[매일인사고민] AI 시대에서 HR은 어떻게 일을 해야하는가.
AI 시대에서 HR은 어떻게 일을 해야 하는가
2023년 갑작스럽게 등장한 ChatGPT로 온 세상이 시끄럽다. 필자는 새로운 정보를 얻을 때 영상보다는 글을 선호하는 편이기에 특히 이런 새로운 프로그램에 익숙하지 않은데, ChatGPT는 그야말로 온 세상이 들썩거렸기에 이를 인지할 수 밖에 없었다. 처음 기사를 통해서 ChatGPT를 인지했을 때는 이 프로그램에 대해 큰 인상을 받지 못했다. 이미 비슷한 프로그램들이 시중에 많이 나와있다는 것을 알고 있었고, 그 프로그램들이 사람들이 흔히 걱정하는 AI 수준과는 거리가 멀었기 때문이다. 하지만 실제로 ChatGPT를 사용해보고 경악을 금하지 못했다. 왠만한 수준의 전문가보다 훨씬 훌륭하게 답변을 했기 때문이다. 필자가 AI에 대한 두려움이 생기는 순간이었다.ChatGPT를 본 많은 전문가들은 수년 안에 많은 직업들이 사라지고, 업무에 형태가 바뀔 것이라고 경고하고 있다. 앞으로 우리를 찾아올 AI 시대에 HR은 어떻게 일을 해야할까.
*. 하기 내용은 ChatGPT를 활용하여 작성되었습니다.*사회에서 인공 지능(AI)의 사용이 계속 증가함에 따라 HR 팀은 이 새로운 환경에서 성공할 수 있는 성공적인 조직을 구축하기 위해 적응하고 발전해야 합니다. AI는 HR을 포함한 산업 전반을 변화시키고 있습니다. 채용에서 성과 관리에 이르기까지 HR의 많은 영역에서 효율성, 정확성 및 생산성을 향상시킬 수 있는 잠재력을 AI가 가지고 있는 것입니다. 그러나 AI가 윤리적으로 사용되고 기존 편견을 악화시키지 않도록 해야 하는 필요성과 같은 과제도 존재합니다. 이에 앞으로 AI 기술에 적응하고 활용하여 좋은 조직을 만드는 것이 HR팀에게 요구되는 중요한 역할이 될 것입니다.
##### HR에서 AI 이해
AI는 채용, 온보딩, 직원 참여 및 성과 관리를 포함한 HR의 여러 측면에서 사용되어질 수 있습니다. HR에서 AI를 사용하면 효율성 향상, 편견 감소, 보다 정확한 의사 결정이 가능해질 것입니다. 그러나 AI를 HR에 통합하면 윤리적 지침의 필요성과 AI 알고리즘의 편향 가능성과 같은 문제도 발생합니다.
##### AI 시대의 인간 관계의 중요성
AI는 많은 이점을 제공할 수 있지만 인간 관계를 대체할 수 없다는 점을 기억하는 것이 중요합니다. HR 팀은 기술이 발전하더라도 좋은 조직을 구축하기 위해 인간 관계를 우선시해야 합니다. 이는 긍정적인 업무 문화를 장려하고, 협업과 커뮤니케이션을 촉진하며, 직원들이 서로 연결할 수 있는 기회를 만드는 것을 의미합니다.
##### 변화 수용
AI 시대에서 가장 중요한 과제 중 하나는 조직이 변화에 적응해야 한다는 것입니다. HR 팀은 변화를 수용하고 최신 기술 발전에 대한 최신 정보를 얻을 준비가 되어 있어야 합니다. 여기에는 새로운 역할과 기술에 대비하기 위해 직원을 재교육하고 숙련도를 높이는 것이 포함됩니다.
##### 강력한 채용 브랜드 구축
강력한 채용 브랜드는 최고의 인재를 유치하고 유지하는 데 필수적입니다. HR 팀은 AI를 사용하여 데이터를 분석하고 개선이 필요한 영역을 식별하여 채용 브랜딩을 개선할 수 있습니다. 또한 HR은 AI를 활용하여 후보자와 직원에게 커스터마이즈 된 경험을 제공할 수 있으며, 이는 긍정적인 채용 브랜드를 만드는 데 도움이 될 수 있습니다.
##### 다양하고 포용적인 직장 만들기
다양성과 포용성은 좋은 조직을 만드는 데 매우 중요합니다. HR 팀은 채용에서 성과 관리에 이르기까지 HR의 모든 측면에서 다양성과 포용성을 우선시해야 합니다. AI는 의사 결정에서 편견을 제거하고 다양성 및 포용 노력의 개선 영역을 식별하여 이를 도울 수 있습니다.
