한번에 하나의 일을 할 것인가? 여러 일을 할 것인가?
인살롱
홍석환 ・ 2023.03.19
항상 바쁜 A대리와 B과장A대리는 잠시도 의자에 앉아 차분하게 하나의 일에 몰입하지 못한다. 이 일을 하다가 전화를받고 다른 일을 한다. 옆에서 누가 무슨 말을 하면 참견하고, PC의 메일 또는 스마트폰 문자를일일이 보며 답신을 한다. 회의 시에도 업무 자료를 가져와 분석하거나 정리한다.항상 발표와 토론은 듣고 있다고 하면서도 집중하지 못하고 볼펜을 돌린다.팀장이나 참석자들은 이러한 사소한 A대리의 언행으로 열띤 회의를 가져가지 못한다. B과장은 항상 아침 일찍 출근해 가장 늦게 퇴근한다. 업무 량이 많은 탓도 있지만, 그날
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스타트업 초급리더 육성하기 : 3. 신임리더가 리더임이 당연한 세계관 만들기
안녕하세요! 스탠바이랩 최고제품책임자와 인재채용을 맡고 있는 김민종입니다.벌써 세 번째 글을 쓰게 되었네요. 이번 글을 올리게 되면 총 6회로 기획된 시리즈의 절반이 되는데요, 저에게도 큰 의미로 다가옵니다.지난 글 말미에 리더는 태어나는 것이 아니라 만들어지는 것이라는 이야기를 하며 마무리를 했었죠? 오늘은 리더 후보자가 조직 내에 있다는 전제하에 조직 내에서 이 사람은 차기 리더가 되는 것이 당연하다는 인식을 주는 여러 방법 중 한 가지를 공유드리려 합니다. .부여받은 권력도 약할 수 있습니다..'부여받은 권력이 가장 정통성 있다' 라는 말이 있어요. 조직에서 합법적 절차를 통해 리더가 되는 것이 가장 좋다는 의미인데요. 조직 내에서 인망이 두텁고, 실력으로 인정받고 있던 사람이라면 큰 통증없이 리더가 될 수 있겠지만, 기존 구성원 모두가 신임리더를 바로 리더로 인정하지 않아요. 특히 팀원이 리더와 비슷한 경력을 갖고 있거나, 한끗 정도 낮은 경우 조직의 2인자가 되면서 비협조적으로 나오게 되면 조직 내 불화가 생기게 되죠.기존에 동등한 팀원이면서 비슷한 지위에 있던 사람들은 보통 그 사람들이 협조적이라고 하더라도, 같은 조직내에 있다면 협조와 동의를 얻어 함께 조직을 운영해나야가 하는 사람들이지 지위를 갖고 리더의 마음대로 조직을 운영하기는 어려워요. 정말 조직을 다 휘어잡고 리더십을 발휘하려면 현재 리더가 자신의 리더인 것이 당연한 사람들로 구성되어 있어야 해요. 현재 리더가 리더가 아니었던 시절을 기억하는 사람이 조직에 없는 것이 가장 좋다는 의미입니다. 그러려면 최소 1년에서 몇 년에 걸친 시간이 필요하죠. 리더에게 가장 좋은 상황은 팀원의 세계관에 리더가 리더인 것이 당연해야 한다는 것이에요.이를 설명하기 위한 좋은 예가 있어요. 아마 군대를 다녀오신 분들이라면 실제로 겪어보았을 일이에요. 군대에 가면 소위, 신임 하사같은 초급 간부가 병사들에게 인정을 받지 못하는 경우를 많이 보았을거에요. 이건 단순하게 그를 인정받지 못한다는 것이 아니라, 실력의 문제이기도 해요. 실제로 그들이 실수한 부분을 병사들이 수습하기도 하고, 심지어는 실무에 대한 부분을 교육을 해주기도 합니다. 이런 과정은 초급 간부의 실무 역량향상 측면에서는 긍정적인 부분이지만, 리더십 측면에서는 마이너스가 되죠.가장 중요한 것은 그렇게 직급은 위에 있지만, 어리바리한 모습을 보여준 사람들에게 역량이 조금 나아졌다고 리더로서 인정받고 영향력을 발휘하기가 쉽지 않다는 점입니다. 그들이 리더로서 인정받고 영향력을 발휘하는 시점은, 초급 간부가 어리숙한 모습을 보였던 병사들이 모두 전역한 이후가 될 것입니다.제 이야기를 들으면서 영화의 흔한 클리셰인 믿음직한 베테랑 중사와 어리숙한 신임 소대장이 떠오르셨을텐데요, 이 상상 자체도 훌륭한 이해지만, 한 걸음 더 나아가서 '베테랑 중사조차 처음에는 인정받지 못했던 시절이 있었겠구나' 생각하시면 됩니다. 베테랑 중사를 신뢰하고 따르는 병사는 사실 그의 능력있는 시절만 보았을테니까요. **.위대한 사람에게도 쉽지 않은 초기 리더십 구축.**예전 대학교에서 문화인류학 수업을 들을 때 교수님이 하셨던 이야기가 생각납니다. 