이 글은 챗GPT로 작성하였습니다👀

필자는 IT기업에서 지성과 감성을 갖춘 조직문화를 꿈꾸며, 구성원들과 함께 조직문화를 만들어가고 있는 조직문화 담당자이다. 금번 2023년 상반기 글을 기고하게 되어 영광이며, 남은 기간 동안에 퇴사 브랜딩 관련하여 글을 기고하고자 한다. 인사 담당자 분들에게는 채용 브랜딩이라는 단어가 익숙할 것이며, 퇴사브랜딩이라는 단어는 낯설 것이다. 필자가 퇴사 브랜딩의 주제로 잡은 이유는 본 아티클을 끝까지 읽으면 알 수 있으므로 끝까지 읽어주시기 바란다.필자는 채용을 연인 간에 서로를 인지하고, 썸을 타면서 정식으로 사귀 전까지의 과정으로 표현하고 싶다. 서로를 인지하기 위한 부분으로 지원자는 이력서를 돌리고 기업은 채용 공고를 올리는 과정을 통하여, 상호 간에 선별 후 면접을 하는 과정이다. 썸을 타는 과정을 수습(시용)기간으로 상호 간에 탐색 전이다. 이어서 서로가 기대치가 맞으면 수습이 종료되어 정식으로 사귀는 과정인 것이다. 반대로 퇴사는 연인이 이별을 하는 과정이다. 연인의 시작은 서로가 동의하고 즐겁고 행복하게 시작하는 경우가 많지만 반면에 이별의 과정은 서로가 눈물을 흐리면서 떠나는 과정이 많다. 가장 최악은 왜 이별하는 지 모르는 체 일방적인 이별 통보일 것이다. 이러한 부분을 방지하기 위하여, 진정성을 기반으로 소통을 진행할 때 일방적인 이별 통보는 발생하지 않을 것이다. 통상 사귀기 전 보다 이별하는 과정에서 사건사고가 많이 일어난다. 흔히 말하는 노무이슈이다. 이는 썸타는 과정에서 정리되는 과정이든 정식으로 사귀면서 장기간 연예를 이별이든 대처가 올바른지 않으면 상호 간에 상처와 후유증을 가지는 경우가 종종 발생한다. 상호 간에 축복을 기원하면서 떠나 보내는 이별을 하기 위하여 가장 중요한 것은 무엇일까? 함께하였던 추억들이다. 우리가 비록 헤어지는 부분이지만 함께하여 행복하였고, 서로 간에 성숙할 수 있었던 부분에 대하여 이야기를 나눌 수 있을 때, 편안하게 전 연인에 대하여 편안하게 이야기를 할 수 있을 것이다. 함께하였던 순간들이 최악의 경험 밖에 없다면, 예를 들어 폭력과 억압인 상태였으면 이별의 순간에도 서로 험담을 하게 되며, 떠나고 나서도 타인에게 험담을 하게 된다. 함께하였던 순간의 비유는 재직하는 기간이다. 이에 '퇴사는 답안지 채점을 하는 과정' 이라고 제목을 정한 이유는 여기에 있다.이를 시작과 끝, 채용부터 퇴사까지를 우리는 직원경험이라고 말을 한다. 직원 경험을 관리하는 부분에서 대체로 채용브랜딩인 시작 부분에만 신경 쓰게 되면 빛 좋은 개살구가 되는 것이다. 건강하고 건전한 채용브랜딩은 퇴사자로부터 나오는 것이라고 생각하기 때문에 필자는 퇴사 브랜딩이라는 주제로 기고하는 본질적인 이유이다.이에 곧 필자는 퇴사 브랜딩의 시대가 부각되고 올 것으로 생각하여, 필자가 생각하는 이상적인 퇴사에 대하여 기술하고자 한다. 퇴사 브랜딩을 기술하기 전에 먼저 익숙한 채용 브랜딩에 대하여, 살포시 정리하고 본격적으로 퇴사 브랜딩에 대하여 글을 작성하고자 한다. 