한끗 HR (3) - 퇴직자를 배려하는 HR
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인살롱 ・ 2023.06.13
퇴직자의 관점에서 가장 난감한 상황은 무엇일까요? 여러 상황이 있을 수 있지만, 그 중 하나가 '경력증명서를 받지 못했을 때'인 것 같습니다. 특히 규모가 크지 않고 경영지원 담당자의 이직이 잦은 스타트업의 경우, 퇴직 후에는 경력증명서 발급을 요청 드릴 경로도 마땅치 않아서 대표님께 직접 연락을 드리게 되기도 하는데요.이렇게 서로 다소 민망할 수 있는 상황을 피하고, 그동안 회사의 성장을 위해 함께 노력한 동료의 앞길을 응원하는 마음으로 따뜻하게 환송할 수 있는 방법을 정리했습니다. 한끗 HR 세 번째 이야기는 '퇴직자를 배려하는
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CoC(Code of Conduct, 행동약속)이 필요한 여섯 가지 이유 🧾
최근 컬처덱의 유행에 아마도 대부분의 HRer들이 동의할 것 같습니다. 그렇다보니 컬처덱의 핵심이라고 할 수 있는 CoC를 만드는 기업들 또한 많아지고 있는 것 같은데요. 특히 스타트업은 조직문화가 중요한 자산이자 미래가치이고, 잘 만들어진 컬처덱과 CoC가 취준생 및 구직자들에게 매력적인 요소로 작용하는 만큼 누구보다 심혈을 기울이는 모양새입니다. 대기업도 비슷한데 재미있는 사례로 지난해 현대자동차는 CoC를 발음대로 표현한 "콕"이라는 네이밍으로 일하는 방식을 선언하기도 했습니다. 😉.caption id="attachment.24766" align="aligncenter" width="578". (hyundai.co.kr)./caption.CoC를 만들기 위해서는 조직 내부의 설득과 합의가 선행되어야 합니다. 저 또한 CoC 개발 프로젝트 시작을 앞두고 필요성, 중요성, 기대효과 등 CoC가 조직에 필요한 여러 근거와 이유를 파악하고 있습니다. CoC의 필요성 주장을 뒷받침하는 이유 중 개인적으로 생각하는 👌 첫 번째 이유는 '일하는 방식이 곧 조직문화' 이기 때문입니다 . 인살롱에 기고한 제 첫 번째 글인 "조직문화 시야 넓히기"에서 조직문화를 아래와 같이 정의 했습니다. 좋은 조직문화를 만드는 우리의 노력은 결국 좋은 일하는 방식을 만드는 것이고 일하는 방식을 선언적으로 표현한 CoC는 필수요소라고 볼 수 있습니다. 👌 .목표. 개인은 행복하고 회사는 지속성장 할 수 있는.절차. 모든 구성원의 노력으로 협성되고 함의된.결과물. 일하는 방식 CoC가 필요한 👍 두 번째 이유는 '브랜드 경쟁력 강화' 입니다. 이제 고객들은 기업의 브랜드 이미지와 내부 조직문화가 일치되지 않으면 신뢰하지 않습니다. 겉으로는 인권, 고객존중을 표방하고 내부적으로는 갑질, 꼰대문화는 물론 회사이익을 최우선시하는 사업목표와 전략을 추구함으로써 브랜드와 조직문화가 상충되는 기업이 있다면 고객은 불신 할 수 밖에 없습니다. 고객들이 기업 내부의 실제적인 모습을 파악할 수 있는 채널과 정보가 넘쳐나고 있습니다. 따라서 고객의 신뢰를 받는 진정한 브랜드 경쟁력을 갖추기 위해서는 회사가 겉으로 추구하는 가치와 직원들이 실천하는 가치가 같아야 합니다. 도서 배민다움에서는(홍성태, 북스톤) 브랜딩의 4단계 중 마지막 단계를, 내부 문화가 외부문화를 리드하는 기업으로 제시하면서 기업문화가 기업이 만드는 제품, 서비스에 녹아나오면 세상을 리드하는 진정한 하나의 문화로 자리매김한다고 이야기하고 있습니다.CoC가 필요한 😎 세 번째 이유는 MZ세대가 직장 선택의 기준으로 조직문화, 다시 말해 일하는 방식을 매우 중요한 요소로 삼기 때문 입니다. 