[매일인사고민] AI 시대에서 HR은 어떻게 일을 해야하는가.

HR 초심자의 직무 준비기 (2편) 일을 대하는 태도 여러분은 인사의 길을 처음 선택할 때 어떤 생각을 갖고 계셨나요? 말로 설명하긴 힘들어도, 굉장히 복합적이고 직관적인 결단이지 않았을까 합니다. 어쩌면 첫 시작은 그저 호기로운 도전이었지만, 이후 일을 하시며 여러분과 맞는 부분들을 발견해왔기 때문에, 첫 결단의 순간이 그리 중요치 않아졌을지도 모르겠습니다. 저도 처음 인사 직무에 끌린 것은 말로 설명하기 힘든 직관적인 사건이었지만, 호기롭게 도전한 후 1년 정도 공부를 하다 보니 저와 잘 맞다는 것을 깨닫게 되었습니다. 공부를 하며 몸에 딱 맞는 옷을 입은 것처럼 편안함을 느껴온 것이지요. 오늘은 제가 인사라는 일을 어떻게 대하고자 하는지, 저의 성향, 저의 삶과 어떻게 일체화시키고자 하는지에 대한 이야기를 들려드리겠습니다. “서생의 문제의식과 상인의 감각” 오늘의 일기 글을 소개해드리기에 앞서, 지금까지 제가 20대를 거쳐 인사 직무를 찾아오게 된 과정을 9줄로 정리해보았습니다. 평소에 자소서를 질리도록 많이 읽으실 인사담당자분들을 위해, 줄글이 아닌 조금 다른 방식으로 전달해보고자 했습니다. 저는 사람에 대한 고민(인간의 깊은 내면, 사람들 사이의 관계)과, 온갖 인문학적 질문을 던지는 것을 즐기는 성향으로 태어났습니다. 이러한 성향과 매우 활달한 성격 덕분에 어딜 가서도 ‘조직의 조율자’같은 역할을 하게 되었습니다. 또한 인문학, 과학 철학 등에 잡학다식해졌습니다. 눈에 안 보이는 것(사람들의 기류, 마음, 생각)을 대하고 다루는 것에 조금 능숙해졌지만, 손에 잡히는 것(숫자, 성과)을 중심으로 한 사고엔 익숙치 않았습니다. 특히 친구와 스타트업 프로젝트를 할 때 깨달았습니다. 친구는 실적과 결과를 먼저 이야기했지만, 저는 팀웍과 소통을 먼저 이야기했습니다. 대학을 졸업할 즈음엔 이러했습니다. 균형 있는 삶을 위해 ‘서생의 문제의식과 상인의 감각’이 필요하다면, 전자는 나름대로 갖추었으나 후자를 어떻게 갖추어야 할지는 조금 막막하다고 느꼈습니다. 독립영화판에서 잠시 일을 해보았습니다. 제 ‘서생의 문제의식’을 가장 잘 발휘하는 곳이 아닐까 생각했기 때문입니다. 하지만 그곳에서 저는 감독으로서 영화의 각본을 쓰며 사회문제를 이야기하는 것보다는, 스텝들 사이를 조율하여 팀웍을 다지고, 조직을 조율하는 쪽이 더 맞다는 것을 재확인하게 되었습니다. IT기업의 서비스기획 인턴으로 근무하며 ‘회사의 인사팀’의 모습을 처음 보았습니다. 지금까지 제가 살아온 방식과, 조직에서 항상 해오던 역할과 결이 비슷하다는 생각에 인사 직무의 공부를 시작했습니다. 공부를 하며, 사람에 대한 고민, 보이지 않는 것들을 다루는 능력은 훌륭한 인사담당자가 되기 위해 필요한 미덕이었다는 것을 알게 되었습니다. 이제 보이지 않는 것들에 대해 고민할 줄 아는 저의 힘으로, 손에 잡히는 것들을 위해 어떻게 기여할 수 있는지 알게 되었습니다. 