우리가 알고 있는 위대한 종교적 선지자들조차 처음부터 자신의 고향에서 인정받고 성공한 사람이 없다는 이야기인데요, "어렸을 때 기저귀차고 오줌싸고 똥싸는 것을 다 본 어른들이 두 눈 시퍼렇게 뜨고 살아있는데, 머리 좀 컸다고 입 바른 소리하고 다니면 누가 그것을 인정하겠는가. 그래서 다들 고향을 떠나 다른 지역에서 종교적 꽃을 피울 수 있었다." 라는 이야기입니다. 다른 지역에서는 종교적 선지자들이 낯선 이방인이며, 정말 하늘이 내린 신의 대리인으로 보였을테니까요.사람은 누구나 미숙하고 서투른 시절이 있을 순 있습니다. 하지만 그것과는 별개로 그런 시기를 옆에서 지켜본 사람들에게 리더십을 발휘하는 것은 역사와 종교에 이름을 남긴 사람들에게도 어려운 일이라는 것을 알 수 있습니다.서두가 장황하죠? 이렇게 서두가 장황한 이유는 딱 한 가지 메시지를 전달하고 싶어서입니다. 리더 한 명 새로 만드는데 필요한 시간이 적지 않다는 것입니다. 아마 읽으시면서 리더 하나 만드는데 세월이 참 오래 걸리네 라는 생각을 하셨을텐데요, 그 생각이 맞습니다.한 명의 리더가 능숙하게도 아니고 많이 부족하지만 최소한의 인정을 받으면서 리더 역할을 하게 하는 데도 최소 1년 이상의 시간이 걸립니다. 이를 신임리더로 발표한 뒤 준비를 하면 이미 늦는 다는 것이고요, 사전에 리더육성체계를 마련하고 미리미리 준비를 해야 한다는 것입니다. (이렇게 준비를 해도 여전히 시간이 모자라고 오래 걸립니다!)그래서 몇 가지 노하우를 전달드리려 합니다. 리더 후보자가 있다면 리더가 되기 전에 이미 내부적으로 이 사람은 차기 리더가 되겠구나, 인식을 주고 그에 맞는 영향력을 주어야 합니다. 마치 이성에게 하는 고백과도 같아요. 사귀자는 고백 또한 당사자가 모르는 상황에서 뜬금없이 갑자기 하는 것이 아니라, 이미 누가 봐도 고백만 제외하고 사귀는 상황임을 다 만들어놓고 형식적으로 하는 것이 정석이라고 하죠. 이과 같이 리더도 다 만들어놓고 임명하는 것이 가장 좋은 방법입니다. **.생애주기 취약점을 이용하세요.**인생에는 특별한 날이 있습니다. 어떤 날은 매 년 세시풍속처럼 돌아오는 날입니다. 명절, 발렌타인데이, 어린이날, 크리스마스 등이 이에 해당합니다. 해당 날짜 자체는 나와 아무 관계없는 날이지만 아무일도 발생하지 않으면 아쉬운 그런 날입니다.또 하나는 나와 관련있는 날입니다. 생일, 학교졸업식, 결혼기념일, 입사 1주년 등등 세상 사람들에게는 의미없는 날이지만, 나에게는 의미있는 특별한 날이 있습니다. 따로 있는 용어는 아니지만, 저는 이 날을 '생애주기 기념일' 이라고 합니다. 직원기준에선 현 직장과 어떤 시간이 의미가 있을까요?처음 채용공고를 본 순간, 이력서를 넣고 처음 연락이 닿은 순간, 면접 시간, 입사 첫 날, 입사 1개월 차, 6개월 차, 1년 차 정도가 크게 의미있는 기억이 될 것입니다. (물론 이후 연차도 의미가 있지만, 본 글에선 의미가 없으므로 짧게 넘어갑니다.) 저는 리더이며 채용담당으로서 처음 회사에 입사한 팀원들에게 생애주기 기념일에 맞게 의미있는 기억을 만들어주려 노력을 합니다. (첫 회사일수록 그 기억은 더 강렬합니다. 마치 첫 연애와 같이 말이죠.)근데 리더십 이야기하다 왜 뜬금없이 기념일로 주제가 넘어갔을까요? 바로 이 생애주기 기념일이라고 하는 부분에서 리더십을 키우기 위한 의미있는 지점이 두 군데 있기 때문입니다. 그 포인트는 바로 면접과 입사 첫날부터 1~3개월까지인 수습기간입니다. 저는 이 부분을 '생애주기 취약점'이라고 부릅니다. (설명을 쉽게 하기 위해 제가 지은 말이에요. 검색해도 안나옵니다. ^^;)사람이 살다보면 가장 심리적으로 유약하고 작은 호의나 능력도 크게 느끼는 기간이 있습니다. 직장인 기준에선 바로 면접 시기와 입사를 처음 하고 적응하는 기간인데요, 이 기간을 적극적으로 활용해야 합니다. 많은 회사가 면접관은 이미 리더인 사람이, 입사 후 온보딩 과정은 일반 팀원 중 일이 적거나 경력이 적은 사람이 하는 경우가 있는데요, 사실 이 기간은 전략적으로 활용할 수 있는 기간이기에 그냥 보내기엔 아까운 기간입니다. **.리더 후보자를 면접관으로 참여시키세요..**면접관의 예를 먼저 들어볼까요? 직장을 대충 지원하고 대충 다니지 않는 이상, 면접이란 구직자에게 인생의 가장 중요하고 잊을 수 없는 사건 중 하나입니다. 