누구와 무슨 일을 하느냐도 중요하지만 어떻게 하느냐, 즉 일하는 방식에 대한 관심과 중요도가 MZ세대는 기성세대에 비해 상대적으로 더 큽니다. MZ세대와 일하기 힘들다는 기성세대의 불만은 그들이 선호하는 일하는 방식에 대한 이해와 연구가 부족하다는 반증이기도 합니다. 조직문화 트렌드로 제시되는 자율과 책임, DEI(다양성, 형평성, 표용성), 수평적 조직문화 등은 MZ세대들이 선호하는 일하는 방식으로부터 출발한 것입니다. 급여와 복지수준을 높이는 것도 중요하지만 MZ세대의 가치관과 취향을 고려한 일하는 방식에 대해 더 많은 고민과 연구가 필요합니다.CoC가 필요한 📈 네 번째 이유는 일하는 방식이 성과를 견인 하기 때문 입니다. HBR에서 15년 동안(1992년~2007)동안 일하는 방식이 있는 조직과 없는 조직의 15년간 실적을 연구해본 결과 주가, 매출, 순수익, 직원수에서 일하는 방식이 있는 있는 기업이 없는 기업에 비해 월등히 높은 성장율을 보였습니다. 무형의 요소라서 전략, 상품, 마케팅 등에 비해 상대적으로 중요도가 덜했던 일하는 방식을 새롭게 인식시켜주는 의미있는 연구결과라고 생각합니다. Org Alignment Model이 전략의 축과 문화의 축의 한 방향으로 정렬되어야 한다는 메시지를 담고있듯 이제 기업이 환경변화에 따른 목표와 전략의 수정 만큼이나 일하는 방식을 체계적으로 갖추고 내재화하는 영역에 대해서도 그 중요성과 필요성을 인식할 필요가 있습니다.CoC가 필요한 🏭 다 섯 번째 이유는 우리 기업만의 성공방정식 이기 때문입니다. 창업으로부터 현재에 이르기까지 우리의 현재 비즈니스를 만든 노하우와 비결, DNA가 일하는 방식에 담겨져 있기 때문에 그 누구도 모방할 수 있는 Originality가 있습니다. 조직문화는 벤치마킹 할 수 없다는 말은, 곧 일하는 방식이 각 기업의 고유한 속성을 가지고 있기 때문에 따라하거나 베껴올 수 없다는 의미입니다. 기업마다 역사, 구성원, 조직구조, 상품과 서비스, 경영환경 등 특성과 맥락이 모두 다르므로 일하는 방식은 각 기업이 스스로 만들어내 고유의 산출물입니다. 따라서 우리만의 성공방정식을 정의하고 지켜나가며 지속적으로 발전시키는 일하는 방식은 중요할 수 밖에 없습니다.CoC가 필요한 📐 여섯 번째 이유는 어떤 인재가 남고 어떤 인재가 떠나야 하는지를 알려주는 바로미터이기 때문입니다. 과거에 인재상이 있었다면 지금부터는 일하는 방식이 인사 및 인재개발의 기준이 될 수 있습니다. 채용에서 개인의 역량보다 기존 동료들과 함께 문제를 해결하고 잘 협업 할 수 있을지 '일하는 방식의 FIT'에 대한 가중치를 상대적으로 높게 설정할 필요가 있습니다. 개인의 능력과 역량만으로는 복잡하고 모호한 현재의 다양한 비즈니스 이슈를 해결하기 어렵습니다. 개인보다 팀, 조직의 역량과 시너지가 중요하고 집단지성과 그룹 지니어스가 필요한 시대입니다. 아무리 뛰어난 인재라 하더라도 일하는 방식이 맞지 않는다면 성과를 만들어내기 어렵습니다. 따라서 지금부터는 일하는 방식을 기준으로 적합한 인재를 선발하고 이를 꾸준히 내재화하는 인재개발이 함께 작동되어야 합니다.CoC를 만드는 프로젝트를 곧 시작할 예정입니다. 출발점에서 가장 중요한 것은 역시 모든 구성원의 CoC에 대한 공감과 합의라고 생각합니다. 이를 위해 프로젝트 추진조직을 일시적 TFT가 아닌 자발적 운영조직이자 지속성을 갖는 커미티로 준비하고 있으며, 프로젝트의 절차와 산출물 또한 수시로 구성원들에게 공유할 예정입니다. 