길 잃은 우리 조직에 북극성 띄우기 01 : 컬처덱 제작을 시작하게 된 계기

이번 포스팅에서는 채용 속도의 중요성을 얘기하고, 채용 속도를 높일 수 있는 방법들을 공유하고자 합니다. **.Why.*작년 초, 이직을 준비하면서 여러 기업의 서류 전형 및 인터뷰 과정을 거치며 채용 속도가 후보자의 심리와 의사결정에 미묘한 타격감을 준다는 것을 대상자 입장에서 느껴볼 수 있었습니다.우선, 결과 안내가 늦어질 때 크게 두 가지 상황을 가늠해볼 수 있습니다.1) 첫 번째는 모든 구직자가 입사를 희망하는 기업이라 결과 안내가 조금 늦어지더라도 해당 기업의 채용 브랜딩이나 인재 영입에 크게 영향을 미치지 않는 케이스입니다. 그 만큼 후보자가 많기 때문에 프로세스가 늦어질 수 있을 것입니다.2) 두 번째는 해당 기업의 채용을 결정하는 조직장 또는 Hiring Manager의 의사결정이 늦어질 수 밖에 없을 정도로 조직의 업무량이 너무 많거나, 의사결정을 받기까지의 커뮤니케이션이 원활하지 않은 수직적인 조직일 가능성이 있습니다. (또는, 저에 대한 채용에 확신이 없을 수도 있을 것입니다. 다른 후보자를 찾고 있을 수도 있고요.)물론 위의 상황과는 별개로 담당 리크루터 단계에서 일정이 지연되는 경우도 있을 수 있습니다.때문에 결과 안내가 늦어질 때는, 단순히 “왜 이렇게 늦어지지?” 하는 생각보다 “내가 가서 채용 업무를 한다면 비슷한 시나리오가 펼쳐지겠구나.” 라는 불편한 상상을 하게 됩니다. (그런 측면에서, 고민할 새도 없이 합격 안내를 전해주고, 처우 협의까지 빠르게 진행됐던 요기요는 저에게 그린라이트를 아주 밝게 비춰 주었고, 입사를 결정하는 데에도 긍정적인 영향이 되었습니다.)최근에는 채용담당자 입장에서 신규 입사자들의 Soft-landing을 돕기 위한 목적으로 식사 자리를 마련해 입사 후 어려움은 없는지, 적응은 잘 되어 가는지, 채용 과정에서 불편한 사항은 없었는지 소회나 애로사항을 묻곤 합니다. 그때마다 나오는 대답은 “여기는 입사까지 너무 순식간에 진행되어서 고민할 틈이 없었어요”, “어..어…!어!! 하다 보니 벌써 퇴사하겠다고 말하고, 여기 입사해 있더라고요!*” 였습니다. 채용은 역시 타이밍이라는 물살이 중요하지만, 그 타이밍에 노를 젓는 빠른 스피드는 후보자를 입사까지 견인하는 데 큰 역할을 합니다. 요즘처럼 중도 이탈하는 후보자가 많은 시기일수록 채용 속도는 더 중요한 요인이 됩니다.이 당연한 이야기를 우리만 아는 것은 아니기 때문에 지난 한 해에도 많은 플랫폼 업계가 채용 속도를 높이기 위해 간편 채용 방식을 도입했습니다. 당근마켓은 24시간 내 서류 합격 여부를 안내했고, 강남언니는 하루 안에 13차 면접을 모두 진행했습니다. 지원 시 필요한 서류를 간소화하는 경우도 많았죠. 직방은 지원 시 자기소개서를 제출하는 대신 이름, 전화번호, 이메일 등을 입력하는 서베이 형식으로 지원서를 대체했습니다. 이처럼 업계는 서류 합격 여부를 빠르게 알려주거나 면접을 하루 안에 완료하는 등 초고속 채용을 위한 다양한 방법을 경쟁적으로 시도하고 있습니다. **.How.**앞서 말한 바와 같이, 채용 속도가 중요하다는 것은 누구나 아는 팩트이고, 그렇다면 어떻게 채용 속도를 높일 것인지가 더 중요한 포인트일 것 같습니다.1. 담당 리크루터의 노력 (소통하라. 한 번도 상처받지 않은 것처럼.) 서류전형은 대부분 현업 부서의 Review를 통해 진행됩니다. 리크루터 입장에서는 현업 부서에 서류 검토를 요청하고, 피드백이 올때까지 마냥 기다리는 것이 제일 편하겠지만, 빠른 서류 검토를 위해 Ground Rule을 정해 조직 내에서 합의를 이루고, 그 Rule이 지켜질 수 있도록 계속해서 Reminder를 날리는 것이 중요합니다. (예를 들어, 요기요는 48시간 내 서류 전형 발표를 전제로 리크루터와 Hiring Manger가 지체없이 서류 검토를 수행합니다.)