##### 성능 관리 재정의
기존의 성과 관리 관행은 시간이 많이 걸리고 비효율적일 수 있습니다. HR 팀은 AI를 사용하여 데이터를 분석하여 개선할 영역을 식별하고, 직원에게 실시간 피드백을 제공하고, 목표를 향한 진행 상황을 추적함으로써 성과 관리를 재정의할 수 있습니다. 이는보다 효율적이고 효과적인 성과 관리 시스템을 만드는 데 도움이 될 수 있습니다.
##### 결론
AI의 발전은 HR팀에게 도전과 기회를 모두 제공합니다. HR 팀은 인간 관계를 우선시하고, 변화를 수용하고, 강력한 채용 브랜드를 구축하고, 다양성과 포용성을 촉진하고, 성과 관리를 재정의함으로써 AI가 계속 발전하는 사회에서 성공할 수 있는 좋은 조직을 만들 수 있습니다.
필자는 "AI 시대에서 HR은 어떻게 일을 해야할까?"라고 ChatGPT에게 물었고, 위의 글은 10초도 되지 않아 모두 작성되었다. 분명 그 능력은 경악을 금치 못하는 수준이다. 하지만 필자 역시 위의 글처럼 AI가 HR팀을 대신할 수 있을 것이라고 생각하지는 않는다. 결국 HR팀의 존재 이유는 조직을 구성하는 사람들의 마음을 읽고, 그들을 연결하고, 문화를 만드는 것이 아니겠는가. 앞으로 우리는 복잡하지만 단순한 업무를 AI에게 맡기고 더욱 더 동료의 마음을 들여다보기 위해 노력해야 할 것이다. 우리는 그들이 단순히 조직의 한 역할을 하기 위한 존재가 아니라 조직 그 자체를 구성하는 소중한 존재임으로 일깨워주는 역할을 해야하는 것이다. 언젠가 AI와 HR팀의 존재 여부를 놓고 동료들이 투표할 때 딱딱한 AI 보다 따뜻한 HR팀을 선택하길 기대하면서 글을 마친다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2023.03.16 스타트업 초급리더 육성하기 : 3. 신임리더가 리더임이 당연한 세계관 만들기
안녕하세요! 스탠바이랩 최고제품책임자와 인재채용을 맡고 있는 김민종입니다.벌써 세 번째 글을 쓰게 되었네요. 이번 글을 올리게 되면 총 6회로 기획된 시리즈의 절반이 되는데요, 저에게도 큰 의미로 다가옵니다.지난 글 말미에 리더는 태어나는 것이 아니라 만들어지는 것이라는 이야기를 하며 마무리를 했었죠? 오늘은 리더 후보자가 조직 내에 있다는 전제하에 조직 내에서 이 사람은 차기 리더가 되는 것이 당연하다는 인식을 주는 여러 방법 중 한 가지를 공유드리려 합니다. .부여받은 권력도 약할 수 있습니다..'부여받은 권력이 가장 정통성 있다' 라는 말이 있어요. 조직에서 합법적 절차를 통해 리더가 되는 것이 가장 좋다는 의미인데요. 조직 내에서 인망이 두텁고, 실력으로 인정받고 있던 사람이라면 큰 통증없이 리더가 될 수 있겠지만, 기존 구성원 모두가 신임리더를 바로 리더로 인정하지 않아요. 특히 팀원이 리더와 비슷한 경력을 갖고 있거나, 한끗 정도 낮은 경우 조직의 2인자가 되면서 비협조적으로 나오게 되면 조직 내 불화가 생기게 되죠.기존에 동등한 팀원이면서 비슷한 지위에 있던 사람들은 보통 그 사람들이 협조적이라고 하더라도, 같은 조직내에 있다면 협조와 동의를 얻어 함께 조직을 운영해나야가 하는 사람들이지 지위를 갖고 리더의 마음대로 조직을 운영하기는 어려워요. 정말 조직을 다 휘어잡고 리더십을 발휘하려면 현재 리더가 자신의 리더인 것이 당연한 사람들로 구성되어 있어야 해요. 현재 리더가 리더가 아니었던 시절을 기억하는 사람이 조직에 없는 것이 가장 좋다는 의미입니다. 그러려면 최소 1년에서 몇 년에 걸친 시간이 필요하죠. 리더에게 가장 좋은 상황은 팀원의 세계관에 리더가 리더인 것이 당연해야 한다는 것이에요.이를 설명하기 위한 좋은 예가 있어요. 아마 군대를 다녀오신 분들이라면 실제로 겪어보았을 일이에요. 군대에 가면 소위, 신임 하사같은 초급 간부가 병사들에게 인정을 받지 못하는 경우를 많이 보았을거에요. 이건 단순하게 그를 인정받지 못한다는 것이 아니라, 실력의 문제이기도 해요. 실제로 그들이 실수한 부분을 병사들이 수습하기도 하고, 심지어는 실무에 대한 부분을 교육을 해주기도 합니다. 