최대한 많은 구성원의 참여와 의견을 반영할 방법을 구상하고 있으며, 구성원의 실질적인 언어와 표현으로 CoC를 완성할 계획입니다. 좋은 결과물을 만드는 것보다 함께 만드는 그 과정에 의미를 두고 CoC 여정을 시작하려고 하며, 프로젝트명에도 STORY라는 단어를 담아 우리만의 고유한 이야기를 만들겠다는 메시지를 담을 생각입니다. 다음 기회에는 CoC 여정의 다양한 에피소드를 공유해보도록 하겠습니다. 😊
인살롱 in 인살롱 ・ 2023.04.09
한끗 HR (1) - 지원자를 배려하는 HR
감사하게도, 여러 번의 이직과 전직을 거치면서 다수의 면접 기회가 있었습니다. 어떤 면접은 아주 인상적이어서 입사 의향이 더욱 강해지게 하는 반면에, 어떤 면접은 건물을 나서자마자 입사 지원을 취소할 정도로 불쾌한 기억으로 남았습니다.대부분의 포지션에서 빠짐없이 진행하는 절차이기 때문에 오늘도 수없이 이루어지고 있을 면접, 무엇이 한끗 차이를 만드는 것일까요? 한끗 HR 첫 번째 이야기는 '(입사) 지원자를 배려하는 HR'입니다. . 🪄 최대한 다양한 정보를 담은 채용 페이지 급여, 입/퇴사, 평가, 각종 행정 업무까지 HR 담당자는 쉴틈 없이 바쁜 존재 그 자체입니다. 그렇게 일하다 보면 종종 잊게 되는 것이 '채용 페이지의 중요성'입니다.채용 페이지는 지원자에게 '근무처'로서의 우리 회사를 소개하는 첫 걸음입니다. 즉, 각 회사의 HR에서 이력서를 보고 지원자에 대한 첫 인상을 가지게 되듯이 지원자는 채용 페이지를 보고 회사에 대한 첫 인상을 가질 가능성이 높다는 것을 의미합니다. 그런데 채용 페이지가 없거나, 충분한 정보가 갖춰져 있지 않거나, Out-of-date 상태라면 어떻게 될까요?저는 실제로 특정 회사에 관심을 가지고 채용 페이지를 찾았으나, 충분한 정보가 주어지지 않아서 지원을 포기한 적이 있습니다. 만약 저 같은 지원자 분들이 더 계시다면 회사의 입장에서는 최적의 인재를 찾을 기회를 놓칠 수도 있습니다.제가 생각했을 때 채용 페이지에 포함되어야 할 정보는 다음과 같습니다. 회사 소개 : 비전, 인재상, 사업 영역(또는 제품/서비스) 소개, 연혁, 언론 보도 내역 근무 환경 소개 : 복리후생 제도, 사무실 환경, 구성원 인터뷰 OA 환경 소개 : Notion 등 커뮤니케이션 도구 소개, (개발 직군의 경우) 기술 스택 소개 기타 : Q&A 이와 관련해서 주의해야 할 점은 다음과 같습니다. 전반적으로 Out-of-date 항목이 없어야 합니다. 특히, 퇴직자 관련 콘텐츠가 남아있지 않도록 유의해주세요. 언론 보도 내역 : PR 담당자와의 커뮤니케이션을 통해 항상 최신의 리스트를 유지해주세요. 구성원 인터뷰 : CEO 뿐만 아니라 C-Level과 팀장급 이상의 인터뷰가 함께 있으면 더욱 좋습니다. 개인적으로 인상 깊었던 채용 페이지는 교육 스타트업 러닝스푼즈의 채용 페이지였습니다. (출처 : 러닝스푼즈 채용페이지 - 다양한 인터뷰 콘텐츠가 잘 정리되어 있습니다.) . 🪄 지원자에게 긍정적으로 기억될 수 있는 면접 사내 각 부서의 면접 진행을 지원하다보면 희한한 일이 많이 일어납니다. 지각과 소위 말하는 'No-show' 불참도 다반사이지만 '지원자가 예상보다 많이 일찍 도착한 경우'와 '지원자가 면접비 지급은 없는지 질문하는 경우', '지원자가 합격 여부 발표 시점에 대해 명확한 답변을 요청하는 경우'도 당황스럽기는 마찬가지입니다.