 있지만, 아직 취업 준비를 하고 계시거나 HR쪽으로 직무를 전환하고 싶으신 독자분들을 위해 온보딩 정의부터 짚고 본격적으로 프로젝트에 대해 소개해드리겠습니다..caption id="" align="aligncenter" width="656".aerial view of blue and white boat on body of water during daytime unsplash 이미지./caption.
온보딩이란?
온보딩이랑 영어로 '배에 탄다'는 뜻으로 신규 직원이 조직에 수월히 적응할 수 있도록 기업에서 안내하는 모든 과정을 뜻합니다. 다시 신입 직원들이 원활하게 직무를 수행할 수 있도록, 기업에 초기부터 잘 정착하고 업무에 적응할 수 있게끔 준비시키는 과정을 일컫는 용어입니다. 온보딩이 성공했을 경우 기업 조직문화에 빠르게 적응하고, 업무적 생산성을 향상 시킬 수 있는 기대효과가 있습니다. 그 외에도 신규 직원들의 이탈을 방지하고 유지율을 높일 수 있으며, 소속감을 고취하는 효과가 있습니다.
그동안의 온보딩 과정은?
스타트업의 1인 HR 담당자분들만 공감하실 내용이지만, 작은 기업 특성상 넓은 업무의 범위에 업무를 처리하는 데 치중되다 보니 온보딩을 체계적으로 해오지 못했습니다. 진행해왔던 온보딩 내용은 입사 전 입사 서류, 회사 위치에 대한 사전 안내와 입사 후 첫날 때 소프트웨어 설치 및 소개, 이용 방법에 대한 가이드, 회사 및 조직문화 소개, 오리엔테이션, 현업의 인수인계 정도로 온보딩 과정이 대부분 첫날에 마무리되었습니다. 신규 입사자 입장에서는 첫날에 한꺼번에 몰아서 설명을 듣다 보니, 이해되지 않는 부분들도 있고, 들어도 휘발되는 내용들도 많고, 어떤 부서가 있는지 등 회사 전체를 파악하는 데 시간이 걸릴 수 밖에 없는 온보딩이었습니다. 2020년 입사 때를 돌이켜보면, 이런 부분들에 대해 상세하게 안내할 수 있는 가이드가 있었으면 더 빠르게 회사에 적응할 수 있지 않았을까 하는 아쉬움이 컸습니다..caption id="" align="aligncenter" width="709".silver MacBook on desk unsplash 이미지./caption.
VTPL에서 기획하고 있는 온보딩은?
그동안 진행되던 온보딩의 아쉬움을 뒤로 하고, VTPL만의 온보딩 프로젝트를 신규로 기획하고 있습니다. 프로젝트의 목표는 상세한 매뉴얼과 가이드 제공을 통해 신규 입사자가 첫날 입사해서 회사에 대해 모르는 점이 없도록 모든 내용을 사전에 알려주기입니다. HR 담당자가 이것까지 알려주나? 싶을 정도로 세세하고 디테일하게 신규 입사자를 챙기는 것을 목표로 하고 있습니다. 입사 첫날에 단순히 끝나는 온보딩이 아닌, 오퍼를 수락한 시점부터 프리보딩부터 입사 첫날, 입사 일주일 후, 입사 한 달 후, 수습 기간 종료 시점까지 온보딩을 체계적으로 진행하여 하나부터 열까지 빠짐없이 꼼꼼하게 챙겨주기입니다. 우선적으로 이번 글은 온보딩 중 프리보딩 기획에 대해 정리해보았습니다.**<프리보딩 1단계 채용 후 입사 안내>프리보딩은 입사자가 최종 오퍼를 수락하는 순간부터, 입사일까지의 기간을 프리보딩이라고 합니다. 프리(pre)+온보딩으로, 프리보딩에 신경 쓰는 이유는 입사 전에 기업에 대한 정보를 제공해서 첫날부터 신규 입사자에게 소속감과 안정감을 주기 위함입니다. 여러분의 입사 첫날은 어떠셨나요? 