이런 과정은 초급 간부의 실무 역량향상 측면에서는 긍정적인 부분이지만, 리더십 측면에서는 마이너스가 되죠.가장 중요한 것은 그렇게 직급은 위에 있지만, 어리바리한 모습을 보여준 사람들에게 역량이 조금 나아졌다고 리더로서 인정받고 영향력을 발휘하기가 쉽지 않다는 점입니다. 그들이 리더로서 인정받고 영향력을 발휘하는 시점은, 초급 간부가 어리숙한 모습을 보였던 병사들이 모두 전역한 이후가 될 것입니다.제 이야기를 들으면서 영화의 흔한 클리셰인 믿음직한 베테랑 중사와 어리숙한 신임 소대장이 떠오르셨을텐데요, 이 상상 자체도 훌륭한 이해지만, 한 걸음 더 나아가서 '베테랑 중사조차 처음에는 인정받지 못했던 시절이 있었겠구나' 생각하시면 됩니다. 베테랑 중사를 신뢰하고 따르는 병사는 사실 그의 능력있는 시절만 보았을테니까요. **.위대한 사람에게도 쉽지 않은 초기 리더십 구축.**예전 대학교에서 문화인류학 수업을 들을 때 교수님이 하셨던 이야기가 생각납니다. 우리가 알고 있는 위대한 종교적 선지자들조차 처음부터 자신의 고향에서 인정받고 성공한 사람이 없다는 이야기인데요, "어렸을 때 기저귀차고 오줌싸고 똥싸는 것을 다 본 어른들이 두 눈 시퍼렇게 뜨고 살아있는데, 머리 좀 컸다고 입 바른 소리하고 다니면 누가 그것을 인정하겠는가. 그래서 다들 고향을 떠나 다른 지역에서 종교적 꽃을 피울 수 있었다." 라는 이야기입니다. 다른 지역에서는 종교적 선지자들이 낯선 이방인이며, 정말 하늘이 내린 신의 대리인으로 보였을테니까요.사람은 누구나 미숙하고 서투른 시절이 있을 순 있습니다. 하지만 그것과는 별개로 그런 시기를 옆에서 지켜본 사람들에게 리더십을 발휘하는 것은 역사와 종교에 이름을 남긴 사람들에게도 어려운 일이라는 것을 알 수 있습니다.서두가 장황하죠? 이렇게 서두가 장황한 이유는 딱 한 가지 메시지를 전달하고 싶어서입니다. 리더 한 명 새로 만드는데 필요한 시간이 적지 않다는 것입니다. 아마 읽으시면서 리더 하나 만드는데 세월이 참 오래 걸리네 라는 생각을 하셨을텐데요, 그 생각이 맞습니다.한 명의 리더가 능숙하게도 아니고 많이 부족하지만 최소한의 인정을 받으면서 리더 역할을 하게 하는 데도 최소 1년 이상의 시간이 걸립니다. 이를 신임리더로 발표한 뒤 준비를 하면 이미 늦는 다는 것이고요, 사전에 리더육성체계를 마련하고 미리미리 준비를 해야 한다는 것입니다. (이렇게 준비를 해도 여전히 시간이 모자라고 오래 걸립니다!)그래서 몇 가지 노하우를 전달드리려 합니다. 리더 후보자가 있다면 리더가 되기 전에 이미 내부적으로 이 사람은 차기 리더가 되겠구나, 인식을 주고 그에 맞는 영향력을 주어야 합니다. 마치 이성에게 하는 고백과도 같아요. 사귀자는 고백 또한 당사자가 모르는 상황에서 뜬금없이 갑자기 하는 것이 아니라, 이미 누가 봐도 고백만 제외하고 사귀는 상황임을 다 만들어놓고 형식적으로 하는 것이 정석이라고 하죠. 이과 같이 리더도 다 만들어놓고 임명하는 것이 가장 좋은 방법입니다. **.생애주기 취약점을 이용하세요.**인생에는 특별한 날이 있습니다. 어떤 날은 매 년 세시풍속처럼 돌아오는 날입니다. 명절, 발렌타인데이, 어린이날, 크리스마스 등이 이에 해당합니다. 해당 날짜 자체는 나와 아무 관계없는 날이지만 아무일도 발생하지 않으면 아쉬운 그런 날입니다.또 하나는 나와 관련있는 날입니다. 생일, 학교졸업식, 결혼기념일, 입사 1주년 등등 세상 사람들에게는 의미없는 날이지만, 나에게는 의미있는 특별한 날이 있습니다. 따로 있는 용어는 아니지만, 저는 이 날을 '생애주기 기념일' 이라고 합니다. 직원기준에선 현 직장과 어떤 시간이 의미가 있을까요?처음 채용공고를 본 순간, 이력서를 넣고 처음 연락이 닿은 순간, 면접 시간, 입사 첫 날, 입사 1개월 차, 6개월 차, 1년 차 정도가 크게 의미있는 기억이 될 것입니다. (물론 이후 연차도 의미가 있지만, 본 글에선 의미가 없으므로 짧게 넘어갑니다.) 