앞으로는 제가 선택한 업과 저의 역량에 확신을 갖고, 날카로운 ‘상인의 감각’을 발휘하며 살아가고자 합니다. 이러한 긴 탐색의 과정을 정돈하고, 일을 대하는 저의 자세와 마음가짐을 가다듬으며, 다음의 글을 써보았습니다. 나를 찾아오며 북극성 작은 것까지 세세하게 신경쓰는 것 세상의 온갖 것들을 알고자 하는 것 나는 가끔 나다운 모습으로 살아가는 게 힘들 때가 있었다. 하지만 내 본 모습을 부정할 수는 없기에, 또 지금 짊어진 짐이 언젠간 선물로 돌아올 거라고 믿었기에, 꿋꿋이 나다움을 찾으며 나만의 길을 걸어왔다. 앞선 발자국이 하나도 없을 때에도. 가장 가까운 사람들마저 이해하지 못할 때에도. 나다움을 찾는다는 건 나에겐 북극성과 같아서, 눈 앞의 길들이 혼란스러울 때 언제나 고개를 들어 그 존재를 확인하고, 마음의 평화와 함께 길을 찾아갈 수 있도록 해주었다. 그 사이, 내가 가고 싶은 장소라 믿었던 곳들을 여럿 지나쳤다. 그 장소에 서게 되면 북극성이 다르게 보일 수도 있다는 걸 깨달았다. 때로는 예상치 못한 곳에 도달해 놀라워하기도, 때로는 멀리 돌아왔다는 것을 깨닫고 낙심하기도 했다. 사람들은 내가 걸어온 길들을 보고 방황했다고 말한다. 하지만 나는 단 한 번도 길을 잃은 적이 없다. 발 딛고 걸어갈 길은 아직 다 알 수 없어도, 지향해야 할 곳은 언제나 알고 있기에. 걸어온 시간이 길어질수록, 내가 발 디뎌온 길들을 돌아볼수록, 내가 올바른 길잡이를 만났다는 확신을 갖게 되었기 때문에. 서생의 문제의식 작은 것까지 세세하게 신경쓰는 것 세상의 온갖 것들을 알고자 하는 것 얼마나 오랜 시간 동안 이 때문에 괴로워했던가. 예민한 아이로 취급 받던 시기도 있었다. 다른 사람들은 왜 나만큼 다른 사람들과의 관계에, 자신의 내면에 마음을 쓰지 않는가 서운했다. 다른 사람들은 어떻게 중요한 삶의 질문들을 던지지 않고도 아무렇지 않게 살아갈 수 있는지 의아했다. ‘마음을 잘 알아주고 사람 문제를 잘 해결해주는 친구’로 살았던 때도 있었다. 사람들은 좋아해주었지만, 나는 아직 아이 때부터 갖고 있던 내 설익은 괴로움을 풀어내기 위해 노력할 뿐이었다. 내 주변의 상황을 나다운 방법으로 ‘정상화’하고 있다고 생각했다. 그리고 마침내, 이 모습이 나만의 고유한 기질이라는 것을 깨달았다. 그 동안 나의 마음을 따라 살며, 나답게 세상을 마주하던 노력들이 나의 기질을, 아무나 갖기 힘든 빛나는 미덕으로 빚어주었다는 것 또한 깨달았다. 상인의 감각 작은 것까지 세세하게 신경쓰는 것 세상의 온갖 것들을 알고자 하는 것 내 눈앞에 놓인 경영과 인사의 길에서 이보다 좋은 길동무가 어디 있는가. 이제는 이 길동무들에게 믿음을 갖고 걸어나갈 것이다. 누구보다도 날카로운 감각을 발휘하며 자신있게 나아갈 것이다. 여전히 내가 발 디딜 눈앞의 길이 나를 어디로 이끌지는 모른다. 하지만 나의 미덕, 나의 길동무들을 찾아준 북극성을 바라보며, 이전보다 즐겁게 걸어갈 것이다. “HR 초심자의 직무 준비기” 취업준비 기간을 대하는 마음가짐 - 마음의 중심 일을 대하는 태도 - 서생의 문제의식과 상인의 감각 나의 인사는 무엇이 다를 것인가? (1) 비즈니스 속 사람을 대하는 자세 나의 인사는 무엇이 다를 것인가? (2) 세대의 공감 나의 인사는 무엇이 다를 것인가? (3) 전략가, 행동가로서의 강점(클리프턴 스트렝스) 겸손과 열린 마음은 초심자의 중용