입사 첫날을 떠올려보시면 많이 긴장되고, 어떻게 출근할지, 복장은 어떻게 입고 가야 할지, 엘리베이터는 어떻게 이용하는 건지 등 사소한 것들이 모두 낯설기만 한 날입니다. 예를 들면 VTPL은 현재 공유 오피스를 이용하고 있는데, 엘리베이터 1호기와 같은 경우는 1층부터 8층까지만 운행되기 때문에 2,3 호기를 이용해야 15층으로 올 수 있습니다. 물론 엘리베이터에 적혀있겠지만,신규 입사자 입장에서 출근 초행길에 사무실을 찾지 못한다는 불안감이 있을 수 있고 혹여라도 지각까지 하게 된다면, 입사 첫날부터 자신감이 하락하고 회사에 대한 부정적인 경험을 할 수 있습니다. 그런 일을 방지하고 출근부터 원활하게 잘 적응하게끔 하고자 미리 공유오피스 이용 방법, 엘리베이터 이용 방법 안내, 복장 관련 안내에 대한 내용을 이메일로 사전에 안내하기 단계를 추가하였습니다.<프리보딩 2단계 내부 소통&팀 사전 안내>신규 입사자의 입사 소식을 내부에 미리 알려서 신규 입사자가 입사할 부서에서 미리 준비할 수 있도록 이력서를 공유하고, 수습 평가 제도에 대해 사전 안내하고 있습니다. 수습 평가는 어떻게 진행되고, 어떤 항목을 평가할지 부서와 인사팀이 사전에 미리 협의하고, 어떤 목표를 설정하면 좋을지 논의를 통해 평가서를 제작하고 있습니다. 수습 평가뿐만 아니라, 신규 입사자가 부서에 잘 적응할 수 있도록 도움을 주고, 업무에 대해 알려주고, 멘토 역할도 함께 수행할 수 있기를 기대하고 있습니다. 그 외에도 IT팀으로 업무용 노트북, 모니터 요청, 총무 담당자에게 명함 및 웰컴키트/비품 준비 요청을 미리 하여 신규 입사자를 위해 빠짐없이 준비할 수 있도록 기획하고 있습니다.신규 입사자에게는 팀에 대한 사전 안내 진행해보면 적응하는 데 도움이 되지 않을까? 라는 생각으로 팀원 사전 안내에 대한 자료도 제작 진행 중입니다. 팀원 소개, 사수가 될 사람, 부서 구성 등 필요 정보를 미리 제공하여 업무에 빠르게 적응할 수 있도록 하는 것이 목표입니다. 팀원 이름, 업무에 대해 간단하게 소개하는 글을 입사 전에 미리 전달 드릴 예정입니다. 그 외에도 조직도, 사무실 자리 배치도를 제공하여 업무에 필요한 부서를 찾아 빠르게 협업할 수 있도록 전체 직원 이름과 부서명, 담당하고 있는 업무 정보를 제공할 예정입니다.<프리보딩 3단계 필요 서류 입사 전 요청>**입사 서류는 다른 기업들도 마찬가지겠지만, 매번 입사 후 첫날에 일괄로 받았습니다. 생각보다 입사 첫날에 서류에 대해 궁금한 점이 많으신데 궁금함을 참았다가 입사 후에 말씀해주시는 경우가 많았습니다. 이 00 서류는 이걸로 대체 가능할까요? 개명을 했는데 어떤 서류를 내야할까요? 00 서류는 필수 서류인가요? 등 입사 전에 서류를 준비하며 궁금했던 부분들을 나중에 여쭈어보시는 경우도 많습니다. 특이사항이 발생하여 필수 제출 서류 발급이 늦어져서 입사일에 맞춰 준비하지 못한 분들도 계시는데, 이럴 경우 HR 담당자 입장에서 한 번 더 서류를 챙겨야 하는 상황이 발생합니다. 사실 작은 규모의 기업은 한 번 더 챙기는 것이 어렵지 않지만, 200인 사업장을 목표로 빠르게 채용 확장하고 있는 회사에서는 놓치기 십상입니다. 한 번에 필요한 서류를 받고자, 입사 전에 서류를 이메일로 요청해서 미리 서류를 받는 방식으로 변경하였습니다.마지막으로 실무자 입장에서 온보딩 프로젝트를(프리보딩) 위해 안내하고 미리 제작해야 하는 업무를 요약해드립니다.