저는 리더이며 채용담당으로서 처음 회사에 입사한 팀원들에게 생애주기 기념일에 맞게 의미있는 기억을 만들어주려 노력을 합니다. (첫 회사일수록 그 기억은 더 강렬합니다. 마치 첫 연애와 같이 말이죠.)근데 리더십 이야기하다 왜 뜬금없이 기념일로 주제가 넘어갔을까요? 바로 이 생애주기 기념일이라고 하는 부분에서 리더십을 키우기 위한 의미있는 지점이 두 군데 있기 때문입니다. 그 포인트는 바로 면접과 입사 첫날부터 1~3개월까지인 수습기간입니다. 저는 이 부분을 '생애주기 취약점'이라고 부릅니다. (설명을 쉽게 하기 위해 제가 지은 말이에요. 검색해도 안나옵니다. ^^;)사람이 살다보면 가장 심리적으로 유약하고 작은 호의나 능력도 크게 느끼는 기간이 있습니다. 직장인 기준에선 바로 면접 시기와 입사를 처음 하고 적응하는 기간인데요, 이 기간을 적극적으로 활용해야 합니다. 많은 회사가 면접관은 이미 리더인 사람이, 입사 후 온보딩 과정은 일반 팀원 중 일이 적거나 경력이 적은 사람이 하는 경우가 있는데요, 사실 이 기간은 전략적으로 활용할 수 있는 기간이기에 그냥 보내기엔 아까운 기간입니다. **.리더 후보자를 면접관으로 참여시키세요..**면접관의 예를 먼저 들어볼까요? 직장을 대충 지원하고 대충 다니지 않는 이상, 면접이란 구직자에게 인생의 가장 중요하고 잊을 수 없는 사건 중 하나입니다. 그리고 다들 아시겠지만 100% 완벽한 면접이란 존재할 수 없습니다.제대로 대답을 못하기도 하고 엉뚱한 대답을 하기도 하고, 이전 직장에서 엘리트였던 구직자도 면접에선 긴장하고 서투른 모습을 보일 수 밖에 없는 자리입니다. 어쩌면 흑역사가 될 수도 있는 자리에서 나를 평가하는 자리에 있던 사람은 입사 이후에도 절대 가볍게 여길 수가 없습니다. 심지어 그 사람이 그 면접에서 나를 평가하고 내 목숨줄을 쥐고 있었다는 것을 잊기 쉽지 않습니다. 결국에 좋은 점수를 주었기에 입사를 했을것이고요.입사 전 면접에서 한 번은 만나보았다는 내적친밀과 여러가지 복잡한 감정을 갖고 입사를 했을 때 같은 팀에 나의 면접관이었던 직원이 있다는 것은 다른 직원과는 차원이 다른 관계를 맺고 시작하는 것입니다. 면접관이었던 사람은 구직자의 입장에서 경력이 더 많은 경력직으로 입사했더라도 함부로 대할 수 없는 것이지요. 둘이 면접을 보았던 한 시간은 둘만 공유할 수 있는 특별한 추억이기도 합니다. **.리더 후보자를 온보딩에 참여시키세요..**입사 첫 날부터 수습기간도 마찬가지입니다. 다들 입사 첫 날을 떠올려보세요. 얼마나 많은 긴장을 하고 입사를 했는지. 정수기나 화장실이 어디있는지도 몰라 물도 혼자 마실 수 없었던 정신없는 첫 날, 그리고 한 명 한 명 소개받던 직장 동료들의 얼굴 등등. 이 시기도 심리적으로 단단하지 않은 시기이기 때문에 한 명 한 명의 호의가 크게 다가오는 시기입니다.조직 내에 리더 후보자가 있다면 온보딩을 리더 후보자에게 맡기는 것이 좋습니다. 이 시기에 좋은 케어를 한다면 리더 후보자가 행한 선행의 양보다 더 많은 심리적 빚을 온보딩 대상자에게 줄 수 있습니다. 딱히 다른 단어가 생각나지 않아 빚이라는 단어를 사용하긴 했지만, 안 좋은 의미로 사용한 것은 아닙니다. 주는 사람은 1을 주었는데 받는 사람은 2를 받았다고 느끼는 것 뿐입니다. 그렇게 체계적으로 쌓아올린 관계는 추후 리더 후보자가 리더가 되었을 때 관계를 잘 쌓은 팀원의 지지로 인해 3으로 돌려받을 수 있습니다. 그렇게 만들어진 리더십과 안정적인 관계를 구축한 조직의 성과를 낼 것이고 기업은 4로 돌려받겠죠. .리더십 육성에 성공한 조직만 살아남는다는 마음으로 준비해야해요..'리더 후보자면 안그래도 조직에서 유능하고 할 일도 많을텐데 어떻게 그렇게 많은 시간을 낼 수 있나요?' 라고 반문할 수 있어요. 일이란 1. 오늘 당장 해야할 중요한 일, 2. 오늘 당장 해야할 덜 중요한 일, 3. 덜 급하지만 중요한 일, 4. 덜 급하고 덜 중요한 일로 나뉘어집니다. 