그래서, 당황하지 않는 HRer가 되기 위해 저는 주로 몸을 조금 더 부지런히 움직여서 지원자 분들께 도움이 될 수 있는 경험을 만들어드리기 위해 노력했습니다. 전형 단계별 안내 절차 정리 전형 결과에 대한 회신 기한을 명확하게 고지 합격하지 못하신 분께도 빠짐없이 전형 결과를 고지하기 지원자를 위한 대기 공간 준비 물 (또는 음료수) 비치 우리 회사의 제품/서비스/사업 영역을 알릴 수 있는 읽을거리(브로셔 등) 비치 회사 구성원과 동선상 분리될 수 있는 공간 준비 : 지원자의 심적 긴장 방지에 도움이 됩니다. 지원자를 위한 작은 선물 준비 우리 회사의 제품/서비스를 체험할 수 있는 선물 준비 (주의) 제품/서비스의 '체험 기회'가 아닌 '할인 쿠폰' 지급은 간혹 역효과가 발생합니다. (면접 경험 만족도 조사 결과, 작은 자사 제품임에도 높은 만족도를 보였습니다.) . 이런 저런 일들을 챙기다보면 종종 정신 없이 일하게 되지만, 지금 우리가 투자한 5분이 지원자 분들께는 잊지 못할 경험이 될 수도 있습니다. 그렇다면 조금 더 피곤하더라도 잠깐 시간을 내어 조금 더 디테일해지면 어떨까요?다음 글에서는 '신규 입사자를 응원하는 HR'로 찾아오겠습니다. 읽어주셔서 감사합니다🙂 . < 한끗 HR 다른 글 바로가기 > ② 신규 입사자를 응원하는 HR ③ 퇴직자를 배려하는 HR ④ 이별의 예의를 아는 HR ⑤ IT 교육 담당자를 위한 질문
인살롱 in 인살롱 ・ 2023.06.12
신입사원 조기 전력화 더욱 중요하다
이제는 유지 관리이다..상황1. 10월에 입사한 A사원은 전년도 평가를 받지 않았다.올 1월 개인별 업적과 역량 목표 설정을 요청했는데 작성한 목표가 수준 이하였다. A사원을 왜 이렇게 작성했냐 물으니 대답이 없다.선배들에게 물어봤냐고 하니 개인의 업적과 역량 목표인데 왜 남에게 물어보냐 답한다.부서장으로 무엇을 잘못했는가?.상황2. 1주일 입문 교육을 마치고 부서 배치된 B사원과 5년차 C대리에게 멘토링을 하라고 했다.C대리가 1주일이 지났는데도 멘토링 계획서를 제출하지 않는다.C대리와 B사원을 불러 현재 멘토링이 어떻게 진행되는 가를 물었다. 아무 말이 없다.B사원은 C대리가 너무 바빠 말도 꺼낼 수 없었다고 한다. C대리는 B사원이 질문도 요청도 없어 신경 쓰지 못했다고 한다.자신의 탓은 없고 전부 남 탓이다. 3일 이내 3개월 기간의 주 단위 멘토링 추진 계획서를 작성하고매주 금요일 오후 2시에 주별 실적과 계획을 가지고 B사원이 발표를 하고 면담을 하자고 했다.작성한 추진 계획서는 팀 업무에 대한 각 담당자로부터 소개 받는 수준이었다.이 수준으로는 가르치는 팀원이나 지도를 받는 팀원의 절박성과 긴장감이 느껴지지 않는다.C대리를 불러 매주 과제를 부여하고 점검하고 그 결과를 별도 보고하라고 했다.입사 3주차 B사원이 퇴직하겠다고 한다. 부서장으로 무엇을 잘못했는가?대 퇴직 시대라고 한다. 한 직장에 5년 이상 근무하면 자신의 시장 가치가 떨어진다고 한다.보다 높은 수준의 직무와 연봉을 찾아 이직하는 것이 당연하다고 생각한다.신입사원의 관심사는 크게 3가지인 듯하다. 1) 연봉과 복리후생 2) 성장 3) 워라밸(편안하고 자유로운 근무 환경)이다.이는 신입사원이 채용 선택의 요건이기도 하지만, 유지를 함에 있어 갈수록 연봉과 복리후생 보다는워라밸과 성장이 중시되고 있다. 워라밸은 편안하고 안전하며 자유로운 근무 환경을 강조한다.재택근무를 가장 선호하며, 유연 근무, 자유롭게 갈 수 있는 휴가, 자신에 대한 인정과 존중,일을 함에 있어서 지시와 강압이 아닌 사전 조율과 협업을 중시한다.