그리고 다들 아시겠지만 100% 완벽한 면접이란 존재할 수 없습니다.제대로 대답을 못하기도 하고 엉뚱한 대답을 하기도 하고, 이전 직장에서 엘리트였던 구직자도 면접에선 긴장하고 서투른 모습을 보일 수 밖에 없는 자리입니다. 어쩌면 흑역사가 될 수도 있는 자리에서 나를 평가하는 자리에 있던 사람은 입사 이후에도 절대 가볍게 여길 수가 없습니다. 심지어 그 사람이 그 면접에서 나를 평가하고 내 목숨줄을 쥐고 있었다는 것을 잊기 쉽지 않습니다. 결국에 좋은 점수를 주었기에 입사를 했을것이고요.입사 전 면접에서 한 번은 만나보았다는 내적친밀과 여러가지 복잡한 감정을 갖고 입사를 했을 때 같은 팀에 나의 면접관이었던 직원이 있다는 것은 다른 직원과는 차원이 다른 관계를 맺고 시작하는 것입니다. 면접관이었던 사람은 구직자의 입장에서 경력이 더 많은 경력직으로 입사했더라도 함부로 대할 수 없는 것이지요. 둘이 면접을 보았던 한 시간은 둘만 공유할 수 있는 특별한 추억이기도 합니다. **.리더 후보자를 온보딩에 참여시키세요..**입사 첫 날부터 수습기간도 마찬가지입니다. 다들 입사 첫 날을 떠올려보세요. 얼마나 많은 긴장을 하고 입사를 했는지. 정수기나 화장실이 어디있는지도 몰라 물도 혼자 마실 수 없었던 정신없는 첫 날, 그리고 한 명 한 명 소개받던 직장 동료들의 얼굴 등등. 이 시기도 심리적으로 단단하지 않은 시기이기 때문에 한 명 한 명의 호의가 크게 다가오는 시기입니다.조직 내에 리더 후보자가 있다면 온보딩을 리더 후보자에게 맡기는 것이 좋습니다. 이 시기에 좋은 케어를 한다면 리더 후보자가 행한 선행의 양보다 더 많은 심리적 빚을 온보딩 대상자에게 줄 수 있습니다. 딱히 다른 단어가 생각나지 않아 빚이라는 단어를 사용하긴 했지만, 안 좋은 의미로 사용한 것은 아닙니다. 주는 사람은 1을 주었는데 받는 사람은 2를 받았다고 느끼는 것 뿐입니다. 그렇게 체계적으로 쌓아올린 관계는 추후 리더 후보자가 리더가 되었을 때 관계를 잘 쌓은 팀원의 지지로 인해 3으로 돌려받을 수 있습니다. 그렇게 만들어진 리더십과 안정적인 관계를 구축한 조직의 성과를 낼 것이고 기업은 4로 돌려받겠죠. .리더십 육성에 성공한 조직만 살아남는다는 마음으로 준비해야해요..'리더 후보자면 안그래도 조직에서 유능하고 할 일도 많을텐데 어떻게 그렇게 많은 시간을 낼 수 있나요?' 라고 반문할 수 있어요. 일이란 1. 오늘 당장 해야할 중요한 일, 2. 오늘 당장 해야할 덜 중요한 일, 3. 덜 급하지만 중요한 일, 4. 덜 급하고 덜 중요한 일로 나뉘어집니다. 저는 기업과 조직의 장기적 흥망은 덜 급하지만 중요한 일을 얼마나 잘 하느냐로 결정된다고 생각해요. 리더를 육성하는 것은 몇 명만 노력하는 것이 아니라, 전사가 달라붙어 노력해야 하며 대상 조직 또한 일부 팀이 아닌 전사적이어야합니다.가끔은 제가 제시한 방법 이상 가성비 있는 방법이 있을까 생각을 합니다. 많은 기업이 이런 체계를 갖추지 못했고, 혹은 빠르게 해결하고 싶어 외부리더영입을 위해 노력을 하고있고, 반대 급부로 외부에서 영입한 리더가 기업문화에 적응하기도 전에 성과를 내야해서 많은 문제가 발생하는 모습도 보았습니다. 그제서야 리더를 내부에서 육성해야한다 말은 하지만, 그게 쉬웠다면 외부에서 영입하지 않았을거에요. 한 명의 초급리더를 만들기 위해 리더 후보로 선정하여 리더로 임명하고 제대로 조직을 장악하여 성과를 내기까지 걸리는 최소 기간이 2년이라고 생각해요. 그 기간을 드라마틱하게 줄이려면, 리더 육성의 일상화가 이루어져야 한다고 생각하고 있습니다. 아마 리더를 쉽게 뚝딱 육성할 수 있는 방법이 있다면 그 사람은 노벨경제학상이나 그에 버금가는 상을 받을 수 있지 않을까요.오늘도 제 글을 읽어주셔서 감사합니다. 아내의 출산예정일이 이틀 남았네요. 곧 아들이 태어납니다. 다음 글은 정말 정신없는 와중에 쓸 것 같아요. 날이 많이 따뜻해졌네요. 다들 행복한 봄을 즐기시기 바라며 이번 글을 마치겠습니다. ^^
인살롱 in 인살롱 ・ 2023.03.18
인사노무담당자가 꿈꾸는 노동조합 Identity
