이직의 방향성 및 전략(미들편)

년간 업적과 역량 목표를 3월말 50%를 끝낸 A팀원팀장은 A과장만 생각하면 입가에 미소가 저절로 생깁니다. 근면 성실한 것은 기본이며,아침마다 한 명씩 하이파이브를 하며 밝은 인사를 합니다.지시를 받아 일을 하기 보다는 일을 만들어 건의하고 그 일을 중심으로 높은 성과를 창출합니다.급히 지시 받은 일에 대한 팀 회의에서 일의 방향과 틀에 대해 적극적인 의견을 내고 때로는자신이 하겠다고 합니다. 보고는 최종 의사 결정자를 감동 시키는 것이 목표라며 합니다.보고서는 핵심 중심으로 단순하며 보기 좋습니다. 자신감에 찬 설명으로 일을 승인을 할 수밖에 없게 합니다.팀원들이 바빠 힘들어하면 공동 업무를 자신이 하며 보이지 않는 도움을 줍니다. 3월말입니다. A과장에게는 년 초 목표설정 면담에서 좀 더 도전적인 목표를 부여했습니다.역량 목표도 부장보다 가르치는 시간, 제안, 개선활동 건수를 많이 부여했습니다.3월말 업적과 역량 실적을 점검하니, 대부분 팀원들은 20%를 넘기지 못하고 있는데A과장은 50%를 초과했습니다. A과장과의 월별 면담을 어떻게 하겠습니까? 대부분 조직장은 칭찬, 새로운 목표 부여로 면담을 진행할 것입니다.사실 국내 기업은 팀원이 뛰어난 성과를 냈다고 중간에 조직장 입장에서 금전적인 보상을 할 수 있는수단이 그리 많지 않습니다. 칭찬을 하며 고맙다는 말을 하는 것이 전부입니다.인정과 칭찬 보다는 9개월 남은 기간 동안 어떤 목표를 부여하느냐가 관건일 것입니다. 3월말 50% 이상의 업적과 역량 목표 달성은 대단하며, 반드시 그 팀원에게 감사해야 합니다.칭찬과 새로운 목표 부여는 중요합니다. 문제는 초과 달성에 대한 혜택입니다.줄 수 있는 방법을 찾아야 합니다. 조직장이라면 가장 먼저, 일의 성과에 대한 칭찬을 하는 것입니다.가볍게 높은 실적을 달성해 고맙다 수준이 아닌 진정성이 느껴지도록 실적 하나하나를 칭찬하고무엇보다 높게 달성하려는 마음가짐을 칭찬해야 합니다.이어서, 년말까지의 목표에 대해 묻고 새로운 도전 과제를 부여하는 것이 중요합니다.A과장이 준비한 것을 듣고 조직장으로서의 도전 과제를 제시하고 신뢰를 줘야 합니다.이런 일을 없겠지만, ‘힘들게 일해 빨리 끝내니까 더 많은 일을 부여한다. 남들은 적당히 일하는데’라는 생각을 갖게 하면 곤란합니다. 할 수 있고 해낼 것이라는 확신과 믿음이 담긴 말을 해줘야 합니다. 문제는 보상입니다. 금전적 보상 보다는 비금전적 보상으로 진정성이 담긴 아낌 없는 인정과 칭찬으로마음 속에 간직되도록 해야 합니다. 공적서를 작성하여 A과장이 보완하여 모범 사원으로 추천하는방법도 좋습니다. 일 잘하는 비결에 대한 강의안을 만들어 신입사원 등 사내 강사로 활용하면여러 효과가 있습니다. 직속 상사에게 수시로 이야기 하여 칭찬과 식사 등 관심을 갖게 하는 방법도생각해 볼 수 있습니다.회사와 조직장은 우수 핵심인력에게 더 많은 시간과 노력을 투자해 더 성과를 내고 남게 해야 합니다.우수인재에 대한 인센티브 제도 또는 조직별 성과에 따른 인센티브 제도를 운영하는 것도 한 방법입니다. 망하는 기업의 특징 중 하나는 우수 핵심직원의 이탈입니다. 원인은 다양할 것입니다.