이 글은 챗GPT로 작성하였습니다👀
챗GPT에게 물었습니다. "원티드 인살롱" 에 대해서 알고 있나요? 챗GPT는 아래와 같이 답변합니다.'음,, 이건 HR커뮤니티 인살롱에 대한 설명이 아닌데,,, 다시 물어봐야겠다!' 질문을 조금 더 구체적으로 작성해보았습니다. 챗GPT는 아래와 같이 답변합니다.질문을 조금 바꿨을뿐인데, 훨씬 더 답변이 정확하게 바뀌었습니다. 심지어 사과🍎까지 하는 센스까지 보여줍니다.이번에 조금 더 도움을 받아보도록 하겠습니다. 주제를 검색해보겠습니다.HR 담당자가 생각할만한 다양한 주제들을 무.려. 7개씩✋✌️이나 제시해주었습니다. 저는 1개도 생각하기 어려웠는데, 3초 만에 7개나.. 챗GPT는 정말 대단합니다.그렇다면 한 가지 주제를 선택해서 글을 작성해보라고 요청했습니다. 주제는 "다양성과 포용적인 조직문화" 입니다. 어떻게 되었을까요?"다양성과 포용적인 조직문화" 를 주제로 멋진 글이 완성되었습니다. 중간에 한 번 끊기긴했지만 멋진 문장으로 하나의 글이 완성되었습니다. 제가 같은 주제로 챗GPT 보다 더 잘 쓸 수 있을까 라고 생각해보았지만 절대 불가입니다. 이 글의 주제, 컨텐츠, 내용을 구성하기 위해 몇 달을 고민하던 저와는 다르게 몇 분 만에 챗GPT는 주제부터 글까지 완성해냈습니다. 정말 엄청난 혁신의 아이콘입니다.이제부터는 저의 생각입니다. (챗GPT를 이용하지 않았음🙅♀️) 그럼 '챗GPT와 같은 AI 기술을 HR 담당자들이 어떻게 활용할 수 있을까?' 라는 생각을 해보았습니다.첫째, 채용 과정에서 활용 가능합니다. 자기소개서 AI 분석 서비스, AI 역량검사, 면접 등 이미 활용되고 있는 곳이 많습니다. 채용 담당자는 면접관, 지원자와의 커뮤니케이션을 줄이고, 서류 검토 등에 할애하는 시간을 줄일 수 있습니다. 채용 과정의 효율성을 높일 수 있으며 시간을 절약할 수 있습니다.둘째, 교육에 적용 가능합니다. 쉽게는 교육 안내사항, 공지문부터 시작해서 교육 기획 배경, 교육 목표 등도 일정 학습으로 구조화시킬 수 있습니다. 학습 큐레이션으로 개인별 맞춤형 교육을 제공하고, 챗GPT와의 대화를 통해 자기주도 학습도 할 수 있습니다.셋째, HR 업무 자동화가 가능합니다. 챗봇으로 받는 문의 대응부터 AI 기술을 기반으로 업무를 자동화시켜 시간을 단축시킬 수 있습니다. 인사 담당자들이 직원들한테 받는 문의 대응 시간을 줄여 다른 업무에 더 집중할 수 있습니다. 인사 데이터를 기반으로 분석하고 예측하는 것도 쉽게 완성시킬 수 있습니다.간단하게 3가지 정도로 정리했지만 앞으로도 챗GPT를 활용한 HR 영역은 더 많아질 것입니다. 발전 속도도 매우 빠르고, 학습 능력도 뛰어납니다. '챗GPT와 같은 AI 서비스가 나를 대체할 수도 있지 않을까?' 라는 생각도 들었습니다. 글도 잘 쓰고, 기획도 잘 하고, 안내문도 잘 만들어주더라고요. 하지만 AI는 도구이고, 사용하는 것은 나 자신입니다. 기술을 잘 활용하고, 학습하는건 나의 몫입니다. 데이터 편향성의 문제, 오류 등 AI 기술에 대한 우려들도 많습니다. 두려움 보다는 호기심으로 접근하고, 변화를 잘 파악하고 이에 맞춰 대응하는 것이 필요합니다. HR은 인간적인 판단과 결정이 필요한 영역이기 때문입니다.