물론, 현업은 언제나 바쁩니다. 반복되는 Reminder에 짜증이 돌아올 때도 있고, 담당자는 그만큼 상처받을 일도 많습니다. 하지만 한 번도 상처받지 않은 것처럼 다시 들이대는 자세가 중요합니다.서류 전형 이후 또 한 번의 큰 산은 최종 의사결정권자의 결재입니다. 끝판왕인 만큼 누구보다 바쁘겠지만 역시나 정신 상태를 무장하고 결재를 독촉해야 후보자에게 빠른 합격 안내와 Offer를 제공할 수 있습니다.2. 진짜로 작동하는 수평적인 기업문화 위에서 말한 담당 리크루터의 노력이 실현되려면 수평적인 기업문화가 기반 되어야 합니다. 상대방, 특히 상사의 눈치를 보지 않고, 필요한 사항을 부담 없이 요청할 수 있는 수평적인 기업문화가 필요합니다. 상대가 회의 중이니까, 출장 중이니까 라는 핑계로 보고 타이밍을 기다리다 보면 하루가 이틀 되고, 1주가 2주 되는 것이죠. 개인적으로 요기요로 이직 후, 이래도 되나 싶을 정도로 CTO에게 밤이든 낮이든 의사결정이 필요할 때마다 슬랙을 남겼는데, 더 놀라운 것은 언제든 빠르게 피드백이 돌아왔다는 것입니다. 좋은 후보자를 가리기 위한 고민의 시간이 길어질 수는 있어도, 불필요한 기다림의 시간은 없어야 합니다.**3. Data Driven (몰랐던 사실을 발견하기 위한 것이 아니다.)요기요는 그린하우스라는 ATS를 활용합니다. 채용 과정에서 발생하는 모든 데이터를 쉽게 확인하고 관리할 수 있습니다. 이력서 유입 수나, 인터뷰 진행 횟수 등 기본적인 데이터 뿐 아니라 채용 단계별 리드 타임도 확인할 수 있습니다. 실제로 저희 조직은(Tech Talent Acquisition팀)은 채용 단계별 리드타임을 분석하고 가장 허들이 높은 단계의 시간 축소를 위해 솔루션을 고민하고 개선 방식을 적용했습니다.이 때 데이터는 우리가 전혀 몰랐던 아주 새로운 정보를 주는 것은 아닙니다. “*서류 전형이 좀 긴 것 같은데?*” 라고 생각할 때, 우리의 추측이 맞았음을 증명하는 근거가 되어주고, 그 근거를 기반으로 (위에서 말한) 개선 방식을 적용하기 위한 조직 내의 합의가 필요할 때 우리의 무기로 사용하는 것입니다. 실제로 요기요는 채용 단계별 리드타임 데이터를 기반으로 “**48시간 이내 서류 검토” 라는 새로운 Ground rule을 정해 조직 내에서 합의를 이룰 수 있었습니다. 또한, 면접 이후 결과 안내까지의 소요 시간을 단축하기 위해 디브리프. 단계를 면접 종료 후 아무리 늦어도 D+2 안에 진행하면서 전체 채용 리드타임(지원입사 확정)을 28일로 단축할 수 있었습니다..디브리프(Debrief): 요기요는 면접 전형 이후, 디브리프라는 절차를 진행한다. 해당 포지션의 담당 리크루터, 면접관, Hiring Manager가 모두 참석하여 면접 결과에 대해 간략히 공유하고 최종 합/불 여부를 결정하는 일종의 합의 과정이다. 면접 결과가 All Yes 여도 탈락할 수 있고, 면접 결과가 좋지 않아도 필요에 따라 합격할 수 있다. 평가자 간의 bias를 줄일 수 있고, 면접에 참여하지 않은 리크루터도 후보자의 합격 여부 뿐 아니라 추후 역할과 배치에 대해 자세히 이해하고 전달할 수 있는 정보를 얻게 된다. 4. Operation의 효율화 (반복 업무에 혁명을) 모든 단계가 마무리되고 의사결정이 빨리 이루어져도, 단순 operation성 반복 업무들이 담당자의 업무를 가중시키고 채용 절차를 마비시킬 때가 있습니다. 효율화할 수 있는 부분은 끊임없이 고민해서 개선해야 합니다. 앞서 언급한 바와 같이 요기요는 ATS로 그린하우스를 활용하고 있고 그린하우스에 구글캘린더, Zoom, 코딩테스트 등 다양한 기능들이 연동되어 있습니다. 