공유오피스 이용 방법 가이드 pdf 제작
출근 전 이메일 발송 (출근길 안내, 입사 서류 제출 안내, 복장 안내, 명함 정보 회신 요청)
내부 소통 (현업 부서, IT, 총무)
수습평가서 준비
부서 팀원 소개&조직도&자리 배치도 pdf 제작
이렇게 온보딩 part1 프리보딩 기획에 대한 글을 마무리하려 합니다. 여러분께 제 기획이 도움이 되었으면 좋겠습니다! 프리보딩까지 챙기기보단 입사 후 천천히 적응해도 되지 않을까? 라는 관점을 가지신 분들도 계실 것으로 예상되고, 온보딩에 대한 정답은 없기 때문에 기업 상황에 맞게 적용하시면 됩니다. 제 온보딩 기획안은 아직 기획 단계인 점 참고 부탁드리겠습니다. HR이나 온보딩 담당자분들은 언제든지 피드백이나 의견 환영입니다.온보딩 프로젝트 part 2 게시글은 본격적으로 입사 후 신규 입사자를 위한 온보딩 내용입니다. 다음 글도 기대해주세요^^다른 기업 HR/ 온보딩 담당자분들과 소통 환영입니다 저의 링크드인 프로필 링크 살포시 남겨드리고 가니 언제든지 연락주세요.
인살롱 in 인살롱 ・ 2022.09.06 초기 스타트업 HRer의 ‘처음이라’ 시리즈 : 채용마케팅 편
안녕하세요. AI 신약개발 스타트업 HITS(히츠)의 주니어 HRer 송지우입니다.
작년 말 ‘온보딩은 처음이라: 초기 스타트업의 우당탕탕 온보딩’이라는 제목의 글로 인살롱 독자 여러분을 찾아뵈었는데요. 예상외로 많은 분께서 봐주신 덕에 월간 인살롱 조회수 TOP 5에 오른 것을 보며 기쁨의 내적 탄성을 지르기도 했습니다. 아마 프로의 멋이 넘쳐나는 인살롱 속에서 ‘우당탕탕’이라는 낯선 단어가 눈길을 끌지 않았을까 짐작해봅니다.
오늘도 지난 글에 이어 초기 스타트업 주니어 HRer의 시행착오를 가지고 왔는데요. 이번 글에선 채용마케팅의 첫 시작부터 지금까지의 과정과 그로부터 얻은 레슨런을 나누고자 합니다.
STEP 1. 채용 마케팅 목적 확실히 하기
채용마케팅을 하기로 결심했다면 가장 먼저 할 일은 “우리는 왜 채용마케팅을 하는가?”에 대한 답을 명확하게 내리는 것입니다. 대개 “회사는 좋은데 사람들이 지원을 잘 안 해요”, “개발자 채용이 너무 어려워요”와 같이 인재 확보의 어려움을 해결하기 위해 채용마케팅을 시작하실 텐데요. 채용 마케팅이 훌륭한 해결책이 되려면, 현재 우리 팀이 겪고 있는 채용 문제를 채용 마케팅으로 해결할 수 있는지 확인하는 게 중요합니다.
크게 세 가지 질문을 생각해 볼 수 있습니다.
1. 잠재 지원자에게 어필할 수 있는 우리 팀만의 메리트가 있는가?
여기서 YES를 외칠 수 없다면, 채용 마케팅을 하기 전 ‘우리 팀에 왜 합류해야 하는가’에 대한 답을 내부에서 도출해야 합니다. 나는 우리 회사에 왜 합류했는지, 내가 회사에 다니면서 가장 만족스럽게 생각하는 요소는 무엇인지를 고민하다 보면 예상외로 쉽게 답을 찾을 수 있는데요. 이때 채용 담당자 혼자 고민하기 보다는 최대한 많은 동료와 인터뷰해 보시기를 추천합니다. 다양한 직무의 동료들과 이야기를 나누다 보면 미처 몰랐던 우리 팀의 매력을 속속들이 알 수 있습니다.
저의 경우 당시 Yes를 소심하게 외쳤는데요. 그 이유는 분명 메리트는 있는데 그걸 명확한 언어로 정의하기가 어려웠기 때문입니다. 당시의 저와 같은 고민을 하고 계신다면 채용 마케팅을 본격적으로 시작하기에 앞서 재료 준비 차원에서 은연 중에 느끼고 있던 우리 팀의 매력을 글로 정리하는 작업을 권해드립니다 : )
2. 우리 팀의 As Is(현재 내가 인식하는 우리 팀)와 To Be(내가 보여주고 싶은 이상적인 우리 팀)의 차이가 큰가?