저는 기업과 조직의 장기적 흥망은 덜 급하지만 중요한 일을 얼마나 잘 하느냐로 결정된다고 생각해요. 리더를 육성하는 것은 몇 명만 노력하는 것이 아니라, 전사가 달라붙어 노력해야 하며 대상 조직 또한 일부 팀이 아닌 전사적이어야합니다.가끔은 제가 제시한 방법 이상 가성비 있는 방법이 있을까 생각을 합니다. 많은 기업이 이런 체계를 갖추지 못했고, 혹은 빠르게 해결하고 싶어 외부리더영입을 위해 노력을 하고있고, 반대 급부로 외부에서 영입한 리더가 기업문화에 적응하기도 전에 성과를 내야해서 많은 문제가 발생하는 모습도 보았습니다. 그제서야 리더를 내부에서 육성해야한다 말은 하지만, 그게 쉬웠다면 외부에서 영입하지 않았을거에요. 한 명의 초급리더를 만들기 위해 리더 후보로 선정하여 리더로 임명하고 제대로 조직을 장악하여 성과를 내기까지 걸리는 최소 기간이 2년이라고 생각해요. 그 기간을 드라마틱하게 줄이려면, 리더 육성의 일상화가 이루어져야 한다고 생각하고 있습니다. 아마 리더를 쉽게 뚝딱 육성할 수 있는 방법이 있다면 그 사람은 노벨경제학상이나 그에 버금가는 상을 받을 수 있지 않을까요.오늘도 제 글을 읽어주셔서 감사합니다. 아내의 출산예정일이 이틀 남았네요. 곧 아들이 태어납니다. 다음 글은 정말 정신없는 와중에 쓸 것 같아요. 날이 많이 따뜻해졌네요. 다들 행복한 봄을 즐기시기 바라며 이번 글을 마치겠습니다. ^^
인살롱 in 인살롱 ・ 2023.03.18 인사노무담당자가 꿈꾸는 노동조합 Identity
**인사노무담당자는 어떤 노동조합을 꿈꿀까?**회사 말 잘듣고 인사노무담당자를 피곤하지 않게 하는 노동조합? 단언할 수 있는 것이 세상에 몇 가지 없을테지만 이건 단언할 수 있다. 저얼대 그런 노동조합을 인사노무담당자가 원하지 않을 거란걸. 인사노무담당자도 직원이고 근로자이자 노동자이다. 노동자를 위한 합리적인 근로조건 향상을 응원하지 않을 인사노무담당자란 없을 것이다. 굳이 합리적이란 형용사를 붙인 이유는 협상이라는 특성상 원하는 목표 이상을 제기하기 마련이기 때문이다. 최근 정부 정책과 이에 대응하는 노동조합의 모습을 바라보면 지난 십여년간 노동계 안팎에서 이야기 되던 노동조합의 위기가 이제는 피부로 와닿고 있다. 어쩌면 입장이 노동조합의 반대편 사이드에 있기 때문에 더 크게 느끼는 것인지도 모른다.인사노무담당자와 노동조합의 관계를 '악어와 악어새' 관계에 비유하는 사람들이 있다. 틀린 이야기만은 아니다. 노무를 전담으로 담당하는 담당자가 있다는 것은 대부분 노동조합이 있다는 것이고 노동조합이 '강성'일수록 노무담당자에 대한 인정이 커지는 것도 사실이다. 하지만 악어와 악어새 관계에 다시 빗대보면 악어는 악어새를 본인의 치과의사선생님으로서 예우해주지 않는다. '악어와 악어새 관계'의 본질은 악어새가 생존을 위해 목숨을 걸고 악어의 이빨에 끼인 먹이를 먹는 것에 불과하다. 그 시점이 악어가 배가 부른 채 일광욕을 하는 시기를 택한 것은 악어새의 지혜일 뿐이다. 한 머리의 악어가 몇 마리의 악어새를 잡아먹었을지 추측하게 하는 것이 이 글의 목적이 아니기에 악어새 이야기는 여기까지만 한다. 또한 인사노무담당자와 노동조합 가운데 어느 쪽이 악어새인지에 대해서도 굳이 이야기하지 않는다. 강자와 약자가 누구인지는 그 양상이 너무나도 다르기 때문이기도 하지만 하고싶은 이야기가 아니기 때문이다.이 시대를 사는 대한민국인 누구에게라도 묻는다면 노동조합이 없는 세상을 꿈꾸지는 않을 것이다. 그렇게 믿고 싶다. 하지만 대부분의 사람들은 지금의 노동조합이 변화하기를 원하는 것 같다. “지금은 좀 그렇지 않아?” 이런 느낌이랄까? 좀 더 나은 세상이 되기를 바라는 두 아이의 아빠이자 지성인을 꿈꿨던 한 사람으로서 아쉬움이 있을 수 밖에 없다. 노동조합은 어떤 모습이어야할까? 라는 질문에 조금이나마 답을 해준 것은 공부할 적에 잠시 접했던 Richard Hyman이 제기한 ‘불변의 삼각구도’다. 삼각형의 각 꼭지점은 계급, 사회, 시장을 의미하며 각 꼭지점별로 노동조합의 정체성이 있다.