안녕하세요! 스탠바이랩 최고제품책임자와 인재채용을 맡고 있는 김민종입니다.벌써 세 번째 글을 쓰게 되었네요. 이번 글을 올리게 되면 총 6회로 기획된 시리즈의 절반이 되는데요, 저에게도 큰 의미로 다가옵니다.지난 글 말미에 리더는 태어나는 것이 아니라 만들어지는 것이라는 이야기를 하며 마무리를 했었죠? 오늘은 리더 후보자가 조직 내에 있다는 전제하에 조직 내에서 이 사람은 차기 리더가 되는 것이 당연하다는 인식을 주는 여러 방법 중 한 가지를 공유드리려 합니다. .부여받은 권력도 약할 수 있습니다..'부여받은 권력이 가장 정통성 있다' 라는 말이 있어요. 조직에서 합법적 절차를 통해 리더가 되는 것이 가장 좋다는 의미인데요. 조직 내에서 인망이 두텁고, 실력으로 인정받고 있던 사람이라면 큰 통증없이 리더가 될 수 있겠지만, 기존 구성원 모두가 신임리더를 바로 리더로 인정하지 않아요. 특히 팀원이 리더와 비슷한 경력을 갖고 있거나, 한끗 정도 낮은 경우 조직의 2인자가 되면서 비협조적으로 나오게 되면 조직 내 불화가 생기게 되죠.기존에 동등한 팀원이면서 비슷한 지위에 있던 사람들은 보통 그 사람들이 협조적이라고 하더라도, 같은 조직내에 있다면 협조와 동의를 얻어 함께 조직을 운영해나야가 하는 사람들이지 지위를 갖고 리더의 마음대로 조직을 운영하기는 어려워요. 정말 조직을 다 휘어잡고 리더십을 발휘하려면 현재 리더가 자신의 리더인 것이 당연한 사람들로 구성되어 있어야 해요. 현재 리더가 리더가 아니었던 시절을 기억하는 사람이 조직에 없는 것이 가장 좋다는 의미입니다. 그러려면 최소 1년에서 몇 년에 걸친 시간이 필요하죠. 리더에게 가장 좋은 상황은 팀원의 세계관에 리더가 리더인 것이 당연해야 한다는 것이에요.이를 설명하기 위한 좋은 예가 있어요. 아마 군대를 다녀오신 분들이라면 실제로 겪어보았을 일이에요. 군대에 가면 소위, 신임 하사같은 초급 간부가 병사들에게 인정을 받지 못하는 경우를 많이 보았을거에요. 이건 단순하게 그를 인정받지 못한다는 것이 아니라, 실력의 문제이기도 해요. 실제로 그들이 실수한 부분을 병사들이 수습하기도 하고, 심지어는 실무에 대한 부분을 교육을 해주기도 합니다. 이런 과정은 초급 간부의 실무 역량향상 측면에서는 긍정적인 부분이지만, 리더십 측면에서는 마이너스가 되죠.가장 중요한 것은 그렇게 직급은 위에 있지만, 어리바리한 모습을 보여준 사람들에게 역량이 조금 나아졌다고 리더로서 인정받고 영향력을 발휘하기가 쉽지 않다는 점입니다. 그들이 리더로서 인정받고 영향력을 발휘하는 시점은, 초급 간부가 어리숙한 모습을 보였던 병사들이 모두 전역한 이후가 될 것입니다.