▲ 최근 인터넷에서 챗GPT의 황당한 답변을 모은 밈(meme) 중 하나입니다.결론적으로 우리를 대체할 수 없다고 생각합니다. 챗GPT, AI는 결국 기술이고 새로운 도구입니다. '대체' 가 아닌 '협업' 할 수 있는 파트너라고 생각합니다. 기술의 발전으로 HR 담당자들의 직무에서 많은 부분이 편해진 것은 사실입니다. 하지만 우리의 일은 챗GPT처럼 질문과 정답으로 구성되는 것이 아니라 '소통' 이 가장 중요한 키워드입니다. 직원, 회사와의 소통이 HR 담당자의 가장 큰 매력이자 가치라고 생각합니다.그렇기 때문에 챗GPT는, AI 기술은 HR 담당자를 대체할 수 없습니다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2023.03.28 길 잃은 우리 조직에 북극성 띄우기 02 : 사내 목적 경험 프로그램의 시작
수신 : 사회에 기여하는 일의 목적을 찾고 이를 발현하고자 하는 사람
삶을 쪼갤 수 있다는 거짓말
우리는 하루의 절반을 일하는데 쓰면서, 일과 삶을 분리할 수 있다고 생각한다.
내가 시간을 많이 쓰는 곳이 결국 나를 가장 잘 대변한다.
'일터의 나'와 '집의 나'는 결국 한 사람이란 것을 인정하고,
일에서 의미를 찾아야 온전한 삶을 누릴 수 있다.
. 삶으로서의 일, 모드텐 알베크 -
일의 의미를 찾은 사람들에게 일이란 '가장 나답게 남을 돕는 수단'이라고 생각한다. 일의 수혜자를 내가 아닌 사회 전반으로 조정하면 나는 사회에 영향을 주는 사람으로 성장하고 성과는 저절로 따라온다.우리 팀은 위처럼 일하는 방법을 컬처덱을 통해 조직 구석구석에 전파하고자 했다. 그런데 사회에 좋은 일을 하자는 메시지를 어떻게 담아야 할까? 나쁜 것은 규정하기 쉽지만, 좋은 것은 규정하기 어렵다. 먼저 목적 경험 프로그램인 '체인지 에이전트'를 운영하여 조직 전반의 이해 수준을 맞추고자 했다. 1. 체인지 에이전트 소개
체인지 에이전트는 목적 경험 프로그램으로, 사회에 기여하는 일의 목적을 찾고 이를 발현하는 과정이다.
2. 체인지 에이전트 프로그램을 운영하는 우리 팀의 목적.caption id="attachment.24584" align="aligncenter" width="460". (수많은 인재를 양성한 독일의 예술 학교 바우하우스)./caption.
메디쿼터스의 설립 목적은 양질의 일자리를 통한 사회적 리더 배출이다.
회사를 학교에 비유해보자면 인재경영본부는 선생님이다. 여기 속한 세 팀 중 -(1) 피플팀은 학교의 환경을 조성하는 선생님이고(2) EX팀은 실력을 양성하는 선생님이고(3) 커뮤니케이션팀은 인성-마인드를 양성하는 선생님이다. 우리는 A(대표)의 마인드를 C(직원)가 이해할 수 있게 B의 위치에서 소통하며, 이를 위한 수단으로 체인지 에이전트를 운영하고 있다.
A(대표) - B(커뮤니케이션팀) - C(직원)
3. 체인지 에이전트의 미션/비전
미션
참여자가 사회에 기여하는 일의 목적을 찾고, 이를 조직과 사회에 발현하도록 돕는다.
비전
(1) 매년 40명의 체인지 에이전트를 배출한다.
(2) 수료 인원이 전체 구성원의 과반수를 넘어, 사회의 리더가 곧 조직의 평범 수준이 된다.