**인사노무담당자는 어떤 노동조합을 꿈꿀까?**회사 말 잘듣고 인사노무담당자를 피곤하지 않게 하는 노동조합? 단언할 수 있는 것이 세상에 몇 가지 없을테지만 이건 단언할 수 있다. 저얼대 그런 노동조합을 인사노무담당자가 원하지 않을 거란걸. 인사노무담당자도 직원이고 근로자이자 노동자이다. 노동자를 위한 합리적인 근로조건 향상을 응원하지 않을 인사노무담당자란 없을 것이다. 굳이 합리적이란 형용사를 붙인 이유는 협상이라는 특성상 원하는 목표 이상을 제기하기 마련이기 때문이다. 최근 정부 정책과 이에 대응하는 노동조합의 모습을 바라보면 지난 십여년간 노동계 안팎에서 이야기 되던 노동조합의 위기가 이제는 피부로 와닿고 있다. 어쩌면 입장이 노동조합의 반대편 사이드에 있기 때문에 더 크게 느끼는 것인지도 모른다.인사노무담당자와 노동조합의 관계를 '악어와 악어새' 관계에 비유하는 사람들이 있다. 틀린 이야기만은 아니다. 노무를 전담으로 담당하는 담당자가 있다는 것은 대부분 노동조합이 있다는 것이고 노동조합이 '강성'일수록 노무담당자에 대한 인정이 커지는 것도 사실이다. 하지만 악어와 악어새 관계에 다시 빗대보면 악어는 악어새를 본인의 치과의사선생님으로서 예우해주지 않는다. '악어와 악어새 관계'의 본질은 악어새가 생존을 위해 목숨을 걸고 악어의 이빨에 끼인 먹이를 먹는 것에 불과하다. 그 시점이 악어가 배가 부른 채 일광욕을 하는 시기를 택한 것은 악어새의 지혜일 뿐이다. 한 머리의 악어가 몇 마리의 악어새를 잡아먹었을지 추측하게 하는 것이 이 글의 목적이 아니기에 악어새 이야기는 여기까지만 한다. 또한 인사노무담당자와 노동조합 가운데 어느 쪽이 악어새인지에 대해서도 굳이 이야기하지 않는다. 강자와 약자가 누구인지는 그 양상이 너무나도 다르기 때문이기도 하지만 하고싶은 이야기가 아니기 때문이다.이 시대를 사는 대한민국인 누구에게라도 묻는다면 노동조합이 없는 세상을 꿈꾸지는 않을 것이다. 그렇게 믿고 싶다. 하지만 대부분의 사람들은 지금의 노동조합이 변화하기를 원하는 것 같다. “지금은 좀 그렇지 않아?” 이런 느낌이랄까? 좀 더 나은 세상이 되기를 바라는 두 아이의 아빠이자 지성인을 꿈꿨던 한 사람으로서 아쉬움이 있을 수 밖에 없다. 노동조합은 어떤 모습이어야할까? 라는 질문에 조금이나마 답을 해준 것은 공부할 적에 잠시 접했던 Richard Hyman이 제기한 ‘불변의 삼각구도’다. 삼각형의 각 꼭지점은 계급, 사회, 시장을 의미하며 각 꼭지점별로 노동조합의 정체성이 있다. 계급으로서 정체성은 노동자조직으로서 집단이해와 정체성이 있고 계급의 입장을 대변한다. 사회의 정체성은 노동조합 역시 사회적 틀 내에서 생존을 모색해야 하기 때문에 다른 이해집단과의 공존을 모색한다. 시장의 정체성은 노동조합이 피고용자집단으로서 일과 그 일에 따른 임금을 받는 것을 받아들이며 시장논리에 따른 균형을 요구한다. Hyman은 현실에서 노동조합이 이 세 꼭지점 가운데 하나만을 추구하는 경우 안정적으로 지속하지 못하고, 두 꼭지점을 연결하는 면으로서 기능해야 안정적으로 존재할 수 있다고 하였다.지금 대한민국의 노동조합은 이 세 가지 꼭지점 가운데 어느 점과 어느 점을 연결하고 있을까? 모두가 그렇지는 않겠지만 지금 느껴지기에는 **계급에 대한 정의(definition)**도! **사회적 프레임에 대한 정의(definition)**도! **시장에 대한 정의(definition)**도 조금은 치우치게 정의된 상태로 두 꼭지점을 연결하고 있는 것 같다. Hyman의 삼각형의 꼭지점과 관련하여 이런 질문들이 떠오른다. 노동조합은 어느 계급을 대변해야할까? 지속가능한 사회로 기능하기 위해서 노동조합은 어떤 역할을 해야할까? 시장은 교환을 기본으로 하고 있는데 노동조합은 양팔 저울의 양쪽 추에 어떤 가치를 올려 두고 있을까? 이러한 주제를 쉽게 올리기도 어렵고 이야기하기도 쉽지 않은 주제이지만, 낭만과 희생이 전제되어 있지 않다면 활동할 수 없는 집단이자 이데올로기가 노동조합이기에 **한아름 '존경'과 약간의 '아쉬움'**이 가득하여 조금 끄적여본다.저 질문에 대한 나만의 답은 노동계 친우와 함께 소주 한잔을 겻들여 한껏 떠들어 재껴 볼 수 있었지만, 각자의 답은 모두 다르긴 하다. 노무담당자라면 한번 즈음은 자신만의 노동조합 상을 그려보면 어떨까? 라는 핑계로 아쉬움을 글로 남겨본다.