제 이야기를 들으면서 영화의 흔한 클리셰인 믿음직한 베테랑 중사와 어리숙한 신임 소대장이 떠오르셨을텐데요, 이 상상 자체도 훌륭한 이해지만, 한 걸음 더 나아가서 '베테랑 중사조차 처음에는 인정받지 못했던 시절이 있었겠구나' 생각하시면 됩니다. 베테랑 중사를 신뢰하고 따르는 병사는 사실 그의 능력있는 시절만 보았을테니까요. **.위대한 사람에게도 쉽지 않은 초기 리더십 구축.**예전 대학교에서 문화인류학 수업을 들을 때 교수님이 하셨던 이야기가 생각납니다. 우리가 알고 있는 위대한 종교적 선지자들조차 처음부터 자신의 고향에서 인정받고 성공한 사람이 없다는 이야기인데요, "어렸을 때 기저귀차고 오줌싸고 똥싸는 것을 다 본 어른들이 두 눈 시퍼렇게 뜨고 살아있는데, 머리 좀 컸다고 입 바른 소리하고 다니면 누가 그것을 인정하겠는가. 그래서 다들 고향을 떠나 다른 지역에서 종교적 꽃을 피울 수 있었다." 라는 이야기입니다. 다른 지역에서는 종교적 선지자들이 낯선 이방인이며, 정말 하늘이 내린 신의 대리인으로 보였을테니까요.사람은 누구나 미숙하고 서투른 시절이 있을 순 있습니다. 하지만 그것과는 별개로 그런 시기를 옆에서 지켜본 사람들에게 리더십을 발휘하는 것은 역사와 종교에 이름을 남긴 사람들에게도 어려운 일이라는 것을 알 수 있습니다.서두가 장황하죠? 이렇게 서두가 장황한 이유는 딱 한 가지 메시지를 전달하고 싶어서입니다. 리더 한 명 새로 만드는데 필요한 시간이 적지 않다는 것입니다. 아마 읽으시면서 리더 하나 만드는데 세월이 참 오래 걸리네 라는 생각을 하셨을텐데요, 그 생각이 맞습니다.한 명의 리더가 능숙하게도 아니고 많이 부족하지만 최소한의 인정을 받으면서 리더 역할을 하게 하는 데도 최소 1년 이상의 시간이 걸립니다. 이를 신임리더로 발표한 뒤 준비를 하면 이미 늦는 다는 것이고요, 사전에 리더육성체계를 마련하고 미리미리 준비를 해야 한다는 것입니다. (이렇게 준비를 해도 여전히 시간이 모자라고 오래 걸립니다!)그래서 몇 가지 노하우를 전달드리려 합니다. 리더 후보자가 있다면 리더가 되기 전에 이미 내부적으로 이 사람은 차기 리더가 되겠구나, 인식을 주고 그에 맞는 영향력을 주어야 합니다. 마치 이성에게 하는 고백과도 같아요. 사귀자는 고백 또한 당사자가 모르는 상황에서 뜬금없이 갑자기 하는 것이 아니라, 이미 누가 봐도 고백만 제외하고 사귀는 상황임을 다 만들어놓고 형식적으로 하는 것이 정석이라고 하죠. 이과 같이 리더도 다 만들어놓고 임명하는 것이 가장 좋은 방법입니다. **.생애주기 취약점을 이용하세요.**인생에는 특별한 날이 있습니다. 어떤 날은 매 년 세시풍속처럼 돌아오는 날입니다. 명절, 발렌타인데이, 어린이날, 크리스마스 등이 이에 해당합니다. 해당 날짜 자체는 나와 아무 관계없는 날이지만 아무일도 발생하지 않으면 아쉬운 그런 날입니다.또 하나는 나와 관련있는 날입니다. 