사실 프로그램이 첫 시작이라 문제가 많았다. 참여자의 자발적 신청이 아닌 우리 팀의 제안을 통해 1기가 꾸려졌는데 목적 자체를 본인의 성과 향상으로만 이해하신 분이 계셔 '이타심'을 강조하기가 참 어려웠다. 사실 이분들도 머리로는 알고 계시다는 게 포인트다. 사람들은 이타적인 일이 이상적인 것도 알고, ESG 경영이 트렌드인 것도 안다. 그럼에도 불구하고 이렇게 일하면 성과가 나오는지 근거로 알고 싶어 한다. 이제 나에게는 이런 질문이 남았다. 마음으로 해야 하는 일을 어떻게 논리로 설득하지?
인살롱 in 인살롱 ・ 2023.03.29 조직문화 담당자가 무슨 CEO냐?
조직문화 담당자가 무슨 CEO냐?
조직 문화를 다루시는 담당자라면 대부분 공감하실 것 같습니다. 저도 이런 말을 할 때도 있었고 이런 말을 하시는 분들도 많이 뵀죠. 왜 이런 말을 할까를 조금 더 탐구해 보면, '문화文化' 자체에 대해 생각해 볼 필요가 있을 듯합니다.
문화라는 것의 본래 속성을 좀 살펴보면 조직의 문화라는 것이 단순히 담당자 한 명을 고용한다고 해결될 일은 아니라는 것을 알 수 있어요.
문화의 속성이라고 하니 거창해 보이나 누구나 알죠. 지속 가능해야 한다는 것, 즉, 일관성이 있어야 하고, 그것이 조직의 지속 생존과 번영에 긍정적 영향을 주어야 한다는 것입니다. 그렇지 않으면 문화(文化; 말 뜻 그대로 풀이하면 '글자화'된다는 뜻이고, 인류의 역사에 '글자화'가 되려면 무엇보다 오랜 기간 조직의 생존과 번영에 긍정적 영향을 줘야 한다(유산으로 남긴다)는 의미라고 해석함)가 될 수 없죠.
이러한 문화적 속성을 고려하였을 때, 조직문화 담당자의 역할을 어떻게 정의할 수 있을까요?
'조직의 지속 생존과 번영에 긍정적 영향을 줄 수 있는 집단행동이 지속될 수 있도록 돕는 것'
그럼 이런 역할 수행을 위해서 어떤 구체적인 행동이 필요할까요?
첫 번째로, 조직의 지속 생존과 번영에 긍정적 영향을 줄 수 있는 것이 무엇인지 알아야 하고요.
두 번째는 그것을 집단행동으로 전환하여 지속해서 조직에서 발현될 수 있도록 촉진하는 행동이 필요합니다.
둘 중에 하나라도 빠진다면 문화의 속성을 반영한 역할 수행은 하지 못하겠죠.
조금 더 구체화해 볼까요?
첫 번째 조직의 지속 생존과 번영에 긍정적 영향을 줄 수 있는 것이 무엇인지 알아야 한다는 말은, 구체적으로 어떤 걸 알아야 한다는 말일까요? 저는 아래 세 가지를 알아야 한다고 정의해 보았습니다.
1) 비즈니스 (사업 철학, 비즈니스 모델, 제품/서비스)
2) 비즈니스를 꾸리는 방식(일하는 방식)
3) 사람이 어떻게 행동하는지에 대한 전반적인 이해(심리학, 사회학, 조직론 기반)
그럼 구체적으로 무얼 알아야 할까요?
1) 비즈니스 (사업 철학, 비즈니스 모델, 제품/서비스). 우리 조직이 왜 우리의 비즈니스를 무엇을 위해 하고 있는지에 대한 이해 없이 문화를 다룰 수는 없어요. 비즈니스가 곧 우리이고 우리가 곧 문화이기에 비즈니스에 대한 철저한 이해가 없다면 문화를 다루는 데 한계가 있다고 생각해요.