상쿤 in 인살롱 ・ 2023.03.19
행운을 부르는 주문 _ '어쩌면'과 '어쩔 거야'
‘블랙스완이 떼 지어 날아다니는 시대’라는 말이 어색하지 않은 낯선 상황, 역동적 변화가 일상인 세상에 살고 있습니다. chatGPT는 베타 출시 3개월만에 전세계 핫 이슈가 되었고, 정보는 넘쳐나지만 미래를 예측하긴 더 어려워졌습니다. 불확실하고 변동성이 높은 다이내믹한 환경에서 가장 중요한 능력은 대응력입니다. 변화하는 환경에 적절하게 대응하는 방법, 대응 방법을 뛰어넘어 행운을 부르고 일이 잘 풀리는 비법 공식 2가지를 소개합니다.. 블랙스완 : 발생하지 않을 것 같은 일이 실제로 일어나는 현상 하나. 내가 선택할 수 있다 무슨 말일까요? 세상의 변화는 내가 어떻게 할 수 없는 것들인데 그런 세상에서 내 맘대로 선택 가능한 것이 있을까요? 일이 잘 풀리는 사람들이 생각하는 환경 해석 공식은 다릅니다. 주어진 환경(사람, 조건, 변화)이 좋고, 싫고 또는 옳고 그르다는 판단보다 그 환경에 대해 ‘내가 어떻게 행동할 것인가’는 선택할 수 있다고 생각합니다.예를 들어 회사에서 오랫동안 준비한 프로젝트를 갑자기 팀장님이 반대할 때 내가 과연 할 수 있는 행동은 무엇일까요? 다시 검토해도 내 기획이 옳은 방향이라는 판단이 들면 상황을 바꿀 수 있는 방법- 기획을 좀 더 보완한 후 다시 한 번 재고해 달라고 요청하는 것, 팀장님 기분 좋을 때 다시 설득하는 것, 주변이나 전문가의 의견을 듣는 것 등-을 찾습니다. 때로는 싸우기 싫고, 설득할 자신이 없고, 귀찮고, 팀장님의 의견을 바꿀 수 없다고 판단되면 팀장님 의견을 수용하는 것도 자신을 위한 선택입니다.그들은 지금 자신이 할 수 있는 최선의 선택이 무엇인지 고민하고 결정합니다. 세상의 변화에 대응하는 방법도 마찬가지입니다. 내가 선택할 수 없는 것에 집착하면 시간만 낭비일 뿐입니다. 오히려 그 변화에 내가 지금 어떻게 행동할까?에 집중하는 삶이 성공으로 이끄는 첫번째 비법입니다. 더 이상 상황을 바꿀 수 없다면 우리 자신을 바꿀 수밖에 없습니다. 일이 잘 풀리는 사람들은 ‘삶은 상황에 떠밀려 살게 되는 것이 아니라 스스로의 선택으로 살아내는 것’이라는 걸 알고 있습니다. 스스로의 선택으로 행운을 부르고, 성공을 끌어 당겨 거머쥐게 만드는 구체적인 주문 ‘어쩌면’을 소개합니다. 이 주문에는 힘이 있습니다. 어떻게 될지 모르는 미래를 향해 미리 걱정하고 해석하는 대신 ‘어쩌면 내가 원하는 결과를 만들지도 몰라!’ 기대하고 도전하게 만드는 주문이며, 용기를 불어넣는 주문입니다. 용기가 반복될 때 기회가 오고, 행운도 잡을 수 있게 됩니다. 또 다른 주문도 있습니다.도전했지만 예상했던 결과가 나오지 않았을 때 사용하는 **주문 ‘어쩔 거야!**’도 함께 소개합니다. 과거의 실수나 실패를 되새기며 후회하고 움추려드는 것이 아니라 과거를 빨리 인정하고 마음을 비울 때 새로운 기회가 열립니다. 과거의 일을 후회해봐도 타임머신을 타고 돌아갈 수 없습니다. 그럴 때는 쿨하게 어쩔 거야! 좀 못하면 어때! 괜찮아!라고 스스로를 다독이면 됩니다. 그런데 이 주문을 반대로 사용하면 실패의 지름길을 걷습니다. 미래의 일에는 ‘어쩌면’을, 과거는 ‘어쩔 거야’를 쓸 때 행운과 기회를 낚아챌 수 있지만 반대로 지난 일에 ‘어쩌면’을, 지금 할 수 있는 일에는 ‘어쩔 거야!’를 외친다면 기회는 달아나고 후회만이 남습니다. 미래에는 ‘어쩌면!’ 과거에는 ‘어쩔 거야!’를 외치세요. 둘. 무심하게 삼세번은 해 본다. 행운을 움켜쥐는 사람들의 성공 포인트는 ‘무심한 삼세번’입니다. 그런데 ‘무심한 삼세번’ 안에는 3가지 비밀이 있습니다.첫째, 삼세번은 인디언 기우제처럼 비가 올 때까지 기우제를 드려야 한다는 말이 아닙니다. 될 때까지 끝까지 도전해 봐야 한다는 것이 아니라 모든 일에 기한을 정하라는 것입니다. 우리가 가진 시간과 에너지에는 한계가 있습니다. 지나친 집착은 우리를 힘들게 합니다. 집착 대신 내가 원하는 것이 있다면 거절, 실패에도 세번만 딱 더 해 본다는 한계를 정하고 일해 보는 겁니다. 내 에너지 상태와 원함의 강도에 따라 횟수는 조정 가능합니다. 팀장님 설득을 딱 세 번만 해 봐야지! 거절한 고객에게 두 번만 더 시도해야지! 이렇게 한계를 정해두면 3번까진 실패가 아닙니다. 도전하는 과정이라고 생각하니 실패, 거절에 대한 마음의 손상이 적어 나를 보호할 수 있어 두 번 더 시도할 힘이 생깁니다.둘째. 삼세번은 진짜 행운의 숫자입니다. 리서치 회사 다트넬(Dartnell)의 조사 결과에 따르면 영업 사원의 48%는 고객의 단 한 번의 거절에 포기합니다. 그리고 두 번째 거절에는 25%, 3번째 거절에는 15%가 포기하고 3회 거절에도 포기하지 않은 영업사원은 단 12%에 불과했습니다. 