채용 브랜딩은 기업의 브랜드 이미지를 강화하고 인재들이 기업을 더욱 매력적으로 인식할 수 있도록 하는 것이 중요하다. 이를 위해 기업은 다양한 채널을 통해 자신들의 문화, 복지, 보상 정책, 제품 및 서비스, 사회적 책임 등을 홍보하여, 지원자들에게 더욱 매력적으로 느낄 수 있도록 표출하는 활동이며, 기대 효과로는 인재를 끌어들이는 동시에 기존 직원들의 재교육 및 사내 문화 증진에도 도움을 준다. 이는 기업의 성장과 유지에 중요한 활동임은 틀림 없다.반면에 퇴사 브랜딩을 언급하는 이유로는 필자가 생각하는 좋은 기업은 과이불개(過而不改)가 되지 않는 시스템을 갖춘 기업이라고 생각하기 때문이다.사업이 흥행 여부와 상관없이 중요한 것은 동일한 실수 또는 잘못을 방지하는 것이다. 현재 사업이 잘되고 있더라도, 실수 또는 잘못을 방치하고 치장만 하게 되는 경우에는 언제 무너질지 모르는 모래성이기 때문이다. 이처럼 과이불개가 되지 않기 위하여 가장 중요한 부분은 퇴사자로부터 받는 성적표이다. 퇴사자로부터 받은 답안지는 객관식이 아닌 서술식이다. 채점자에 관점 및 환경(기업의 방향성)에 따라서 유사한 답안지에 대하여 성적표의 점수는 크게 차이가 날 것이다. 흔히 말하는 경영철학, 핵심가치(Core Value)의 기반의 관점에서 채점이 이루어져야 한다. 기준점 없이 퇴사인터뷰를 진행하여, 조직문화 개선활동을 하게 될 경우에는 죽도 밥도 아닌 열심히 무엇인가 하고 있다는 Showing(쇼윙)만 하게 될 수 있으므로 주의해야 한다.다시 본론으로 돌아와서 퇴사 인터뷰를 통하여, 직원경험에 대하여 전반적으로 데이터를 추출하여 개선활동을 이루어져야 한다.직원 경험의 핵심적인 질문을 잘 정리된 기업은 넷플릭스와 파타고니아의 기업이다. 넷플릭스는 부검메일을 통하여, 직원경험 기반으로 성적표를 잘 받는 시스템을 구축되어 있다.파타고니아도 직원 경험 기반으로 퇴사인터뷰를 잘 설계되어 있다. 퇴사 인터뷰의 공식적인 3가지 질문은 아래와 같다. 당신이 회사로부터 원했던 경험은 무엇인가요? 회사가 당신에게 어떤 경험을 제공했나요? 우리가 충족시켜주지 못한 게 무엇이었죠? 두 기업의 특징은 넷플릭스는 외부 관점에서 설계가 되어 있는 반면에 파타고니아의 내부 관점을 중심적으로 설계되었다고 생각한다. 끝으로 구독하신 분들에게 다음과 같은 질문을 남기면서 글을 마무리 하고자 한다. " 재직 중인 기업은 어떠한 직원 경험을 제공하고 있습니까? " 3줄 요약 직원 경험 기반의 퇴사자 인터뷰를 진행이 필요하다.퇴사 인터뷰를 기반으로 경영철학, 핵심가치 등으로 기준으로 채점(분석)을 해야 한다.내부 구성원들이 체감하지 못하는 채용브랜딩 집중하기 보다 살아 숨 쉬는 퇴사브랜딩을 만들어야 한다. 다음 편에는 퇴사 잘하는 방법에 대하여 구성원의 입장과 기업의 입장으로 글을 기고해보고자 한다. 많이 미숙한 글에 대하여 끝까지 청취해주신 것에 감사하며, 궁금하신 부분에 대하여 언제든 댓글 달아주시면 성심성의 정성을 다하여, 답변을 할 수 있도록 하겠습니다. 감사합니다.