2) 비즈니스를 꾸리는 방식(일하는 방식). 위의 1)이 WHAT이라고 한다면 2)는 HOW라고 할 수 있어요. HOW는 일하는 방식이라고도 할 수 있는데요. 더욱 정확히 말하면 **'우리가 비즈니스를 영위하는(지속하는) 관점과 행동'**이라고 할 수 있을 것 같습니다. 이를 좀 더 구조화하면, 1) 목표를 설정하고 2) 문제를 발굴하고 3) 해결책을 도출하고 4) 해결책을 실행하고 5) 실행 결과를 확인하고 6) 결과를 분석하고 7) 수정된 행동을 도출하는 일련의 싸이클인데요. 우리의 일상이기에 문화를 이야기하는 데 너무나도 중요한 부분 같습니다.
3) 사람이 어떻게 행동하는지에 대한 전반적인 이해(심리학, 사회학, 조직론 기반). 결국 위의 비즈니스는 모두 '사람'이 하기에 사람에 대한 이해는 매우 중요하다고 할 수 있을 것 같아요. 여기서 사람을 이야기할 때는 세 가지 차원을 두루 고려해야 할 것 같습니다. 첫 번째는 개인 차원, 두 번째는 사회적 차원(우리), 세 번째는 구조적 차원(물리적 환경)이죠. 쉽게 말하면, 개인을 이해하고, 개인과 개인이 모이면 어떤 일이 일어나는지를 알아야 하고, 그 '우리'를 둘러싸고 있는 시스템에 대해 이해를 해야 할 것 같습니다.
조직문화 담당자가 무슨 CEO냐?
물론 조직문화 담당자는 CEO는 아니지만, **"조직문화 담당자라면 CEO의 관점으로 조직을 보아야 한다"**라고 생각합니다. 나아가 **"CEO라면 조직문화 담당자가 되어야 한다"**라고 이야기하죠.
조직문화 담당자로서 CEO의 관점으로 조직을 보려면 구체적으로 어떻게 해야 할까요?
우리 조직의 비즈니스가 어떻게 돌아가는지에 대해 철저히 공부해야 합니다.
미션, 비전, 핵심가치 수준의 정도가 아니라 우리 조직이 고객에게 전하고 있는 가치는 정확히 무엇인지, 그 가치는 우리 제품/서비스를 통해 구체적으로 어떻게 전달되고 있는지, 우리 제품/서비스의 시장에서의 위치는 어느 정도인지, 경쟁사와의 확고한 차별점은 무엇인지, 우리는 구체적으로 어떻게 제품/서비스를 만들어 내고 있는지, 이해관계자, 구성원의 직무 등 구체적인 플레이어들은 누구이고 역할은 무엇인지 등의 전반적인 내용을 훤히 들여다볼 정도로 공부하는 것이 좋죠.
위의 비즈니스에 대한 상세 내용을 알았다면, 그것을 위한 내부의 일거수일투족을 아는 것이 두 번째 '비즈니스를 꾸리는 방식'에 대한 이야기입니다. 우리 조직은 어떻게 목표를 설정하고 있는지, 우리가 설정한 목표가 담고 있는 가치는 무엇인지, 구성원들이 목표와 소통하는 방식은 어떤지, 팀 간 목표와의 연계 정도는 어떤지, 목표 달성을 위한 구체적 실행 방안 등은 어떻게 도출하고 있는지, 실행하는 데 있어 팀원의 역할 배분 방식은 어떠한지, 실행은 구체적으로 어떻게 이뤄지고 있는지, 실행 간 피드백 수거는 하고 있는지, 한다면 어떻게 하고 있는지, 피드백은 행동에 어떻게 반영되고 있는지, 결과는 어떻게 검증하고 있는지 등을 아는 것이 좋습니다. 이러한 것들이 우리 조직에서 일상적으로 일어나는 일들이고, 일상이 곧 조직 문화이기 때문입니다.