여기서 YES를 답하셨다면 채용마케팅에 앞서 조직문화 차원에서 As Is와 To Be 사이의 틈을 메우시길 추천드립니다. 제가 생각하는 채용 마케팅은 우리 팀 내부적으로 공유하는 가치나 문화를 외부로 알려 이에 공감하는 새로운 동료를 영입하는 것입니다. 이때 As Is와 To Be의 차이가 크다면 우리 팀의 현실을 곧이곧대로 보여줘 소기의 마케팅 효과를 달성하지 못하거나(As Is를 보여줄 경우), 우리 팀의 현실을 포장해 잠재 지원자에게 허황된 기대를 심어주는 불상사가 생길 수 있습니다.(To Be를 보여줄 경우). 따라서 채용 마케팅에 앞서 우리 팀의 가치와 문화를 가꾸고 이에 대한 구성원 간의 공감대를 형성하는 인터널 브랜딩이 필요합니다. 물론 조직문화라는 게 마법처럼 단숨에 바뀌는 게 아니기에 변화하려는 시도와 과정을 외부에 알려도 매력적인 Culture 콘텐츠가 될 수 있습니다.
3. 우리 팀의 메리트를 콘텐츠화 하여 외부에 알리고 있는가?
아마 채용 마케팅을 시작하기로 결심하셨다면 대개 여기서 NO를 외치실 것 같은데요. 저 역시 마찬가지였습니다. 지금이야 구글, 유튜브 등에 히츠 채용, 히츠 블로그, 히츠 브이로그 등 관련 키워드를 검색하면 해당 콘텐츠가 나오지만, 당시엔 그야말로 전무했습니다. 이 현상으로 인한 문제는 잠재 지원자가 회사에 대해 얻을 수 있는 정보가 극히 제한적이라는 점인데요. 특정한 계기로 히츠를 알게 되더라도 탐색 과정에서 충분한 정보를 찾지 못한다거나 매력을 느끼지 못한다면 입사 지원에 이르기 전 이탈할 가능성이 매우 높습니다. 따라서 당시의 저는 “히츠를 탐색하는 단계의 잠재 지원자에게 콘텐츠를 통해 정보를 제공하고 우리 팀의 매력을 알리기 위함”이라는 단순한 목적을 가지고 채용마케팅을 시작했습니다.
STEP 2. 채용 페이지 제작
목적이 확실해졌다면 이제 액션을 취할 때입니다. 가장 먼저 어떤 사람들과 어떤 문화 속에서 일하게 될지를 가늠할 수 있게 노션을 활용해 히츠팀 채용 페이지를 만들었습니다. 채용 페이지를 만들며 ‘히츠팀에는 어떤 이야기가 있을까?’를 계속 고민했는데요. 그 결과 아래와 같은 6개의 페이지가 탄생했습니다.
HITS는 이런 회사예요! - 연혁, 목표, 사무실 사진 등 개괄적인 회사 소개
HITS의 멤버를 소개합니다! - 각 멤버가 히츠에 합류한 이유, 팀 역량 소개
HITS에선 이렇게 일해요 - 자유롭고 수평적인 일문화 소개
HITS팀으로부터 메시지가 도착했어요! - 멤버들이 직접 말하는 히츠의 매력, 히츠에 와야 하는 이유
News Room - 미디어에 소개된 HITS
FAQ - 지원부터 합류까지 채용 과정에서 자주 묻는 질문과 답변
웹사이트 캡처
<당시 오픈했던 채용페이지의 모습>
오픈 당시엔 지원자들이 이 페이지까지 들어올까? 싶다가도 인터뷰에서 노션 페이지 잘 봤다는 후기가 들려올 때마다 뿌듯함을 감출 수 없었습니다. 딱 하나 아쉬운 점은 페이지 내 지원이 불가해 채용 정보를 공유할 때 결국 외부 채용 사이트 링크를 전달해야 한다는 점이었는데요.이에 지난 5월 히츠 채용 사이트를 새롭게 오픈했습니다. 주요한 변화 중 하나는 JD 구성을 새롭게 바꾼 것인데요. 크게는 담당 업무, 우대 사항 등 다소 딱딱한 용어를 부드러운 문장으로 풀어쓰고, 합류할 팀에 대한 정보를 추가했습니다. 어떤 업무를 하는 팀인지, 합류 시 어떤 커리어 성장의 기회가 있는지 등을 알리기 위한 변화였습니다.
<현재 채용페이지의 모습>
STEP 3. 콘텐츠 제작 및 미디어 채널 운영
노션 페이지 오픈 후 곧바로 히츠팀 블로그를 개설했습니다. 블로그는 글과 사진만으로 콘텐츠 제작이 가능하기에 특별한 툴 활용 없이도 쉽게 시작할 수 있는 채널 중 하나입니다. 당시 네이버 블로그를 개설해 Technology / People / Culture / Newsroom / Industry Trend라는 카테고리를 세팅했는데요. 여기서 당시 두 가지 시행착오가 생겨납니다.