조직문화 담당자가 무슨 CEO냐? 조직 문화를 다루시는 담당자라면 대부분 공감하실 것 같습니다. 저도 이런 말을 할 때도 있었고 이런 말을 하시는 분들도 많이 뵀죠. 왜 이런 말을 할까를 조금 더 탐구해 보면, '문화文化' 자체에 대해 생각해 볼 필요가 있을 듯합니다. 문화라는 것의 본래 속성을 좀 살펴보면 조직의 문화라는 것이 단순히 담당자 한 명을 고용한다고 해결될 일은 아니라는 것을 알 수 있어요. 문화의 속성이라고 하니 거창해 보이나 누구나 알죠. 지속 가능해야 한다는 것, 즉, 일관성이 있어야 하고, 그것이 조직의 지속 생존과 번영에 긍정적 영향을 주어야 한다는 것입니다. 그렇지 않으면 문화(文化; 말 뜻 그대로 풀이하면 '글자화'된다는 뜻이고, 인류의 역사에 '글자화'가 되려면 무엇보다 오랜 기간 조직의 생존과 번영에 긍정적 영향을 줘야 한다(유산으로 남긴다)는 의미라고 해석함)가 될 수 없죠. 이러한 문화적 속성을 고려하였을 때, 조직문화 담당자의 역할을 어떻게 정의할 수 있을까요? '조직의 지속 생존과 번영에 긍정적 영향을 줄 수 있는 집단행동이 지속될 수 있도록 돕는 것' 그럼 이런 역할 수행을 위해서 어떤 구체적인 행동이 필요할까요? 첫 번째로, 조직의 지속 생존과 번영에 긍정적 영향을 줄 수 있는 것이 무엇인지 알아야 하고요. 두 번째는 그것을 집단행동으로 전환하여 지속해서 조직에서 발현될 수 있도록 촉진하는 행동이 필요합니다. 둘 중에 하나라도 빠진다면 문화의 속성을 반영한 역할 수행은 하지 못하겠죠. 조금 더 구체화해 볼까요? 첫 번째 조직의 지속 생존과 번영에 긍정적 영향을 줄 수 있는 것이 무엇인지 알아야 한다는 말은, 구체적으로 어떤 걸 알아야 한다는 말일까요? 저는 아래 세 가지를 알아야 한다고 정의해 보았습니다. 1) 비즈니스 (사업 철학, 비즈니스 모델, 제품/서비스) 2) 비즈니스를 꾸리는 방식(일하는 방식) 3) 사람이 어떻게 행동하는지에 대한 전반적인 이해(심리학, 사회학, 조직론 기반) 그럼 구체적으로 무얼 알아야 할까요? 1) 비즈니스 (사업 철학, 비즈니스 모델, 제품/서비스). 우리 조직이 왜 우리의 비즈니스를 무엇을 위해 하고 있는지에 대한 이해 없이 문화를 다룰 수는 없어요. 비즈니스가 곧 우리이고 우리가 곧 문화이기에 비즈니스에 대한 철저한 이해가 없다면 문화를 다루는 데 한계가 있다고 생각해요. 2) 비즈니스를 꾸리는 방식(일하는 방식). 위의 1)이 WHAT이라고 한다면 2)는 HOW라고 할 수 있어요. HOW는 일하는 방식이라고도 할 수 있는데요. 더욱 정확히 말하면 **'우리가 비즈니스를 영위하는(지속하는) 관점과 행동'**이라고 할 수 있을 것 같습니다. 이를 좀 더 구조화하면, 1) 목표를 설정하고 2) 문제를 발굴하고 3) 해결책을 도출하고 4) 해결책을 실행하고 5) 실행 결과를 확인하고 6) 결과를 분석하고 7) 수정된 행동을 도출하는 일련의 싸이클인데요. 우리의 일상이기에 문화를 이야기하는 데 너무나도 중요한 부분 같습니다. 3) 사람이 어떻게 행동하는지에 대한 전반적인 이해(심리학, 사회학, 조직론 기반). 결국 위의 비즈니스는 모두 '사람'이 하기에 사람에 대한 이해는 매우 중요하다고 할 수 있을 것 같아요. 여기서 사람을 이야기할 때는 세 가지 차원을 두루 고려해야 할 것 같습니다. 첫 번째는 개인 차원, 두 번째는 사회적 차원(우리), 세 번째는 구조적 차원(물리적 환경)이죠. 쉽게 말하면, 개인을 이해하고, 개인과 개인이 모이면 어떤 일이 일어나는지를 알아야 하고, 그 '우리'를 둘러싸고 있는 시스템에 대해 이해를 해야 할 것 같습니다. 조직문화 담당자가 무슨 CEO냐? 물론 조직문화 담당자는 CEO는 아니지만, **"조직문화 담당자라면 CEO의 관점으로 조직을 보아야 한다"**라고 생각합니다. 나아가 **"CEO라면 조직문화 담당자가 되어야 한다"**라고 이야기하죠. 조직문화 담당자로서 CEO의 관점으로 조직을 보려면 구체적으로 어떻게 해야 할까요? 