중요한 것은 회사와 조직장이 끝까지 신뢰를 주고 더 성장하게 하고 성과를 내도록 이끌지 못한 원인이가장 클 것입니다. 믿어주는 사람이 있으면 떠나기 쉽지 않습니다. 년간 업적과 역량 목표를 3월말 10%도 끝내지 못한 B팀원팀장은 B과장만 생각하면 머리가 아픕니다. 팀의 고참이면서도 후배들에 비해 진급이 매우 늦습니다.자신의 탓보다는 회사와 남에게서 원인을 찾아 불만을 표현합니다. 갈수록 냉소적으로 변해 갑니다.회의에서 누가 좋은 아이디어를 내면, “다 해봤는데 몰랐느냐?”, “자신이 하지 않을 것이면 아이디어내지 마라” 등 부정적 말을 하거나 스마트폰이나 시계를 보는 등 분위기를 냉랭하게 합니다.팀이 바쁘더라도 항상 정시 출근, 정시 퇴근입니다. 한 달 전에 잡힌 회식도 약속이 있다고 참석하지 않습니다.오죽하면 팀원들이 신규인력 받지 않아도 좋으니 B과장이 이 팀에서 나가면 좋겠다는 말을 합니다.3월말 년간 업적과 역량 목표를 10%도 끝내지 못한 B과장과의 월별 면담을 어떻게 할까요? 대부분 조직장들은 우수 핵심인력에 더 많은 시간과 노력을 투자해야 한다고 알고는 있지만,사실 저성과 인력에 더 많은 시간과 노력을 하게 됩니다. 이들이 잘못한 일을 뒤처리하거나,회사 안팎에서 행한 잘못한 일을 수습하느라 여력이 없습니다.이후에는 이런 일이 없도록 일을 지시하고 점검할 때 자세히 보고 여러 번 주의를 줍니다.그래도 사고를 치면 답답합니다. 달리 어떻게 할 방법도 없습니다. 일을 배제하거나 공개적으로화를 내면 투서를 하고 힘 있는 조직과 임원들을 찾아가 부당함과 불만을 토로합니다.어쩔 수 없이 감수해야 할 일이라고 인내하면, 다른 팀원들이 함께 근무 못하겠다고 말하거나 떠납니다.조직장 입장에서는 이러지도 저러지도 못하는 상황이 됩니다. 면담을 할 때, 처음부터 화를 내고 상처주는 말을 하는 조직장은 없을 것입니다.왜 이런 낮은 달성을 했는지 사유가 무엇인지 물어볼 것입니다. 물론 이전 달에도 물어봤고주의와 조언을 했을 것입니다. 개선되지 않는 이들에 대한 면담은 매우 조심스러워야 합니다.요즘과 같이 직장 내 괴롭힘이 SNS를 타고 확산되면, 회사는 대상 인력 보다는 조직장에게책임을 묻기도 합니다.저성과 인력에 대해서는 정의, 기준, 조치 방법, 법적 대응 준비, 확산 방지 등 고려할 점이 많습니다.매달 했지만, 년간 목표 중 10% 밖에 하지 못한 문제의 원인이 무엇인가 또 들어야 합니다.이후, 주의와 조언에 대해 말로 하지 말고 내용을 적어 서명을 받는 것도 한 방법입니다.월이 아닌 주 단위로 실적을 점검하고 피드백 하며, 매일 아침 해야 할 일을 우선순위를 적어9시 15분까지 메일로 보내라고 하면 더욱 좋습니다. 이들은 항상 연말까지 100% 달성하겠다고 합니다. 조직장이 이 말을 믿으면 12월 절망적이될 수도 있습니다. 보다 적극적인 점검과 지원, 피드백과 조치가 필요합니다.멘토 또는 팀내 코치를 지정해주는 방법도 매우 좋습니다. 핵심 팀원이 아닌 중간 정도의업적과 역량을 내는 직원으로 하되, 직급과 나이는 고려할 필요가 없습니다.주 단위 점검과 피드백은 함께 진행하되, 멘토 또는 코치인 팀원에게는 별도 관심과 보상을 해줘야 합니다. 조직장은 대부분 온정으로 조직과 구성원을 바라보지만, 특단의 경우 매우 냉정해야 합니다.