마지막은 '사람'에 대한 전반적인 이해입니다. 사람을 다룰 때도 그냥 '능력을 향상한다'정도로 접근하는 것이 아니라, 조직에서의 '사람'을 입체적으로 볼 필요가 있을 듯합니다. 크게 개인적 관점, 사회적 관점, 구조적 관점을 두루 고려해야 합니다.
개인적 관점은 개인의 심리적, 기능적 관점이라고 할 수 있는데요. 이 사람이 업무를 대하는 태도는 어떠한지, 동기 부여는 어느 정도 되어있는지, 조직에서 필요한 기능을 수행하는 데 있어 능력은 어느 정도인지 등등이죠.
두 번째 사회적 관점은 '개인과 개인이 모인 공동체, 즉, '우리'에 대한 이야기죠. 뛰어난 개인이 모여 있으면 무조건 잘할까요? 그렇지 않은 경우가 더 많죠. 버스에 누구를 태울지 보다 중요한 것이 버스에 탄 운전사와 승객이 얼마나 상호작용하는지가 더욱 중요하다는 이야기입니다. '우리'는 평소 어떻게 서로를 대하는지, '우리'는 갈등이나 충돌이 있을 때 어떻게 행동하는지, '우리'가 좋아하는 것은 무엇이고 싫어하는 것은 무엇인지, '우리'는 서로를 어떻게 인지하고 있는지 등입니다.
마지막으로 구조적 관점인데요. 쉽게 말하면 '우리'를 둘러싸고 있는 환경이라고 할 수 있습니다. 시장 현황, 업계나 업종 특성 등 거시적 관점에서의 환경과 사무실, 인사 제도, 사내 규정 등 미시적 관점의 환경이 있을 수 있겠네요.
조직문화 담당자든 CEO든 조직문화를 이야기하는 사람은 이러한 관점을 두루 고려해야 하죠. 사실 누구든 이러한 관점을 갖춘다면 조직문화 담당자도 CEO도 될 수 있다고 봐요. 물론 CEO의 역할을 어떻게 정의하느냐에 따라 다르겠지만요. 프레데릭 라루가 쓴 '조직의 재창조'라는 책에서는 CEO의 역할을 크게 두 가지로 정의하고 있는데요 첫 번째는 조직문화 구축자, 두 번째는 외부 브랜딩 담당자, 즉, 내부로는 우리가 지속해서 성장하고 번영할 수 있는 행동을 지속할 수 있도록 돕는 역할, 외부로는 우리 조직의 생존과 번영 가능성을 널리 알리는 역할을 해야 한다는 말인 듯합니다. 저 또한 이 의견에 어느 정도 동의하는 바이고요.
'조직문화 담당자가 CEO냐?'라고는 더 이상 묻지 않아도 될 듯합니다. 왜냐면 조직문화 담당자라면 정말 CEO처럼 조직을 보아야 하기 때문이죠. 그리고 하나 더 보태어, CEO라면 조직문화 담당자처럼 행동해야 할 듯합니다. 피터 드러커가 말했듯이, 문화는 전략을 아침밥으로 먹기 때문이죠.
지속적인 조직의 성장과 번영을 원하시는 분이라면, 우리 모두 아침밥으로 문화를 먹어 볼까요? :D
.끝.
인살롱 in 인살롱 ・ 2023.03.29 Better HR 3 : 위기를 극복하는 인사담당자
최근 은행들의 연이은 파산과 뱅크런, 투자 건수와 금액이 급격하게 줄어드는 상황속에서 스타트업들은 크고 작은 위기들을 겪고 있습니다. 특히 성장과 미래가치를 바탕으로 성장하던 테크 기업들은 Layoff까지 이어지며 생존을 위한 치열한 싸움을 하고 있습니다. 이 과정에서 기업과 인사담당자가 할 수 있는 노력들에 대해 생각하던 중 이를 공유하기 위해 Better HR 3편의 주제로 정하게 되었습니다. 이번 내용에서는 각 방법들에 대한 방법과 설명들로 구성하여 참고 자료로 사용하실 수 있도록 작성해보았습니다.Statista / Layoffs.fyi 기업이 어려울 때 할 수 있는 방법기업은 전체적인 비즈니스의 재검토 및 조정가능한 부분과 문제점을 파악함으로써 위기를 극복하기 위한 노력을 할 수 있습니다. 특히 기업이 어려울 때는 내부적인 문제점과 어려움을 먼저 측정하고 개선한 뒤, 외부 환경에서 자원/자금을 조달할 방법을 모색할 수 있습니다.