따라서 그린하우스 내에서 코딩테스트 안내 메일을 발송하고, 추후 검토자들이 점수까지 확인할 수 있도록 세팅되어 있으며, 면접 또한 일정을 arrange 함과 동시에 면접관들에게 인비테이션을 함께 발송할 수 있습니다. 단순하지만 건 수가 많아지면 큰 부담이 될 수 있는 업무들을 최대한 효율적으로 운영하는 것입니다. 기능이 연동되어 있지 않다면 반복성 업무는 최대한 템플릿화하거나 자동화하여 버려지는 시간을 줄여야 합니다. 지금까지 채용 속도의 중요성과 채용 속도를 높일 수 있는 몇 가지 방법들에 대해 이야기해보았습니다. 채용 속도도 물론 중요하지만 ‘나무를 보지 말고 숲을 보라’ 는 말처럼 기업이 처한 환경 및 산업 분야, 추구하는 가치 등 다양한 영역을 고려해 넓은 시야에서 채용을 진행하는 것이 중요하다고 생각됩니다. 무엇보다도 조직에 꼭 필요한 인재를 채용하고, 그 여정에서 후보자를 만족 시킬 수 있어야 하는 것이죠.오늘 포스팅이 채용 속도를 고민하는 분들에게는 조금이라도 도움이 되었으면 좋겠습니다.

안녕하세요 :-)앞으로 조직개발 실무에 대한 아티클을 공유할 다크히어로입니다.게재 순서는 대략 아래와 같이 구성해보았습니다.**저의 기력이 쇠하거나, 독자분들의 반응에 따라 예고없이 내용과 순서가 변경될 수 있습니다 ;;;;**후반기에 다룰 사례편에 대해서는 독자분의 신청을 받아서 소속 조직에 대한 OD 진단과 분석, 인터벤션 설계까지 함께 고민해보고그 결과를 인살롱 아티클로 나눠보고자 합니다.(물론 의뢰자께서 허락해주신 공유가 가능한 범위 내에서겠지요)앞으로의 여정 함께 응원해주시면 감사하겠습니다.==================================================================================================== 조직개발 실무 레시피 .전략수립편. 1. OD 전략수립의 2가지 접근법 조직개발이란 무엇일까요?여러 학자들의 정의가 있지만, 여기선 다루지 않겠습니다. '실무 레시피'라는 타이틀에 걸맞게 앞으로 연재될 내용들도 동일한 톤앤매너를 유지할 계획이다. 실무적인 내용을 기술하는데 있어서 꼭 필요한 내용 이외에는 어려운 이론은 과감히 생략하고, 최대한 실무적으로 활용할 수 있는 자료나 프레임웍, 실전 Tip 중심으로 기술할 예정이다. 이론은 중요하지만, 기본적인 OD 바이블들이 이미 존재하고 그보다 더 잘 기술할 자신이 없다. 그리고 무엇보다 우리 실무자들에겐 시간이 없다. 하지만 다른 건 몰라도 개발의 대상이 ‘조직’이라는 점은 명확히 인지해야하겠죠?조직개발은 말 그대로 ‘조직’을 개발하는 것입니다.그렇기에 당연히 OD 전략도 이 ‘조직’의 특성에 따라 다르게 접근해야 합니다.오늘 아티클에서는 2가지 관점을 간략히 소개드리고, 조직 특성에 따라 조직개발에서 어떤 접근이 필요할지 포인트를 짚어보고자 합니다. 첫번째는 조직의 규모에 따른 접근 전략입니다.인류학자이자 진화심리학자인 Robin Dunbar 교수님이 제시한 던바의 수에 따라 조직을 다음과 같이 구분해 볼 수 있습니다.. 출 처 : Primed to Perform, 2015 (무엇이 성과를 이끄는가) 버디그룹은 사실 상 별도의 조직개발이 필요없는 형태입니다. 본격적으로 조직개발의 수요가 발생하는 것은 사냥그룹부터이지요. 사냥그룹에서의 바람직한 조직개발 방향은 매우 심플합니다. 핵심은 딱 2가지! 응집력과 결속력을 강화하는 상호 관계 형성하기 조직 효과성 향상을 위해서 각자의 시간을 조직 공동체에 투자하도록 유도하기 사냥그룹이 3개 이상 모이면 밴드가 형성되는데, 이 정도 규모에서의 조직개발 방향은 구성원 간 지식을 공유하고, 개개인의 창의성을 끌어 올릴 수 있는 환경을 제공해주는 것에 중점을 맞추는 것이 바람직합니다. 