그 12%의 사람들이 전체 매출의 80% 이상을 올렸습니다. 그들의 성공 차별점은 언변이나 능력이 아닌 남들보다 한 번 더 시도했을 뿐! 거절을 이겨낼 용기면 충분합니다.셋째. 어떤 일을 3번 시도해서 성공했을 때 나의 노력과 함께 운도 함께 작용했음을 인정합니다. 반대의 경우도 마찬가집니다. 세 번을 도전해도 안 되는 것이 있습니다. 때로는 포기해서 얻어지는 기회도 있습니다.여기에 운에 관한 스페셜 팁을 하나 더 알려드리겠습니다. 일이 잘 풀리는 사람들은 운도 신께 맡기는 것이 아니라 운을 부르는 행동을 합니다. 메이저리그 괴물 신인으로 불리는 ‘오타니 쇼헤이’ 야구선수는 구체적인 목표를 세우고 이루는 사람으로 유명합니다. 오타니 쇼헤이는 자신이 MLB 드래프트에서 1순위 지명을 받기 위해서 꼭 필요한 요소 중 하나로 운을 뽑았고 운이 다가올 수 있는 실천 행동을 쓰레기 줍기, 인사하기, 책 읽기, 야구부실 청소 등을 꼽았습니다. 우리는 이것을 한 끗 행동이라 부릅니다. 대단하다고 할 수 는 없지만 운마저도 불러오는, 운이 따르는 일상을 하나쯤은 만들어야 겠습니다.지금! 행운을 부르고 기회를 당기는 ‘어쩌면’과 새로운 기회를 여는 쿨한 주문 ‘어쩔 거야!’를 외쳐보고, 운을 모으는 행동을 더하는 날 되시기를 응원합니다. 당신의 꿈과 도전을 응원합니다. “ 인생은 보드게임과 같아서 게임의 승부는 어떤 카드를 받았는지 보다 어떻게 게임을 진행하는가에 따라 결정된다. 카드를 어떻게 해석하고 활용하는지에 따라 게임의 승부는 갈린다. 환경이나 상황이 동일해도 해석하고 대응하는 방식에 따라 결과는 큰 차이를 낳는다.” . 모든 것은 태도에서 결정된다- 현대오일뱅크 23년 3월 사보에 기고한 글을 공유합니다. 욕구 충돌의 장인 조직에서 HRer로 살아내려면 꼭 필요한 주문입니다.어쩌면, 나의 치열한 고민이, 현장의 소리를 듣고 그 소리 이면의 요구를 알아차림이, 데이터 분석을 통한 제안이, 친절한 미소가 자사의 조직문화의 한 끗 더 좋아지는 시작이 될지 모릅니다. 항상 응원합니다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2023.03.19
요즘 시대의 좋은 리더가 되기 위한 회고 #3
.사례. 리더로서 팀 매니지먼트 업무를 집중하게 된 “일잘러”님은 #2에서 파악한 리더의 역할에 따라 팀원들 한명한명에 대한 관심과 피드백을 하는 것에 집중하게 되었고, 어느덧 팀원 한명한명의 장단점과 성향을 파악할 수 있게 되었다.그러다보니 자연스럽게 리더인 나와 호흡이 잘 맞고 열심히 따라오는 팀원이 있는 가 하면, 어떤 이야기를 하더라도 수동적으로 받아들이거나 잘 따라오지 못하는 것으로 느껴지는 팀원들이 있다는 것을 발견하게 되었다.급한일이 생길때에는 당연히 호흡이 잘 맞고 열심히 따라오는 팀원들을 먼저 찾게 되었고, 상대적으로 수동적인 팀원들은 점점 성과가 없거나 팀 업무에 기여하지 못하는 사람인 것 같다는 생각에 빠지게 되었다. 다양한 유형의 팀원들을 육성하고 관리해야 하는 “일잘러”님은 어떻게 역할을 해나가야 할까요? .사안의 해결방안. 리더는 일의 해결과 동시에 팀원의 커리어 방향도 세심하게 살펴볼 줄 알아야 합니다. 나아가 지금의 문제를 해결하는 과정이 팀원의 커리어 개발에 어떻게 연결되고 활용될 수 있는지 비전을 보여주면서 일의 몰입을 이끌어 낼 수 있어야 합니다. 팀원이 일에 몰입하지 못하는 요소가 있다면 리더가 직접 그 요소들을 발굴하고 개선하는 노력을 병행함과 동시에, 누구나 따라오는 속도의 차이가 있을 수 있음을 이해하는 넓은 마음도 필요합니다. 1. 팀의 규모가 커질때에는, 내가 아끼는 사람만을 케어하는게 아니라, 전체 구성원의 커리어를 케어해야 합니다. 기존 호흡을 맞추던 멤버들과 좋은 팀워크를 발휘하고 있더라도, 한두명이 더 합류했을때의 팀워크는 어느 순간 또 다른 차원의 문제를 야기할 수 있습니다. 서로 일하는 관점이 달라 다른 방향으로 일을 하게 되거나, 일의 속도와 일을 대하는 태도의 차이로 조금씩 서로 불만이 쌓이는 것등 인데요. 이때의 리더는 자칫 편가르기로 느껴질 수 있는 행동요소를 배제하고, 일을 하는 목적과 해야 하는 과제들에 집중해서 각자가 100%의 기여도를 발휘하도록 이끌어내야 합니다. 이때에는 사람에 대한 피드백이 아닌, 일 그 자체에 대한 솔직한 피드백을 통해, 그 일이 다가가야 하는 목적지점을 정확히 공유/지시하고 그 과정을 팀원 스스로 설계,도전,회고하도록 유도해야 합니다. 2. 능력이 부족한 팀원을 케어해야 하는 경우 우선 그 팀원도 일부러 일을 엉터리로 해서 리더에게 불편함을 주려는 것이 아니다 라는 마인드 콘트롤이 중요합니다. 