계급으로서 정체성은 노동자조직으로서 집단이해와 정체성이 있고 계급의 입장을 대변한다.
사회의 정체성은 노동조합 역시 사회적 틀 내에서 생존을 모색해야 하기 때문에 다른 이해집단과의 공존을 모색한다.
시장의 정체성은 노동조합이 피고용자집단으로서 일과 그 일에 따른 임금을 받는 것을 받아들이며 시장논리에 따른 균형을 요구한다.
Hyman은 현실에서 노동조합이 이 세 꼭지점 가운데 하나만을 추구하는 경우 안정적으로 지속하지 못하고, 두 꼭지점을 연결하는 면으로서 기능해야 안정적으로 존재할 수 있다고 하였다.지금 대한민국의 노동조합은 이 세 가지 꼭지점 가운데 어느 점과 어느 점을 연결하고 있을까? 모두가 그렇지는 않겠지만 지금 느껴지기에는 **계급에 대한 정의(definition)**도! **사회적 프레임에 대한 정의(definition)**도! **시장에 대한 정의(definition)**도 조금은 치우치게 정의된 상태로 두 꼭지점을 연결하고 있는 것 같다. Hyman의 삼각형의 꼭지점과 관련하여 이런 질문들이 떠오른다.
노동조합은 어느 계급을 대변해야할까?
지속가능한 사회로 기능하기 위해서 노동조합은 어떤 역할을 해야할까?
시장은 교환을 기본으로 하고 있는데 노동조합은 양팔 저울의 양쪽 추에 어떤 가치를 올려 두고 있을까?
이러한 주제를 쉽게 올리기도 어렵고 이야기하기도 쉽지 않은 주제이지만, 낭만과 희생이 전제되어 있지 않다면 활동할 수 없는 집단이자 이데올로기가 노동조합이기에 **한아름 '존경'과 약간의 '아쉬움'**이 가득하여 조금 끄적여본다.저 질문에 대한 나만의 답은 노동계 친우와 함께 소주 한잔을 겻들여 한껏 떠들어 재껴 볼 수 있었지만, 각자의 답은 모두 다르긴 하다. 노무담당자라면 한번 즈음은 자신만의 노동조합 상을 그려보면 어떨까? 라는 핑계로 아쉬움을 글로 남겨본다.
상쿤 in 인살롱 ・ 2023.03.19 한번에 하나의 일을 할 것인가? 여러 일을 할 것인가?
항상 바쁜 A대리와 B과장A대리는 잠시도 의자에 앉아 차분하게 하나의 일에 몰입하지 못한다. 이 일을 하다가 전화를받고 다른 일을 한다. 옆에서 누가 무슨 말을 하면 참견하고, PC의 메일 또는 스마트폰 문자를일일이 보며 답신을 한다. 회의 시에도 업무 자료를 가져와 분석하거나 정리한다.항상 발표와 토론은 듣고 있다고 하면서도 집중하지 못하고 볼펜을 돌린다.팀장이나 참석자들은 이러한 사소한 A대리의 언행으로 열띤 회의를 가져가지 못한다. B과장은 항상 아침 일찍 출근해 가장 늦게 퇴근한다. 업무 량이 많은 탓도 있지만, 그날 해야할일은 반드시 마무리하지 않으면 안되는 성격이다. B과장은 매일 자신이 무슨 일을 해야 하는가다이어리에 빽빽하게 적어 놓는다. 해야 할 일은 많고 시간은 부족하다고 생각한다.중요한 일을 하면서 조금이라도 쉬거나 중단되는 순간이 있으면 가볍게 할 수 있는 일을 한다.하나의 일을 완벽하게 끝내고 다른 일을 하기 보다는 하나의 일을 하며 다른 일을 병행하는 멀티태스커이다.B과장은 타 부서의 요청, 자신이 꼭 참석하지 않아도 되는 회의 등에는 무관심하기로 유명하다.하지만, B과장의 일에 대한 성과는 그리 높지 않다. 심각한 것은 매일 무리한 일로 인하여건강이 안 좋게 되어 더 이상 무리하면 안 되는 상황이 되었다.**왜 멀티태스킹은 안되는가?**A대리와 B과장은 해야 할 일은 당장 해야 한다는 생각이 강하다. 하나에 집중해서 중간에방해를 받지 않고 오직 그 일에 집중해서 마무리하고 다른 일을 해야 하는데 이 간단한 원칙을알지 못한다. 아니 알고 있더라도 실천하지 못한다. 일을 하다가 문자나 메일이 오면 일을중단하고 그 것을 확인하고 답변을 한다. 몰입해야 할 시간에 주변 변화에 귀를 세우고 관심을 갖는다.하나의 일을 하면서 하지 못하고 있는 일에 대한 걱정을 한다. 교육이나 회의에 참석하여 동시에 업무를 한다.