마지막으로 빌리지 규모는 10개의 버디그룹이 더 원대한 목표를 달성하기 위해 모인 공동체입니다. 이 시점부터는 흔히 얘기하는 공유가치(Shared Value)가 필요하게 되지요 하나부터 열까지 규정화 하지 않더라도 암묵적으로 따르는 공통의 정신 프로토콜을 만들고 전파하는 시점이 되겠습니다. 두번째 관점은 조직의 운영체계 별 접근 전략입니다.. 조직도 이미지 출 처 : 비즈니스 인사이더, 2011 국내 대부분의 대기업들은 여전히 위계조직에 속할 것이고, 일부 기능에 대해서 실험적으로 애자일 조직을 적용해보고 있을 것입니다.스타트업의 경우 애자일 조직 형태가 낯설지 않고, 태생부터 홀라크라시로 시작하는 조직도 종종 발견됩니다.어떤 운영체계가 더 진화 발전된 운영체계인지는 조직의 맥락에 따라 다를 수 있기 때문에 단정지을 수는 없습니다.다만, 운영체계 별로 효과적인 조직개발 접근전략은 다음과 같이 생각해볼 수 있습니다.(첫번째로 언급한 '조직 규모 별 접근 전략'과 달리, '운영체계 별 OD 접근'은 필자의 주관적 경험이 많이 가미되어 있는 점 참고 부탁드립니다.) 위계적 조직 위계적 조직의 경우, 명확한 사업전략과 과제를 기반으로 체계적으로 실행해나가는 것이 매우 중요합니다.조직개발에서는 각 조직 별로 표준화된 일하는 방식과 프로세스를 수립하고, 조직의 전략과 개인의 역할이 잘 alignment되도록 지원할 필요가 있습니다.(ex. 일하는 방식 정립 W/S, 전략/개인 업무 연계 및 재정의 등) 부분적 애자일 부분적 애자일 조직은 기본적으로 위계적인 전사 구조 속에 일부 기능만 실험적으로 조직 형태를 달리 가져가는 것입니다.따라서 무엇보다 실험 조직이 ‘안전한 실험실 환경’이 될 수 있도록 조직개발 접근이 필요하다.(ex. 심리적 안전감 조성, 경영층 스폰서십 확보, 유관 조직과의 협업 네트워크 구성 등) 전면적 애자일 애자일 조직은 공유된 비전 하에 유연하게 전략을 수정하고, 자원을 분배하는 특징이 있습니다.독립적인 성과책임과 의사결정 권한을 갖는 소규모 조직들로 구성되어 있는 실천 공동체이지요따라서 조직개발은 각 소규모 조직들이 협업을 기반으로 지속적으로 문제를 해결해 나갈 수 있도록 촉진하는 것이 중요합니다.위계적 조직에서의 회의 방식이 빠른 정보 전달과 관리에 목적이 있었다면, 애자일 조직에서의 회의는 소통과 조정이 목적입니다.그리고 환경 적응력을 중시하는 특성이 있기에 조직개발에서는 구성원들의 학습 민첩성을 올리는 것이 매우 중요할 것입니다.(ex. 사내 퍼실리테이터 육성 및 전원 발의와 참여적 논의 확산, 조직/학습 민첩성 향상 프로그램 등) 홀라크라시 수직 구조가 없는 자기규율적 조직체계인 홀라크라시는 무엇보다 개개인의 자율과 동기부여를 중시합니다.구성원들의 자발적 참여를 기반으로 전략을 지속적으로 수정하면서 성과를 창출해내는 특징이 있지요따라서 조직개발에서는 구성원들이 높은 내재적 동기를 유지할 수 있도록 자율성, 유능성, 관계성으로 구성된 기본심리욕구를 충족시켜주는 접근이 필요하며,참여적 조직이기 때문에 효과적이고 효율적인 커뮤니케이션 시스템 구축이 매우 중요합니다.(ex. 내재적 동기부여, 인게이지먼트, 상호 피드백 촉진, 커뮤니케이션 가이드 전파 등) 일반적으로 전략을 수립할 때 트렌드 조사, 벤치마킹, 내부진단 등을 통해서 시사점을 도출하고 핵심 추진과제를 설정하는 등의 프로세스는OD 전략을 수립할 때도 크게 다르지 않습니다.다만, '조직'을 개발하는 것이기 때문에 일반적인 프로세스 외에 한번 더 생각해볼 필요가 있는 2가지 관점을 소개해드렸습니다.다음 아티클에서는 시사점과 핵심과제를 도출하는 프로세스에 대해서 2가지 관점을 살펴볼 예정입니다.