BM(비즈니스 모델) 재검토기존 비즈니스 모델에 대한 검토가 필요합니다. BM을 재검토하여, 문제점과 개선 방안을 찾는 것이 중요합니다. 더불어 사업/시장 다각화를 검토하여 새로운 비즈니스 영역을 모색하고, 수익을 창출하는 방법이 있습니다.BMC(Business Model Canvas)를 그리고, 현재 비즈니스에서 Bottle Neck이 발생하고 있는 지점/결핍된 지점을 파악하여 Trouble Shooting 하는 방법을 검토해볼 수 있습니다.
비용 절감 / 자금조달
운영비 절감은 투자가 막힌 스타트업이 생존할 수 있는 방법 중 하나입니다. 불필요한 비용을 줄이고, 비즈니스 운영에 필요한 비용만 적정하게 사용하는 것이 중요합니다. 전체적인 비용과 자금에 대한 리뷰를 통해 Essential과 Additional을 구분하고, Additional 중 전략적으로 남기기 위한 것들을 검토합니다. ....추가로 대출, 창업 지원금, 시/정부 지원 등의 방법을 활용할 수 있습니다. 또한, 기존 투자자나 신규 투자자와의 협상을 통해 추가적인 자금을 조달할 수도 있습니다. IR 담당자를 채용하거나, 전문적인 Finantial Specialist를 채용함으로써 오히려 투자 유치 역량을 내부에 확보하는 방법도 검토해볼 수 있습니다.
비즈니스 파트너십 구축파트너십을 통해 기존 제품/서비스를 확장하거나, 새로운 제품이나 서비스를 출시하는 등의 방법으로 수익을 창출할 수 있습니다.이 과정에서 Key Partners를 판단하고 관계형성에 힘을 쏟을 수 있습니다.
고용 조정필수 인력만을 유지하고, 불필요한 인력을 감축시킴으로써 운영 비용을 절감할 수 있습니다. 이를 위해서는 조직의 우선순위와 비즈니스 목표를 고려하여, 인력 조정 계획을 수립하는 것이 중요합니다. 단 이 과정에서는 생존자 증후군(Survivor Syndrome)이 발생할 수 있습니다. 이를 완화하기 위해서는 구성원들에게 공정하고 참여 가능한 문화를 조성하는 것이 중요합니다. 정보 투명성을 제공하고 앞으로의 방향을 공유함으로써 이를 완화시킬 수 있습니다. 또한 역량 개발 기회를 제공하고 새로운 프로젝트나 업무를 기존 인원들에게 배치함으로써 완화하는 방법을 고려해볼 수 있습니다.
기존 고객 유지 및 신규 고객 확보기존 고객에 대한 서비스 품질 향상이나 프로모션 등의 방법으로 기존 고객을 유지하고, 신규 고객을 유치할 수 있습니다. 이를 위해 마케팅 전략을 재검토하고, 고객의 피드백을 수집하여 서비스 품질을 개선하는 것이 중요합니다. 스타벅스의 하워드 슐츠는 위기의 스타벅스를 구하기 위해 5천여통의 메일을 고객으로부터 받았고, 커피의 품질이 일정하지 않고, 바리스타의 기술력이 문제가 되는 것을 파악하고 이를 개선하기 위해 지점들의 영업을 일시 중지하고 개선하기 위한 활동을 하여 다시 스타벅스를 정상 궤도로 올려놓는 데 성공합니다.
재무 상황 모니터링재무 상황을 지속적으로 모니터링하여, 현금 흐름과 예산을 관리하고, 비즈니스 운영에 필요한 자금을 유지하는 것이 중요합니다. 이를 위해 정기적인 회계 감사와 재무 보고서 작성을 수행하는 것이 필요합니다.