우리 조직의 비즈니스가 어떻게 돌아가는지에 대해 철저히 공부해야 합니다. 미션, 비전, 핵심가치 수준의 정도가 아니라 우리 조직이 고객에게 전하고 있는 가치는 정확히 무엇인지, 그 가치는 우리 제품/서비스를 통해 구체적으로 어떻게 전달되고 있는지, 우리 제품/서비스의 시장에서의 위치는 어느 정도인지, 경쟁사와의 확고한 차별점은 무엇인지, 우리는 구체적으로 어떻게 제품/서비스를 만들어 내고 있는지, 이해관계자, 구성원의 직무 등 구체적인 플레이어들은 누구이고 역할은 무엇인지 등의 전반적인 내용을 훤히 들여다볼 정도로 공부하는 것이 좋죠. 위의 비즈니스에 대한 상세 내용을 알았다면, 그것을 위한 내부의 일거수일투족을 아는 것이 두 번째 '비즈니스를 꾸리는 방식'에 대한 이야기입니다. 우리 조직은 어떻게 목표를 설정하고 있는지, 우리가 설정한 목표가 담고 있는 가치는 무엇인지, 구성원들이 목표와 소통하는 방식은 어떤지, 팀 간 목표와의 연계 정도는 어떤지, 목표 달성을 위한 구체적 실행 방안 등은 어떻게 도출하고 있는지, 실행하는 데 있어 팀원의 역할 배분 방식은 어떠한지, 실행은 구체적으로 어떻게 이뤄지고 있는지, 실행 간 피드백 수거는 하고 있는지, 한다면 어떻게 하고 있는지, 피드백은 행동에 어떻게 반영되고 있는지, 결과는 어떻게 검증하고 있는지 등을 아는 것이 좋습니다. 이러한 것들이 우리 조직에서 일상적으로 일어나는 일들이고, 일상이 곧 조직 문화이기 때문입니다. 마지막은 '사람'에 대한 전반적인 이해입니다. 사람을 다룰 때도 그냥 '능력을 향상한다'정도로 접근하는 것이 아니라, 조직에서의 '사람'을 입체적으로 볼 필요가 있을 듯합니다. 크게 개인적 관점, 사회적 관점, 구조적 관점을 두루 고려해야 합니다. 개인적 관점은 개인의 심리적, 기능적 관점이라고 할 수 있는데요. 이 사람이 업무를 대하는 태도는 어떠한지, 동기 부여는 어느 정도 되어있는지, 조직에서 필요한 기능을 수행하는 데 있어 능력은 어느 정도인지 등등이죠. 두 번째 사회적 관점은 '개인과 개인이 모인 공동체, 즉, '우리'에 대한 이야기죠. 뛰어난 개인이 모여 있으면 무조건 잘할까요? 그렇지 않은 경우가 더 많죠. 버스에 누구를 태울지 보다 중요한 것이 버스에 탄 운전사와 승객이 얼마나 상호작용하는지가 더욱 중요하다는 이야기입니다. '우리'는 평소 어떻게 서로를 대하는지, '우리'는 갈등이나 충돌이 있을 때 어떻게 행동하는지, '우리'가 좋아하는 것은 무엇이고 싫어하는 것은 무엇인지, '우리'는 서로를 어떻게 인지하고 있는지 등입니다. 마지막으로 구조적 관점인데요. 쉽게 말하면 '우리'를 둘러싸고 있는 환경이라고 할 수 있습니다. 시장 현황, 업계나 업종 특성 등 거시적 관점에서의 환경과 사무실, 인사 제도, 사내 규정 등 미시적 관점의 환경이 있을 수 있겠네요. 조직문화 담당자든 CEO든 조직문화를 이야기하는 사람은 이러한 관점을 두루 고려해야 하죠. 사실 누구든 이러한 관점을 갖춘다면 조직문화 담당자도 CEO도 될 수 있다고 봐요. 물론 CEO의 역할을 어떻게 정의하느냐에 따라 다르겠지만요. 프레데릭 라루가 쓴 '조직의 재창조'라는 책에서는 CEO의 역할을 크게 두 가지로 정의하고 있는데요 첫 번째는 조직문화 구축자, 두 번째는 외부 브랜딩 담당자, 즉, 내부로는 우리가 지속해서 성장하고 번영할 수 있는 행동을 지속할 수 있도록 돕는 역할, 외부로는 우리 조직의 생존과 번영 가능성을 널리 알리는 역할을 해야 한다는 말인 듯합니다. 저 또한 이 의견에 어느 정도 동의하는 바이고요. '조직문화 담당자가 CEO냐?'라고는 더 이상 묻지 않아도 될 듯합니다. 왜냐면 조직문화 담당자라면 정말 CEO처럼 조직을 보아야 하기 때문이죠. 그리고 하나 더 보태어, CEO라면 조직문화 담당자처럼 행동해야 할 듯합니다. 피터 드러커가 말했듯이, 문화는 전략을 아침밥으로 먹기 때문이죠. 지속적인 조직의 성장과 번영을 원하시는 분이라면, 우리 모두 아침밥으로 문화를 먹어 볼까요? :D .끝.