생일, 학교졸업식, 결혼기념일, 입사 1주년 등등 세상 사람들에게는 의미없는 날이지만, 나에게는 의미있는 특별한 날이 있습니다. 따로 있는 용어는 아니지만, 저는 이 날을 '생애주기 기념일' 이라고 합니다. 직원기준에선 현 직장과 어떤 시간이 의미가 있을까요?처음 채용공고를 본 순간, 이력서를 넣고 처음 연락이 닿은 순간, 면접 시간, 입사 첫 날, 입사 1개월 차, 6개월 차, 1년 차 정도가 크게 의미있는 기억이 될 것입니다. (물론 이후 연차도 의미가 있지만, 본 글에선 의미가 없으므로 짧게 넘어갑니다.) 저는 리더이며 채용담당으로서 처음 회사에 입사한 팀원들에게 생애주기 기념일에 맞게 의미있는 기억을 만들어주려 노력을 합니다. (첫 회사일수록 그 기억은 더 강렬합니다. 마치 첫 연애와 같이 말이죠.)근데 리더십 이야기하다 왜 뜬금없이 기념일로 주제가 넘어갔을까요? 바로 이 생애주기 기념일이라고 하는 부분에서 리더십을 키우기 위한 의미있는 지점이 두 군데 있기 때문입니다. 그 포인트는 바로 면접과 입사 첫날부터 1~3개월까지인 수습기간입니다. 저는 이 부분을 '생애주기 취약점'이라고 부릅니다. (설명을 쉽게 하기 위해 제가 지은 말이에요. 검색해도 안나옵니다. ^^;)사람이 살다보면 가장 심리적으로 유약하고 작은 호의나 능력도 크게 느끼는 기간이 있습니다. 직장인 기준에선 바로 면접 시기와 입사를 처음 하고 적응하는 기간인데요, 이 기간을 적극적으로 활용해야 합니다. 많은 회사가 면접관은 이미 리더인 사람이, 입사 후 온보딩 과정은 일반 팀원 중 일이 적거나 경력이 적은 사람이 하는 경우가 있는데요, 사실 이 기간은 전략적으로 활용할 수 있는 기간이기에 그냥 보내기엔 아까운 기간입니다. **.리더 후보자를 면접관으로 참여시키세요..**면접관의 예를 먼저 들어볼까요? 직장을 대충 지원하고 대충 다니지 않는 이상, 면접이란 구직자에게 인생의 가장 중요하고 잊을 수 없는 사건 중 하나입니다. 그리고 다들 아시겠지만 100% 완벽한 면접이란 존재할 수 없습니다.제대로 대답을 못하기도 하고 엉뚱한 대답을 하기도 하고, 이전 직장에서 엘리트였던 구직자도 면접에선 긴장하고 서투른 모습을 보일 수 밖에 없는 자리입니다. 어쩌면 흑역사가 될 수도 있는 자리에서 나를 평가하는 자리에 있던 사람은 입사 이후에도 절대 가볍게 여길 수가 없습니다. 심지어 그 사람이 그 면접에서 나를 평가하고 내 목숨줄을 쥐고 있었다는 것을 잊기 쉽지 않습니다. 결국에 좋은 점수를 주었기에 입사를 했을것이고요.입사 전 면접에서 한 번은 만나보았다는 내적친밀과 여러가지 복잡한 감정을 갖고 입사를 했을 때 같은 팀에 나의 면접관이었던 직원이 있다는 것은 다른 직원과는 차원이 다른 관계를 맺고 시작하는 것입니다. 면접관이었던 사람은 구직자의 입장에서 경력이 더 많은 경력직으로 입사했더라도 함부로 대할 수 없는 것이지요. 둘이 면접을 보았던 한 시간은 둘만 공유할 수 있는 특별한 추억이기도 합니다. **.리더 후보자를 온보딩에 참여시키세요..**입사 첫 날부터 수습기간도 마찬가지입니다. 