이것이 되지 않으면 자칫 감정적으로 팀원을 대할 수 있습니다. 사람에 대한 평가가 아닌, 일에 대한 피드백을 하는것이 중요합니다. 리더가 기대하는 방향과 팀원이 수행한 업무의 갭(Gap)이 무엇인지를 정확히 피드백하고, 그 갭을 줄이기 위한 방법을 팀원 스스로 고민해서 가져오도록 지시해야합니다. (이때에는 구체적이고 달성가능하고 마감시간을 정해서 지시를 하는것이 좋습니다.) 여기서 부터 일을 잘 하려고 노력하는 팀원과 적당히 면피하려는 팀원들의 수준차이가 드러납니다. 원하는 수준만큼 따라오지 못하는 팀원인 경우에는, 문서등을 통해 단독으로 업무보고를 받기보다는 팀 회의등을 통해 직접 발표를 하면서 동료들의 시각으로도 피드백을 얻고, 생각하는 관점을 넓히도록 유도하는게 중요합니다. 리더가 이러한 리딩을 잘 해나간다면, 잘 따라오려고 노력하는 팀원에게는 꾀 큰 성장의 경험을, 끝까지 저항하고 따라오지 않으려는 팀원은 능력의 한계를 금방 드러내게 됩니다. (이는 결국 평가과정을 통해 저성과자 관리나 오프보딩으로 이어지게 됩니다.) 3. 조직과 팀의 미션에 팀원의 일을 연결하는 것은, 팀원의 성과관리에 리더가 적극적으로 참여하여 팀원이 빠르게 자신의 한계를 넘어서서 일할 수 있도록 이끌어 주어야 함을 의미하는 것일 수도 있습니다. 4. 사람마다 학습과 성장의 속도가 다르기 때문에, 당장의 향상이 되지 않는다고 하더라도 개인차를 인정해주는 노력도 필요하합니다. 5. 중요한 것은 팀원들도 리더와 같은 관점으로 일할 수 있도록 계속적으로 사고를 확장하도록 도움을 주는 것이 필요합니다. 앞으로의 시대에서 리더의 역할을 잘 한다는 것은, 단순히 단위 업무를 관리하는 매니지먼트가 주가 되는 것이 아니라, 코칭을 통한 구성원 육성과 이를 통한 조직의 성장을 연결시키는 것을 의미하게 되지 않을까 생각합니다.
김두휘 in 인살롱 ・ 2023.03.19
'진짜' 변화를 위한 조직개발 실전 프로세스
진짜 변화는 실제 나의 생각과 행동이 바뀌는 것이다. 그리고 지속되는 것이다. 가짜 변화는 나의 생각과 행동이 바뀌었는지 어쩐 지는 알 수 없다. 핵심은 지속되지 않는 것이다. 조직은 너무나 먼 이야기다. 개인의 이야기를 먼저 해보자. '철봉'이라는 사람이 있다. 매일 직장 상사로부터 스트레스를 받고 그 스트레스를 술, 담배, 게임으로 풀고 있다. 자신의 삶을 '변화'시키려고 한다. 먼저 목표를 세웠다. "'건강한 사람'이 되어 하루하루 행복한 삶을 살겠다."라는 목표다. 목표 달성이 되었음을 알기 위한 지표를 설정했다. 첫 번째는 몸무게이다. 스트레스를 받고 풀기 위해 매일 밤 먹었던 술과 안주로 몸무게가 과체중이 되었다. 그래서 첫 번째 지표로 정상 몸무게를 지표로 설정했다. 두 번째는 금연과 금주이다. 술과 담배는 건강에 무조건 좋지 않다는 전제를 기반으로 두 가지를 하지 않으면 목표를 달성할 것이라는 가정을 세웠다. '철봉'이는 지표 달성을 위해 매일 하루 1시간 걷기, 매일 물 5L 먹기, 퇴근하자마자 집에 바로 들어가기 총 3개의 실천 과제를 도출하였다. 여기까진 인풋, 기획의 단계이다. 여긴 누구나 흉내 낼 수 있다. 여기서 진짜와 가짜는 나뉘지 않는다. '진짜' 변화는 행동의 지속성에 있다. 지속성이 있냐 없냐를 판단하는 기준과 언제까지 했을 때 '성공'이라고 정의할 것인지에 대한 기준이 필요하다. 지속성 유무의 기준은 30일로 설정했다. 철봉이가 위 세 가지 과제를 매일 30일 실행하고 그로 인해 지표(목표 몸무게 달성, 금연 & 금주)를 달성하였다면 '지속성이 있다'라고 판단하기로 하였다. 그렇게 1년을 달성한다면 철봉이는 변화 프로젝트는 '성공'이라는 기준 또한 설정하였다. 여기까지 오니 '진짜'와 '가짜'를 나누기 쉬워졌다. 이러한 변화 프로세스를 조직에 그대로 입혀보자. 조직 또한 '진짜' 변화를 달성하려면 먼저 '목표'가 필요하다. 목표는 명확하면 명확할수록 좋다. 목표 설정 시 많은 사람들이 실수하는 것이 있다. 목표는 '달성된 상태에 대한 기술'이다. 위와 같이 '건강한 사람'이 되어 하루하루 행복한 삶을 사는 것'과 같이 달성된 상태를 기술해야 한다. 흔히 실수하는 잘못된 목표는 달성된 상태(긍정적)가 아닌 달성되지 말아야 하는 상태(부정적)를 기술하거나, 상태가 아닌 행동을 기술하는 등이다. 예를 들어, '매일 스트레스받지 않기' 등의 부정적 기술이거나 '술 먹지 않기' 등의 행동을 기술한 것이다. 이렇게 목표 기술을 잘못하면 첫 단추를 잘못 꿴 것이다. 두 번째는 목표 달성 여부를 알 수 있는 지표를 설정하는 것이다. 목표가 목적지라면 지표는 이정표와 같다. 예를 들어, 부산이 목표라면 지표는 부산으로 가기 위한 표지판(이정표)이라고 할 수 있다. 