우리가 타깃하는 개발자, 연구자들은 검색엔진으로 주로 구글을 쓴다. → 구글 SEO에 친화적인 티스토리로 이전.(레슨런 - 네이버, 티스토리, 미디엄 등 다양한 블로그 플랫폼의 특성을 비교해서 살펴보고 우리 팀에 맞는 플랫폼 선정하기, 특히 SEO 및 디자인 커스터마이징 기능 비교)
10명대 규모의 조직(당시)에선 People과 Culture를 구분할 만큼 각각의 이야기가 많지 않다. → people, culture 등 히츠팀 내부의 다양한 이야기를 Inside로 통합하고, 미니 콘텐츠는 인스타그램 형식의 @HITS-daily에 업로드.(레슨런 - 일반적인 기업 블로그 카테고리를 차용하기보다는 우리 팀 콘텐츠에 맞는 카테고리 세팅하기. 특히 채용 마케팅을 혼자 담당하는 경우 카테고리 세분화는 피할 것)
<네이버 블로그 시절(좌), 현재 티스토리 블로그(우)>
시행착오를 거쳐 완성된 지금의 히츠 블로그입니다. 특히 Growth라는 메뉴는 히츠팀 핵심 가치 중 하나인 ‘동반 성장'을 잘 보여주는 카테고리인데요. AI 신약개발 강의 시리즈 등 히츠팀 동료들의 지식과 역량을 활용해 개인의 성장을 돕는 콘텐츠를 업로드하고 있습니다.블로그 다음으로 히츠 유튜브 채널을 개설하고 영상 콘텐츠 제작을 시작했습니다. 영상은 전문 편집 프로그램 활용이 필요하기에 제작에 어려움이 따를 수 있지만, 글로는 다 담지 못하는 팀의 매력을 가장 생생하게 보여주는 콘텐츠라고 생각합니다. 실제로 가장 효과를 보고 있는 채널이기도 하고요.(최근 히츠 프론트엔드 개발자 브이로그가 1.3만 회를 달성했습니다ㅎㅎ) 유튜브 운영 역시 몇 가지 레슨런이 있는데요.
검색 유입을 위해 영상 제목은 대중적인 키워드를 조합할 것, 개성 있는 문구는 섬네일에 넣기
영상은 편집에 따라 느낌이 180도 달라지므로 모든 영상에 적용할 하나의 컨셉을 정할 것 (색감, 영상 분위기 등)
영상 제작보다 섭외가 더 어렵다 : 회사 입장에서 당신의 출연이 왜 필요한지 + 이 영상 출연을 통해 당신이 얻는 게 무엇인지를 바탕으로 설득
콘텐츠 아이디어는 동료와의 대화에서 나온다. : 특히 새롭게 합류한 동료에게 입사 전 어떤 점이 궁금했는지, 없어서 아쉬웠던 정보는 어떤 게 있는지 물어보기
제가 시도한 채용마케팅 초기 세팅 프로세스와 그 과정에서 얻은 레슨런을 긴 글에 걸쳐 적어 보았는데요. 사실 앞서 적은 내용이 무색할 만큼 더 중요한 건 ‘채용마케터는 회사의 팬이 되어야 한다’는 점입니다. 일반적인 마케팅에서 팔아야 할 프로덕트가 ‘제품/서비스’라면 채용 마케팅에서 팔아야 할 프로덕트는 ‘회사’이기 때문인데요. 흔히 채용 마케팅에선 콘텐츠 제작 스킬이 중요하게 여겨지지만, 그보다는 우리 회사가 가진 매력과 가치를 끊임없이 찾고 외부에 알리고 싶어 하는 애정어린 팬심이 채용 마케팅의 본질이지 않나 생각해 봅니다. 저 역시 콘텐츠에서 회사에 대한 애정이 묻어난다는 피드백을 가장 좋아하고요.마지막으로 요즘 채용 마케팅 관련해서 제가 시도하고 있는 것을 말씀드리면, 채용 브랜딩에 서비스 기획을 접목해보고 있습니다. 몇 달 전부터 플랫폼 기획에 참여하는 기회를 얻게 되어 유저 페르소나 만들기, 브랜드 보이스 톤 설정 및 UX writing 등을 익힐 수 있었는데요. 이런 기법을 채용 브랜딩에 적용해도 참 재미있을 것 같다는 생각이 들어 즐겁게 작업 중입니다. 언젠가 작업의 결과물을 인살롱에서 멋지게 공유할 수 있기를 바라봅니다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2022.09.04 0
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