필자는 IT기업에서 지성과 감성을 갖춘 조직문화를 꿈꾸며, 구성원들과 함께 조직문화를 만들어가고 있는 조직문화 담당자이다. 금번 2023년 상반기 글을 기고하게 되어 영광이며, 남은 기간 동안에 퇴사 브랜딩 관련하여 글을 기고하고자 한다. 인사 담당자 분들에게는 채용 브랜딩이라는 단어가 익숙할 것이며, 퇴사브랜딩이라는 단어는 낯설 것이다. 필자가 퇴사 브랜딩의 주제로 잡은 이유는 본 아티클을 끝까지 읽으면 알 수 있으므로 끝까지 읽어주시기 바란다.필자는 채용을 연인 간에 서로를 인지하고, 썸을 타면서 정식으로 사귀 전까지의 과정으로 표현하고 싶다. 서로를 인지하기 위한 부분으로 지원자는 이력서를 돌리고 기업은 채용 공고를 올리는 과정을 통하여, 상호 간에 선별 후 면접을 하는 과정이다. 썸을 타는 과정을 수습(시용)기간으로 상호 간에 탐색 전이다. 이어서 서로가 기대치가 맞으면 수습이 종료되어 정식으로 사귀는 과정인 것이다. 반대로 퇴사는 연인이 이별을 하는 과정이다. 연인의 시작은 서로가 동의하고 즐겁고 행복하게 시작하는 경우가 많지만 반면에 이별의 과정은 서로가 눈물을 흐리면서 떠나는 과정이 많다. 가장 최악은 왜 이별하는 지 모르는 체 일방적인 이별 통보일 것이다. 이러한 부분을 방지하기 위하여, 진정성을 기반으로 소통을 진행할 때 일방적인 이별 통보는 발생하지 않을 것이다. 통상 사귀기 전 보다 이별하는 과정에서 사건사고가 많이 일어난다. 흔히 말하는 노무이슈이다. 이는 썸타는 과정에서 정리되는 과정이든 정식으로 사귀면서 장기간 연예를 이별이든 대처가 올바른지 않으면 상호 간에 상처와 후유증을 가지는 경우가 종종 발생한다. 상호 간에 축복을 기원하면서 떠나 보내는 이별을 하기 위하여 가장 중요한 것은 무엇일까? 함께하였던 추억들이다. 우리가 비록 헤어지는 부분이지만 함께하여 행복하였고, 서로 간에 성숙할 수 있었던 부분에 대하여 이야기를 나눌 수 있을 때, 편안하게 전 연인에 대하여 편안하게 이야기를 할 수 있을 것이다. 함께하였던 순간들이 최악의 경험 밖에 없다면, 예를 들어 폭력과 억압인 상태였으면 이별의 순간에도 서로 험담을 하게 되며, 떠나고 나서도 타인에게 험담을 하게 된다. 함께하였던 순간의 비유는 재직하는 기간이다. 이에 '퇴사는 답안지 채점을 하는 과정' 이라고 제목을 정한 이유는 여기에 있다.이를 시작과 끝, 채용부터 퇴사까지를 우리는 직원경험이라고 말을 한다. 직원 경험을 관리하는 부분에서 대체로 채용브랜딩인 시작 부분에만 신경 쓰게 되면 빛 좋은 개살구가 되는 것이다. 건강하고 건전한 채용브랜딩은 퇴사자로부터 나오는 것이라고 생각하기 때문에 필자는 퇴사 브랜딩이라는 주제로 기고하는 본질적인 이유이다.이에 곧 필자는 퇴사 브랜딩의 시대가 부각되고 올 것으로 생각하여, 필자가 생각하는 이상적인 퇴사에 대하여 기술하고자 한다. 퇴사 브랜딩을 기술하기 전에 먼저 익숙한 채용 브랜딩에 대하여, 살포시 정리하고 본격적으로 퇴사 브랜딩에 대하여 글을 작성하고자 한다. 