이들은 참석하여 자리를 지키고 있을 뿐, 가치를 올리거나 성과를 낼만한 그 어떠한 기여를 하지 못한다.왜 많은 사람들은 하나의 일에 집중하여 끝내지 못하고 멀티태스킹이 더 효과적이라고 생각하며,결국 일을 지연시키고 상황을 엉망으로 만들게 되는 것일까? 한번에 두가지 이상의 일을 하는 것은 집중력을 분산시키고 심한 경우 치명적 요인이 된다.운전을 하면서 문자를 보거나, 문자를 보내는 사람에게 무슨 말을 하겠는가? 생산 라인의 절단기로제품을 절단하면서 오후에 있을 품질 시험 문제를 동시에 보고 있는 직원을 어떻게 하겠는가?우리가 멀티캐스팅을 하는 이유는 자신은 두 세가지 일을 다 할 수 있다는 자신감, 시간이없다는 강박감, 한 두 번 했는데 다 될 때의 짜릿함 등일 것이다.하지만, 한 번에 두 세가지 일을 해서는 안되는 이유는 다양하다.- 우리가 한 번에 사용할 수 있는 신체 역량은 한계가 있다. 한 손에는 공을 갖고 놀고,다른 한 손은 식사를 하는 것은 쉽지 않다.- 하나의 일을 하다가 다른 일을 하게 되면, 앞의 일을 다시 할 가능성도 낮고 전환하는데걸리는 시간도 많이 소요된다. 다시 일할 가능성이 낮기 때문에 일이 마무리되지 않는다.- 하나의 일을 시작하여 완벽하게 마무리하면, 그 일의 프로세스와 소요 시간 등이 체득된다.하지만, 이 일 저 일을 하다 보면 일의 프로세스와 소요시간을 정확하게 모르게 때문에향후 일의 내용이나 시간 예측을 하는데 어려움이 있다.- 하나의 일에 집중하는 것보다 여러 개의 일을 하면 집중력이 떨어져 더 많은 실수를 하게 된다.- 하나의 일에 집중하면 문제의 원인을 찾는 것도 명확하고 일의 개선에도 분명한 결정을 할 수 있다.하지만, 다수의 일을 수행하면 일이 잘못되었을 때 원인과 개선이 모호할 경우가 발생한다.- 무엇보다 동시에 여러 업무를 수행하는 것은 피곤하고 정신적 피곤함이 높을 수밖에 없다.직장생활은 단기간에 끝나지 않는다. 오랜 시간 영육간의 건강은 매우 중요하다. **한번에 한 가지 일에 몰입하는 것을 습관화 해라.**평생 함께 하고 싶은 좋아하는 친구 또는 애인이 한 명 있다고 하자. 이 친구(애인)을 만날 때에나는 어떤 생각, 어떤 행동을 할 것인가? 오롯이 이 친구(애인)만 생각하고 관심을 갖고 이야기를 나누고함께 하는 순간을 기뻐하며 행복해 할 것이다.나는 그렇게 하고 있는데, 이 친구(애인)는 말을 하면서 자꾸 다른 곳을 보고, 식사를 하면서 스마트폰을 보고,나에 대한 전적인 관심 보다는 많은 사람에 대한 관심으로 나에 대한 관심이 분산되어 있음을 알게 되었을 때 어떻게 하겠는가?매일 해야 할 일을 정해 우선순위를 정하는 것은 매우 바람직하다. 이 못지 않게 우선순위가높을 일을 가장 중요한 시간에 오직 그 일만을 시작하여 끝내는 것도 중요하다.여러 일을 다 잘하는 역량을 갖고 있는 것과 동시에 여러 일을 하는 것은 분명히 다르다.한번에 한 가지 일에 몰입하여 끝내는 것을 습관화하는 것이 일 잘하는 사람이다.
홍석환 in 인살롱 ・ 2023.03.19 요즘 시대의 좋은 리더가 되기 위한 회고 #3
.사례.
리더로서 팀 매니지먼트 업무를 집중하게 된 “일잘러”님은 #2에서 파악한 리더의 역할에 따라 팀원들 한명한명에 대한 관심과 피드백을 하는 것에 집중하게 되었고, 어느덧 팀원 한명한명의 장단점과 성향을 파악할 수 있게 되었다.그러다보니 자연스럽게 리더인 나와 호흡이 잘 맞고 열심히 따라오는 팀원이 있는 가 하면, 어떤 이야기를 하더라도 수동적으로 받아들이거나 잘 따라오지 못하는 것으로 느껴지는 팀원들이 있다는 것을 발견하게 되었다.급한일이 생길때에는 당연히 호흡이 잘 맞고 열심히 따라오는 팀원들을 먼저 찾게 되었고, 상대적으로 수동적인 팀원들은 점점 성과가 없거나 팀 업무에 기여하지 못하는 사람인 것 같다는 생각에 빠지게 되었다.