인사담당자가 할 수 있는 것기업차원에서 할 수 없는 상황에서도 인사담당자는 내부 상황을 파악할 수 있습니다. HR Triad 모형 기준으로 의도된(Intended)영역에서의 책임을 하는 담당자로써 다양한 방법들을 파악하고 제안함으로써 경영진들이 합리적인 의사결정을 하도록 도울 수 있습니다.
인력 파악 및 조정인사담당자는 내부 인력 파악 및 재배치를 통해 인력 불균형을 파악하고, 필요한 분야에 인력을 집중적 배치하여, 효율적인 업무 진행에 도움을 줄 수 있습니다.
유연한 인력 운용기업이 어려울 때는 일시적으로 인력이 부족해지는 경우가 있습니다. 이때 유연한 인력 운용을 통해 이를 극복할 수 있습니다. 유연한 인력 운용은 비정규직, 계약직, 인턴 등의 일시적인 인력 채용을 통해 인력 부족을 해결할 수 있습니다. 혹은 시간을 일부만 사용하도록 하는 기존 구성원의 파트타임, 직무 조정, 근무형태 조정 등을 검토할 수 있습니다. 또한 인력의 효율적인 방법에 대해 기업에 제안하는 것도 필요합니다. Offshoring과 Outsourcing을 검토해볼 수 있습니다. 예를들어 특정 업무의 경우 내재화 보다는 단순 오퍼레이션의 영역에서 멈추는 부분들은 외부에 맡기는 방식으로 업무를 할 수 있습니다. 예를들어 Nike의 경우 자체 생산 공장이 없으며, 마케팅을 제외한 다른 영역들은 아웃소싱을 주는 것으로 유명합니다.
인재 스카웃기업이 어려울 때는 경쟁 업체에서 인재를 스카우트하거나, 새로운 채용 채널을 찾아 인재를 탐색해야 할 수도 있습니다. 이를 통해 위기를 돌파할 수 있는 역량있는 인재를 영입할 수 있습니다.
내부 이동 및 직무 확장신규 채용보다 기존 직원의 역량을 확장하거나, 내부 이동을 유도하는 것이 더 효율적일 수 있습니다. 이때 교육 및 훈련 등을 통해 역량을 강화하고, 새로운 직무를 맡게 함으로써, 인력 부족 문제를 해결할 수 있습니다.
업무 프로세스 개선기업이 어려울 때는 ‘인력의 부족’이 아닌 ‘업무 효율성’이 문제가 되는 경우가 많습니다. 조직도 일종의 생명체로 보았을 때 내부에서 정체, 부족, 공백이 있거나 비효율이 있는 경우가 많습니다. 예를들어 100명의 인력을 채용했을 때 생산성이 100이라고 하면, 200명을 채용해도 100에서 크게 생산성이 높아지지 않는 경우입니다. 이런 경우에는 효율성을 높이는 것이 중요합니다. 업무 프로세스를 분석하고, 문제가 되는 부분을 개선함으로써, 기업 내 인력의 업무 부담을 줄일 수 있습니다. 이 경우에는 불필요한 것의 제거 - 비효율의 감소 - 창의적이고 도움되는 업무의 생성 - 생산성 높은 부분의 향상/증가의 순서로 업무를 개선해나갈 수 있습니다. 현대의 업무는 협업이 많고, 특히 개발조직과 같은 곳들은 커뮤니케이션 리소스가 문제가 되는 경우가 있으므로 정보공유의 방식과 커뮤니케이션 방식 크게 2가지의 관점에서 점검해볼 필요가 있습니다.
신속하고 효율적인 채용 프로세스 구축채용담당자는 효율적인 채용절차를 구축함으로써, 인력 채용 과정을 단축하고, 인력 확보를 빠르게 할 수 있습니다. 이는 기업 내 업무의 지연을 방지하며, 경쟁 업체와의 경쟁에서 우위를 점할 수 있는 데에 도움을 줍니다.