공정하고 투명하며 열린 조직 문화를 선호하고 자신만 희생하고 손해 보는 일을 극도로 회피한다.성장은 직무 역량의 향상과 신분의 상승을 말한다. 보유하고 있는 지식과 경험이 정체되어더 이상의 발전이 없는 선배와 상사의 삶을 보며 자신들은 저렇게 되지 않겠다고 생각한다.주변에 배울 사람이 없으면 이들은 힘들어하며 이직을 생각한다.이들은 사내 집합이나 온라인 교육은 교육이라고 생각하지 않는다. 학력, 자격증 등 이력서에 올릴 수 있는자격을 갖는 수준을 강조한다. 이들도 모르는 것에 대해 선배나 상사에게 배우려는 열정이 강하다.‘내가 이곳에 근무하면 할수록 정체되지 않고 성장한다’는 생각이 들면 이들은 거의 이직하려는 생각을 하지 않는다.채용 후 이직을 하면, 이직한 한 사람이 조직에 미치는 영향은 지대하다.직무의 재분장도 그렇지만, 남아 있는 사람들이 심한 경우 패배자와 같은 인식을 받는다.퇴직 원인을 놓고 남아 있는 사람들의 갈등 요인이 되기도 한다. 어떻게 입사한 인원을 유지 관리할 것인가? **조기 전력화의 중요성이 다시 강조되어야 한다.**2000년 이전, 대기업 중심으로 신입사원이 입사하면 빠른 시기에 조직에 적응하고 제 몫 이상의 성과를내기 위해 조기 전력화 방안을 만들고 실행했다. 당시에는 한번 입사하면 쉽게 이직하지 않았고,직무 중심의 채용이기 보다는 사람 중심의 공채가 주축이었다.조기 전력화 방안은 크게 4단계로 구성되어 진행되었다.첫째 단계는 입문 교육이다. 회사의 역사와 현황, 경영이념과 전략, 기본예절, 기초 지식과 팀워크를 중심으로짧게는 1주 길게는 1개월간 실시하였다.둘째 단계는 현업 배치 후 멘토링이다. 3개월 이상 현업 35년차 선배에 의한 후배 지도 방법으로선배가 멘토가 되어 팀의 직무에 대한 처음부터 마지막 프로세스에 대한 지식과 기술을 1:1로 가르쳐주고,회사 생활에 필요한 기본 소양과 인적 네트워크를 쌓게 해 주었다. 멘토링이 중요한 이유 중 하나는선배와의 열린 소통으로 신입사원의 애로사항 등을 멘토가 상담을 하며 마음을 잡아주는 기능을 하였다.셋째 단계는 현장 직무 체험이다. 영업 현장 또는 생산 현장에 1개월 이상 근무하면서 현장에 대한 이해를 하게 하였다.넷째 단계는 도전과제 발표이다. 통상 6개월1년 동안의 조기 전력화 기간 동안, 현업의 개선 이슈를 찾아경영층 앞에서 발표하고 조기 전력화 과정을 마무리하는 것이다.조기 전력화 기간 동안 멘토와 현업 부서장이 얼마나 관심을 갖고 강하게 추진하는가에 따라신입사원의 역량은 큰 차이가 발생한다. 고민하여 과제를 찾고, 멘토와 주변 선배들과 팀워크를 이루어 협업하며,자신이 담당하는 직무를 빠른 시기에 완벽하게 처리할 줄 알아야 한다. 조기 전력화 기간이 끝난 후,신입사원이 아닌 업무 담당자로 인식되고 평가받아야 한다.입사 후 1년이 지났지만, 아직도 신입사원 수준으로 일하는 직원이 있다. 자신의 업무에 대해 잘 알지 못하고,회사 사업의 이해, 제품과 서비스, 조직과 사람, 전략과 재무 상황에 대해 관심도 없고 모른다.무엇을 하는 조직이며 그 조직에 누가 있는지를 모르기에 업무 협조가 쉽지가 않다.1년이 지났는데, 아직도 신입사원이라 잘 모른다는 말을 한다면 부끄럽지 않겠는가?멘토와 조직장은 백지에 그림을 그린다는 생각으로 신입사원을 육성해야 한다.신입사원에게 좋은 멘토와 조직장으로 인식되기 보다는 자신의 가치를 올려 주는 사람으로 인식되어야 한다.상호 진정성이 있어야 하며 관심을 가져줘야 한다.특히, 멘토와 조직장은 신입사원에게 꿈과 열정을 심어주는 불씨이며 원동력이 되어야 한다.