다양한 유형의 팀원들을 육성하고 관리해야 하는 “일잘러”님은 어떻게 역할을 해나가야 할까요?
.사안의 해결방안.
리더는 일의 해결과 동시에 팀원의 커리어 방향도 세심하게 살펴볼 줄 알아야 합니다. 나아가 지금의 문제를 해결하는 과정이 팀원의 커리어 개발에 어떻게 연결되고 활용될 수 있는지 비전을 보여주면서 일의 몰입을 이끌어 낼 수 있어야 합니다. 팀원이 일에 몰입하지 못하는 요소가 있다면 리더가 직접 그 요소들을 발굴하고 개선하는 노력을 병행함과 동시에, 누구나 따라오는 속도의 차이가 있을 수 있음을 이해하는 넓은 마음도 필요합니다.
1. 팀의 규모가 커질때에는, 내가 아끼는 사람만을 케어하는게 아니라, 전체 구성원의 커리어를 케어해야 합니다.
기존 호흡을 맞추던 멤버들과 좋은 팀워크를 발휘하고 있더라도, 한두명이 더 합류했을때의 팀워크는 어느 순간 또 다른 차원의 문제를 야기할 수 있습니다.
서로 일하는 관점이 달라 다른 방향으로 일을 하게 되거나, 일의 속도와 일을 대하는 태도의 차이로 조금씩 서로 불만이 쌓이는 것등 인데요.
이때의 리더는 자칫 편가르기로 느껴질 수 있는 행동요소를 배제하고, 일을 하는 목적과 해야 하는 과제들에 집중해서 각자가 100%의 기여도를 발휘하도록 이끌어내야 합니다.
이때에는 사람에 대한 피드백이 아닌, 일 그 자체에 대한 솔직한 피드백을 통해, 그 일이 다가가야 하는 목적지점을 정확히 공유/지시하고 그 과정을 팀원 스스로 설계,도전,회고하도록 유도해야 합니다.
2. 능력이 부족한 팀원을 케어해야 하는 경우
우선 그 팀원도 일부러 일을 엉터리로 해서 리더에게 불편함을 주려는 것이 아니다 라는 마인드 콘트롤이 중요합니다. 이것이 되지 않으면 자칫 감정적으로 팀원을 대할 수 있습니다.
사람에 대한 평가가 아닌, 일에 대한 피드백을 하는것이 중요합니다.
리더가 기대하는 방향과 팀원이 수행한 업무의 갭(Gap)이 무엇인지를 정확히 피드백하고, 그 갭을 줄이기 위한 방법을 팀원 스스로 고민해서 가져오도록 지시해야합니다. (이때에는 구체적이고 달성가능하고 마감시간을 정해서 지시를 하는것이 좋습니다.)
여기서 부터 일을 잘 하려고 노력하는 팀원과 적당히 면피하려는 팀원들의 수준차이가 드러납니다.
원하는 수준만큼 따라오지 못하는 팀원인 경우에는, 문서등을 통해 단독으로 업무보고를 받기보다는 팀 회의등을 통해 직접 발표를 하면서 동료들의 시각으로도 피드백을 얻고, 생각하는 관점을 넓히도록 유도하는게 중요합니다.
리더가 이러한 리딩을 잘 해나간다면, 잘 따라오려고 노력하는 팀원에게는 꾀 큰 성장의 경험을, 끝까지 저항하고 따라오지 않으려는 팀원은 능력의 한계를 금방 드러내게 됩니다. (이는 결국 평가과정을 통해 저성과자 관리나 오프보딩으로 이어지게 됩니다.)
3. 조직과 팀의 미션에 팀원의 일을 연결하는 것은, 팀원의 성과관리에 리더가 적극적으로 참여하여 팀원이 빠르게 자신의 한계를 넘어서서 일할 수 있도록 이끌어 주어야 함을 의미하는 것일 수도 있습니다.
4. 사람마다 학습과 성장의 속도가 다르기 때문에, 당장의 향상이 되지 않는다고 하더라도 개인차를 인정해주는 노력도 필요하합니다.
5. 중요한 것은 팀원들도 리더와 같은 관점으로 일할 수 있도록 계속적으로 사고를 확장하도록 도움을 주는 것이 필요합니다.
앞으로의 시대에서 리더의 역할을 잘 한다는 것은, 단순히 단위 업무를 관리하는 매니지먼트가 주가 되는 것이 아니라, 코칭을 통한 구성원 육성과 이를 통한 조직의 성장을 연결시키는 것을 의미하게 되지 않을까 생각합니다.
김두휘 in 인살롱 ・ 2023.03.19