다들 입사 첫 날을 떠올려보세요. 얼마나 많은 긴장을 하고 입사를 했는지. 정수기나 화장실이 어디있는지도 몰라 물도 혼자 마실 수 없었던 정신없는 첫 날, 그리고 한 명 한 명 소개받던 직장 동료들의 얼굴 등등. 이 시기도 심리적으로 단단하지 않은 시기이기 때문에 한 명 한 명의 호의가 크게 다가오는 시기입니다.조직 내에 리더 후보자가 있다면 온보딩을 리더 후보자에게 맡기는 것이 좋습니다. 이 시기에 좋은 케어를 한다면 리더 후보자가 행한 선행의 양보다 더 많은 심리적 빚을 온보딩 대상자에게 줄 수 있습니다. 딱히 다른 단어가 생각나지 않아 빚이라는 단어를 사용하긴 했지만, 안 좋은 의미로 사용한 것은 아닙니다. 주는 사람은 1을 주었는데 받는 사람은 2를 받았다고 느끼는 것 뿐입니다. 그렇게 체계적으로 쌓아올린 관계는 추후 리더 후보자가 리더가 되었을 때 관계를 잘 쌓은 팀원의 지지로 인해 3으로 돌려받을 수 있습니다. 그렇게 만들어진 리더십과 안정적인 관계를 구축한 조직의 성과를 낼 것이고 기업은 4로 돌려받겠죠. .리더십 육성에 성공한 조직만 살아남는다는 마음으로 준비해야해요..'리더 후보자면 안그래도 조직에서 유능하고 할 일도 많을텐데 어떻게 그렇게 많은 시간을 낼 수 있나요?' 라고 반문할 수 있어요. 일이란 1. 오늘 당장 해야할 중요한 일, 2. 오늘 당장 해야할 덜 중요한 일, 3. 덜 급하지만 중요한 일, 4. 덜 급하고 덜 중요한 일로 나뉘어집니다. 저는 기업과 조직의 장기적 흥망은 덜 급하지만 중요한 일을 얼마나 잘 하느냐로 결정된다고 생각해요. 리더를 육성하는 것은 몇 명만 노력하는 것이 아니라, 전사가 달라붙어 노력해야 하며 대상 조직 또한 일부 팀이 아닌 전사적이어야합니다.가끔은 제가 제시한 방법 이상 가성비 있는 방법이 있을까 생각을 합니다. 많은 기업이 이런 체계를 갖추지 못했고, 혹은 빠르게 해결하고 싶어 외부리더영입을 위해 노력을 하고있고, 반대 급부로 외부에서 영입한 리더가 기업문화에 적응하기도 전에 성과를 내야해서 많은 문제가 발생하는 모습도 보았습니다. 그제서야 리더를 내부에서 육성해야한다 말은 하지만, 그게 쉬웠다면 외부에서 영입하지 않았을거에요. 한 명의 초급리더를 만들기 위해 리더 후보로 선정하여 리더로 임명하고 제대로 조직을 장악하여 성과를 내기까지 걸리는 최소 기간이 2년이라고 생각해요. 그 기간을 드라마틱하게 줄이려면, 리더 육성의 일상화가 이루어져야 한다고 생각하고 있습니다. 아마 리더를 쉽게 뚝딱 육성할 수 있는 방법이 있다면 그 사람은 노벨경제학상이나 그에 버금가는 상을 받을 수 있지 않을까요.오늘도 제 글을 읽어주셔서 감사합니다. 아내의 출산예정일이 이틀 남았네요. 곧 아들이 태어납니다. 다음 글은 정말 정신없는 와중에 쓸 것 같아요. 날이 많이 따뜻해졌네요. 다들 행복한 봄을 즐기시기 바라며 이번 글을 마치겠습니다. ^^

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