홍석환 in 인살롱 ・ 2023.04.09
외국인 대표들이 원하는 것
2 주 전 , 국내 다국적 기업들에 근무 중인 16 명의 외국인 대표와 경영진들을 위해 워크숍을 진행했습니다 . 워크숍 초반에 참여자 모두에게 한국에서 일하면서 가장 어려운 점이 무엇인지 물었습니다 . 거의 모든 이들의 주요 고민은 한국 직원들로 자기 생각을 말하고 정기적으로 의견과 피드백을 나누게 하는 것이었습니다. 한 프랑스인 대표는 그가 처음 한국에 왔을 때의 일화를 얘기했습니다 . 그가 팀 프레젠테이션을 마친 후 팀원들에게 “ 질문 있습니까 ?” 라고 물었습니다 . 회의실은 완전히 조용해졌고 그 누구도 의견을 내고자 손을 들지 않았습니다 . 외국인 대표는 그들의 반응에 크게 당황했습니다 . 그는 저에게 무엇이 팀원들을 침묵하게 만들었을지 물었습니다 . 저는 워크숍의 참여자들에게 크게 두 가지 요인으로 팀원들의 침묵을 설명할 수 있을 것 같다고 말했습니다 . 첫번째 요인은 리더십 스타일의 차이입니다 . 설명하자면 이렇습니다 . 많은 서구의 대표들은 “ 참여적 리더십 ”(participative leadership) 을 실행합니다 . 이 경우 , 리더들은 팀의 일원으로서 문제 해결 과정을 직원들과 함께 공유합니다 . 참여적 리더십은 모든 팀원이 의견을 자유롭게 나눌 때 효과적입니다 . 실제로 많은 서구의 직원들은 상사가 먼저 자신들의 의견을 적극적으로 구하고 물어보길 원하기에 이런 스타일의 리더십을 선호합니다 . 또한 그들은 프로젝트 전반에 걸쳐 그들의 견해가 고위 경영진에게 받아들여졌는지 직접 물어보기를 주저하지 않습니다 . 반면 , 한국의 대기업에서 근무하는 많은 한국 직원들은 “ 지시적 리더십 ”(directive leadership) 에 더 익숙합니다 . 이런 환경에서는 하향식 의사결정 방식이 더 일반적이며 부하직원들은 보통 서면 보고서의 형태로 의견을 제공합니다 . 그러면 그들의 의견이 결재라인을 통해 올라가서 최종적으로 결정은 고위 간부들이 결정을 내립니다 . 또한 직원들은 경영진들에게 프로젝트 진행 중에 그들의 의견이 얼마나 반영됐는지 묻지 않는 경우가 많습니다 . 각 시스템은 각각의 기업 문화에 따라 잘 작용합니다 . 하지만 이런 경우 , 한국에서 일하는 많은 외국인 대표가 현지 직원들의 직장 경험과 그들이 더 익숙한 리더십 스타일에 대해 충분히 인지하고 있지 않을 때 문제가 발생합니다 . 그래서 외국인 대표들은 한국 직원들이 자국의 직원들과 똑같이 행동하기를 기대합니다 . 다시 말해 , 그들은 먼저 의견을 제시하고 주도적으로 상사들에게 피드백을 구하는 전형적인 참여적 리더십을 기대하는 것입니다 . 두번째 요인은 문화적 차이와 연관이 있습니다 . 많은 외국인 대표는 한국 직원들의 문화적 배경에 대한 인식이 부족합니다 . 이 워크숍에서 저는 참여자들에게 문화적 요인의 예시를 제공했습니다 . 그 예로 , 한국인들은 체면을 지키기 위해 대체로 단체 회의에서 나서서 말하는 것을 삼갑니다 . 