이정표만 제대로 따라가면 부산에 다다를 수 있다. 그러니 '이정표(지표)를 보는 것'이 즉, '목표를 달성하는 것'과 같은 말이 되어야 한다. 여기서도 사람들이 흔히 실수하는 것이 있다. 지표와 목표의 상관관계가 없을 때이다. 예를 들어, 위의 목표 몸무게라는 지표를 달성하는 것이 '건강한 사람'이 되어 하루하루 행복한 삶을 사는 것'이라는 목표와 1:1로 매칭이 되지 않는다면 잘못된 지표이다. 금연과 금주 또한 마찬가지다. 지표가 제대로 설정되었다면, '지표 달성 = 목표 달성'이라는 공식이 성립되어야 한다. 흔한 실수는 '지표가 달성되었는데 목표는 달성되지 않기 때문'에 일어난다. 세 번째는 핵심 지표 달성을 위한 핵심 과제(실천 행동)를 설정하는 것이다. 핵심 과제를 설정할 때 헷갈리는 것이 있는데, 이는 시간 설정을 어떻게 하느냐 이다. 매일 실행할 수 있는 행동 단위로 해야 하는지, 아니면 매일이 아니더라도 시간적 개념만 들어가면 괜찮은지에 대한 것이다. 결론은 시간적 개념만 들어가면 어떤 것이든 상관없다. 더 중요한 것은 그 행동을 매일 하든 아니면 언제까지 하든 그것을 하였을 때 지표가 반드시 달성되어야 한다는 것이다. 그리고 더욱 중요한 것은 핵심 과제 설정이 완료되었을 때, 내가 또는 우리가 지금 당장 해야 할 것이 무엇인지를 알아야 한다는 것이다. 지금 당장 무엇을 할지가 가장 중요하다. 아래와 같이 정리해 보았다. <조직개발 프로세스> 목표 설정 - '건강한 사람'이 되어 하루하루 행복한 삶을 살겠다. 지표 설정 - 목표 몸무게 달성, 금연 & 금주 핵심 과제 설정 - 매일 하루 1시간 걷기, 매일 물 5L 먹기, 퇴근하자마자 집에 바로 들어가기 지금 당장 할 수 있는 행동 설정 - 물 먹기, 술 약속 거절하기, 매일 하루 1시간 걸을 시간 설정하기 등등 (여기선 '재미'의 요소가 반드시 들어가야 한다) <조직개발 담당자의 실천 프로세스> 조직의 변화 프로젝트가 성공하려면 위의 것들을 명료하게 해야 한다. 그리고 위의 것들이 도출된 배경(WHY-WHAT)을 구성원들과 명확하게 소통해야 한다. 소통하였다면 구성원들이 정확하게 '무얼'해야 하는지(HOW)를 알려 주어야 한다. 실천 기간을 정해 놓고 실천해야 하며, 실천 기간 내내 실천이 잘 되고 있는지 아닌지를 관찰 + 관련 Data(피드백 등)를 수집해야 한다. 수집된 Data를 분석하고 이를 기반으로 중간중간 더 나은 실행 방법론을 구성원에게 수시로 제시해야 한다. 일정 기간 실행 이후 실행에 대한 전반적인 리뷰를 구성원과 함께 한다. 함께 리뷰한 내용을 전사적으로 공유하고 이에 대한 피드백을 재수거한다. 이 모든 과정에서 발생하는 Data를 저장해 놓고 추후 다른 프로젝트 시 반영한다. 크게 나누어 놓은 것이라 아무래도 디테일이 부족할 수 있다. 악마는 디테일에 있다고 큰 틀이 아무리 체계적으로 갖춰져 있다고 해도 디테일에 실패하면 프로젝트는 산으로 갈 가능성이 매우 높다. 프로젝트 실행 시 자주 출현하는 장애물이 있다. 첫 번째는 경영진이다. 경영진이 성과에 집착하여 초조해하거나 정 반대로 관심이 없다면 프로젝트는 위험해진다. 두 번째는 담당자이다. 담당자가 성과에 집착하여 힘이 너무 들어간다거나 반대로 될 대로 되라는 식이라면 프로젝트는 위험해진다. 세 번째는 구성원의 무관심이다. 구성원이 무관심한 데는 경영진과 담당자가 프로젝트에 대한 '관심과 참여'를 유발하지 못한 데 가장 큰 책임이 있을 수 있다. 위의 장애물을 미리 예방하기 위해서, 경영진과 충분히 커뮤니케이션해야 하고, 충분한 커뮤니케이션을 위해서 담당자는 명확한 프로젝트의 철학과 방향성이 있어야 한다. 이 프로젝트의 목적, 목적이 중요한 이유, 구체적인 실행 계획에 대해 명확한 생각이 없으면 경영진을 설득할 수 없다. 그리고 조직 내 조력자를 확보해야 한다. 혼자서는 절대 할 수 없다. 조력자는 현업 팀장님을 포함하여 도처에 있을 수 있다. 조력자를 확보해 놓는다면 성공 가능성 또한 올라간다. 마지막으로 평소 학습을 죽어라 해야 한다. 조직개발은 사람을 다루는 영역이기에 절대 단순하지 않다. 본인의 여태 경험으로 어떻게 비벼볼 수 있는 영역이 아니다. 조직개발이라는 전문 영역 외에 다양한 분야에 걸쳐 학습이 필요하다. 학습한 내용을 본인의 프로젝트에 빗대어 시뮬레이션해봐야 하고, 실제 실험도 해보는 지난한 과정이 필요하다. 시장에 많은 전문가들이 있지만 '진짜'가 잘 보이지 않는 이유가 아닐까? 나도 언젠간 '진짜'가 되겠지...
인살롱 in 인살롱 ・ 2023.03.20
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