채용 브랜딩은 기업의 브랜드 이미지를 강화하고 인재들이 기업을 더욱 매력적으로 인식할 수 있도록 하는 것이 중요하다. 이를 위해 기업은 다양한 채널을 통해 자신들의 문화, 복지, 보상 정책, 제품 및 서비스, 사회적 책임 등을 홍보하여, 지원자들에게 더욱 매력적으로 느낄 수 있도록 표출하는 활동이며, 기대 효과로는 인재를 끌어들이는 동시에 기존 직원들의 재교육 및 사내 문화 증진에도 도움을 준다. 이는 기업의 성장과 유지에 중요한 활동임은 틀림 없다.반면에 퇴사 브랜딩을 언급하는 이유로는 필자가 생각하는 좋은 기업은 과이불개(過而不改)가 되지 않는 시스템을 갖춘 기업이라고 생각하기 때문이다.사업이 흥행 여부와 상관없이 중요한 것은 동일한 실수 또는 잘못을 방지하는 것이다. 현재 사업이 잘되고 있더라도, 실수 또는 잘못을 방치하고 치장만 하게 되는 경우에는 언제 무너질지 모르는 모래성이기 때문이다. 이처럼 과이불개가 되지 않기 위하여 가장 중요한 부분은 퇴사자로부터 받는 성적표이다. 퇴사자로부터 받은 답안지는 객관식이 아닌 서술식이다. 채점자에 관점 및 환경(기업의 방향성)에 따라서 유사한 답안지에 대하여 성적표의 점수는 크게 차이가 날 것이다. 흔히 말하는 경영철학, 핵심가치(Core Value)의 기반의 관점에서 채점이 이루어져야 한다. 기준점 없이 퇴사인터뷰를 진행하여, 조직문화 개선활동을 하게 될 경우에는 죽도 밥도 아닌 열심히 무엇인가 하고 있다는 Showing(쇼윙)만 하게 될 수 있으므로 주의해야 한다.다시 본론으로 돌아와서 퇴사 인터뷰를 통하여, 직원경험에 대하여 전반적으로 데이터를 추출하여 개선활동을 이루어져야 한다.직원 경험의 핵심적인 질문을 잘 정리된 기업은 넷플릭스와 파타고니아의 기업이다. 넷플릭스는 부검메일을 통하여, 직원경험 기반으로 성적표를 잘 받는 시스템을 구축되어 있다.파타고니아도 직원 경험 기반으로 퇴사인터뷰를 잘 설계되어 있다. 퇴사 인터뷰의 공식적인 3가지 질문은 아래와 같다. 당신이 회사로부터 원했던 경험은 무엇인가요? 회사가 당신에게 어떤 경험을 제공했나요? 우리가 충족시켜주지 못한 게 무엇이었죠? 두 기업의 특징은 넷플릭스는 외부 관점에서 설계가 되어 있는 반면에 파타고니아의 내부 관점을 중심적으로 설계되었다고 생각한다. 끝으로 구독하신 분들에게 다음과 같은 질문을 남기면서 글을 마무리 하고자 한다. " 재직 중인 기업은 어떠한 직원 경험을 제공하고 있습니까? " 3줄 요약 직원 경험 기반의 퇴사자 인터뷰를 진행이 필요하다.퇴사 인터뷰를 기반으로 경영철학, 핵심가치 등으로 기준으로 채점(분석)을 해야 한다.내부 구성원들이 체감하지 못하는 채용브랜딩 집중하기 보다 살아 숨 쉬는 퇴사브랜딩을 만들어야 한다. 다음 편에는 퇴사 잘하는 방법에 대하여 구성원의 입장과 기업의 입장으로 글을 기고해보고자 한다. 많이 미숙한 글에 대하여 끝까지 청취해주신 것에 감사하며, 궁금하신 부분에 대하여 언제든 댓글 달아주시면 성심성의 정성을 다하여, 답변을 할 수 있도록 하겠습니다. 감사합니다.