인력 파견인력 부족 문제가 장기화되거나, 기업의 전략적 목표에 부합하는 전문적인 인력이 필요할 때는 인력 파견을 고려할 수 있습니다. 이를 통해, 기업은 필요한 인력을 지속적으로 확보할 수 있으며, 인력 부족 문제를 대응할 수 있습니다.
기업 브랜딩 개선기업 브랜딩/채용브랜딩 개선은 채용을 성공적으로 수행할 수 있도록 돕습니다. 인력 부족 상황에서 기업의 이미지가 낮아지면 채용경쟁력이 감소하고, 인재들의 지원 의지도 낮아질 수 있습니다. 따라서, 채용담당자는 기업의 이미지를 개선하기 위해 노력해야 합니다. 글, 이미지, 영상 등 다양한 방법들을 통해 기업 브랜딩 활동을 할 수 있으며 블로그, 링크드인 포스팅, 인스타그램 활동, 페이스북, 오픈채팅 등 다양한 루트를 통한 네트워킹 활동을 할 수 있습니다.
기술 활용SNS, 인공지능(Chat GPT), 자동화 등의 기술적인 자원을 활용하여 더 많은 인재를 모집하고, 적절한 채용전략을 수립할 수 있습니다.또한 업무 효율성을 재고할 수 있고, 이런 기술들을 도입을 내부적으로 전파함으로써 노하우를 공유할 수 있습니다. 전체적인 업무 공유와 커뮤니케이션 효율에 있어서 기술 도입을 검토해볼 수 있습니다.특히 초기 기업들은 비효율에 의한 손실/손해가 발생할 수 있으므로 만약 우리 기업들이 커뮤니케이션/업무 협업 방식에 어려움을 겪고 있다면 우리 상황에 맞는 툴을 선택하고 (노션, 컨플루언스/지라, 슬랙, Swit, Airtable 등) 이를 일괄적으로 사용하도록 가이드를 제공하고, 일원화 하는 노력을 통해 자리잡도록 할 수 있습니다.
전략 수립인사담당자는 수요/공급의 밸런싱, 인력 유지(리텐션) 및 개발, 인력 파견 및 아웃소싱, 인력활용 방법의 다양화/유연화 등의 전략적인 계획을 수립하여 인력 부족 상황에서도 기업의 지속적인 성장을 이끌어내는 것이 중요합니다.임시와 지속을 검토하고 Core와 Sub Function을 구분하여 운용할 수 있도록 도울 수 있습니다.
최근 어려움을 겪고 있는 상황에서도 끊임없이 발전하는 HR을 통해 전략적인 인사를 수행하고, 목표와 목적을 달성하기 위한 방법을 다양하게 고민하는 Business Partner로 인사담당자는 발전해나가고 있습니다.이 시기에도 노력을 통해 기업을 위기에서 구하고, 위대한 기업으로 향하도록 돕는 인사담당자가 될 수 있으면 좋겠습니다.위기의 상황에서는 한정된 자원을 효율적으로 사용하고, 불필요한 자원 소비를 막는 Resource Based View가 있을 것이지만 이 과정에서도 잊지말아야할 것은 기업의 핵심 성장 동력은 인재들이라는 것입니다.그리고 그 과정에서 투명하고 합리적인 절차를 바탕으로 구성원들과 소통하고 발전할 수 있는 방법을 함께 고민해야 합니다. GE의 Jack Welch는 저서 Winning에서 자기 시간의 90%를 연수원에서 보내며 젊은 중간관리자를 만나고 그들이 미래라는 생각을 했다고 합니다.리더들 또한 결국 사람과 관리자들 모두가 함께 합심하여 나갈 수 있도록 길잡이가 되주어야 한다는 점을 위기의 순간일 수록 생각하면 좋을 것 같습니다. 여러분들의 위기 극복과, 위대한 여정을 응원합니다. Colorverse 공식사이트 / 채용 사이트 LinkedinInstagram
육민호 in 인살롱 ・ 2023.04.01