이것은 잘못된 말을 해서 상사나 자신의 체면을 구기지 않기 위해서 필요한 일일 수도 있습니다 . 또한 많은 직원은 회사의 서열 문화를 존중하려고 노력합니다 . 일례로 , 상사가 명확하게 묻지 않는 이상 부하 직원들이 팀 미팅에서 자신의 의견을 제시하거나 견해를 나누는 것은 매우 드문 일입니다 . 그렇지 않은 대부분의 경우 상사들은 직원들이 침묵을 지키길 기대합니다 . 이것은 많은 외국인 대표와 경영진들에게 이해하기 어려운 일일 수도 있습니다 . 그들의 입장에서는 설사 상사의 의견에 반하더라도 모든 직원이 팀 회의에서 의견을 내고 반론하길 기대하기 때문입니다 . 스티브 잡스는 말했습니다 : “ 똑똑한 사람들을 고용해서 그들에게 무엇을 할지 알려주는 것은 이치에 맞지 않는다 ; 우리는 똑똑한 사람들을 고용해서 그들이 우리가 무엇을 해야 하는지 알려줄 수 있도록 한다 .” 워크숍을 진행하며 저는 외국인 대표들에게 한국 직원들이 더 자주 , 자유롭게 의견을 낼 수 있도록 장려할 수 있는 방법들을 몇 가지 알려주었습니다 . 첫 번째 방법은 팀 미팅보다는 직원들과의 일대일 미팅에 더 집중하는 것이었습니다 . 한국인 직원들은 일대일 미팅에서 의견을 더 자유롭게 나눌 가능성이 높습니다 . 왜냐하면 동료들의 시선이나 생각을 의식하지 않고 편하게 이야기할 수 있기 때문입니다 . 또한 저는 Management By Walking Around (MBWA), 즉 경영진이 규칙적으로 직원에게 자발적으로 찾아가 소통하는 순회 경영의 장점에 관해 설명해주었습니다. MBWA 는 직원들에게 상사가 그들의 의견을 기꺼이 들을 의사가 있다고 느끼게 합니다 . 마지막으로 , 저는 “Feedforwarding” 이라는 방법을 제안했습니다 . Feedforwarding 은 다음에 더 개선할 수 있는 점에 집중하기 때문에 상사에게 과거의 부족했던 점을 짚어내는 일을 피할 수 있습니다 . 이 방법은 전형적인 피드백 방식보다 한국인들에게 더 쉽게 받아들여질 것입니다 . 이 워크숍을 통해 외국인 대표들이 한국인 직원들에 대한 더 깊은 이해를 얻는 것을 볼 수 있었습니다 그렇기에 이 워크숍은 저에게도 아주 보람찬 일이었습니다 . 그렇다면 외국인 대표들이 원하는 것은 무엇일까요 ? 그들은 한국 직원들이 정기적인 정보 교류와 의견 , 피드백을 통해 그들의 의사 결정에 도움을 주기를 원합니다 . 그리고 한국 직원들이 각자 분야의 전문가들로서 더 편하게 생각과 의견을 말하고 반론하기를 바랍니다 . 외국인 대표들 또한 본사의 상사에게 그들의 의견을 제시해야 합니다 . 그리고 그들은 계속해서 옳은 비즈니스 의사 결정들을 내림으로써 성과의 KPI 를 달성해야 합니다 . 빈번하게 한국 직원들과 정보와 피드백을 나누는 일은 더 나은 결정들로 이어질 것입니다 . 그리고 이것은 결국 모두에게 선순환이 되는 일일 것입니다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2023.04.09
재택근무폐지도 황당한데 무제한 연차까지 줄이라니요...
경기불황의 여파가 복리후생 제도까지 영향을 미치고 있다.지난 몇 년간 인재유치를 위해 공격적으로 연봉을 인상하고 재택근무와 자율출퇴근제, 무제한 연차휴가 등의 제도를 복지혜택으로 내걸었던 기업들의 상당수가 엔데믹 이후 경영효율화를 이유로 각종 복지제도를 축소 또는 폐지하고 있는 상황이 되었다.연봉 삭감은 동의 없이 불가능하다는 것은 이미 알고 있는데, 복지제도는 회사가 말 그대로 복리후생 차원에서 제공하는 것이니까 회사의 의사결정에 따라 직원 동의없이 폐지할 수 있는 것일까?이에 대한 답을 찾기 위해서는 복지제도가 근로조건으로서 폐지 또는 축소할 때 ‘근로조건 불이익 변경’에 해당하는지 여부를 먼저 살펴볼 필요가 있다. 복지제도가 근로조건인가 **?**법원은 “근로조건이라 함은 사용자와 근로자 사이의 근로관계에서 임금·근로시간·후생·해고 기타 근로자의 대우에 관하여 정한 조건을 말한다.”고 해석하고 있다. 즉, 복지제도는 임금, 근로시간과 같은 기본적인 근로조건 이외에 근로자의 편익을 향상시키고 구성원으로서의 만족도를 증진시키기 위해 기업이 추가적으로 제공하는 근로조건이라 할 수 있다. 복지제도 폐지 시 구성원 과반수 동의를 받아야 할까 **?**근로조건 불이익 변경이라 함은 근로자가 가지고 있는 기득의 권리나 이익을 박탈하여 불이익한 근로조건을 부과하는 것을 말한다. 따라서 기존의 복지제도를 폐지하거나 축소하는 것은 기득권을 박탈하는 것으로 근로조건 불이익 변경에 해당하고 변경된 근로조건이 유효하기 위해서는 취업규칙의 불이익변경 절차에 따라 근로자 과반을 대표하는 노동조합 또는 근로자 과반의 동의를 받아야 한다.‘공지사항’, ‘운영 가이드’, ‘근무 매뉴얼’ 등과 같이 비록 명칭은 취업규칙이 아니지만 근로자 전체에게 적용될 근로조건 등을 정한 것이라면 법적 성격은 취업규칙에 해당한다. 규정화되어 있지 않더라도 모든 구성원들이 당연히 받아들이는 수준이라면 즉, 근로관계를 규율하는 규범적인 사실로서 명확히 승인되거나, 사실상의 제도로서 확립되어 있다면, 취업규칙에 규정된 것과 같은 효력을 가지므로, 취업규칙 변경절차를 거쳐야 한다. 자율출퇴근제도 , 재택근무를 해제할 때에도 과반수 동의를 얻어야 할까 **?**선택적근로시간제도를 도입하여 근로자의 출퇴근 여부와 출퇴근시간을 근로자의 자율적 결정에 맡기기로 하였으나 회사 운영 방침의 변경으로 이를 축소하거나 폐지하는 경우 선택적근로시간제는 근로자대표와의 서면합의로 그 시행내용을 정할 수 있으므로 동의절차를 거치지 않더라도 변경할 수 있다.전면 재택근무를 시행하다가 사무실로 출근하도록 하는 경우 담당업무, 사업장 특성 등을 고려하여 개별 근로계약서에 근무장소를 사용자가 지정할 수 있도록 규정되어 있는 경우 근로자의 별도 동의 없이도 사무실에 출근토록 할 수 있다. 물론 이 경우에도 근로자와 충분한 협의를 거쳐 실시하는 것이 바람직하다. 무제한 휴가를 법적 기준으로 부여하는 것은 괜찮지 않을까 **?**법적 기준에 따른 연차휴가일수를 상회하여 무제한 연차를 사용하도록 허용하던 것을 법적 기준에 맞추어 사용하게 하거나, 기타 유급휴가 등의 사용일수를 축소하거나 폐지하는 경우 취업규칙의 내용으로 정해진 근로자의 확정적 권리를 축소하거나 폐지하는 것이므로, 기득의 이익을 침해하는 불이익 변경에 해당하여 구성원 동의절차를 거쳐야 한다. 그렇다면 법인카드 사용 제한은 **?**기존에 출퇴근 여부와 관계없이 법인카드를 사용하여 식비를 결제하게 하던 것에서 출근 시에만 사용하게 하거나 그 사용 한도를 제한하는 경우 법인카드의 사용은 회사에서 업무적으로 발생하는 경비를 지출하는 것으로서 업무와 관련 없이 개인적인 용도로 사용할 수 없도록 그 사용 요건을 강화하는 것이므로 근로자의 동의절차를 거칠 필요는 없다고 보인다.
김동미 in 인살롱 ・ 2023.04.10
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