2 주 전 , 국내 다국적 기업들에 근무 중인 16 명의 외국인 대표와 경영진들을 위해 워크숍을 진행했습니다 . 워크숍 초반에 참여자 모두에게 한국에서 일하면서 가장 어려운 점이 무엇인지 물었습니다 . 거의 모든 이들의 주요 고민은 한국 직원들로 자기 생각을 말하고 정기적으로 의견과 피드백을 나누게 하는 것이었습니다. 한 프랑스인 대표는 그가 처음 한국에 왔을 때의 일화를 얘기했습니다 . 그가 팀 프레젠테이션을 마친 후 팀원들에게 “ 질문 있습니까 ?” 라고 물었습니다 . 회의실은 완전히 조용해졌고 그 누구도 의견을 내고자 손을 들지 않았습니다 . 외국인 대표는 그들의 반응에 크게 당황했습니다 . 그는 저에게 무엇이 팀원들을 침묵하게 만들었을지 물었습니다 . 저는 워크숍의 참여자들에게 크게 두 가지 요인으로 팀원들의 침묵을 설명할 수 있을 것 같다고 말했습니다 . 첫번째 요인은 리더십 스타일의 차이입니다 . 설명하자면 이렇습니다 . 많은 서구의 대표들은 “ 참여적 리더십 ”(participative leadership) 을 실행합니다 . 이 경우 , 리더들은 팀의 일원으로서 문제 해결 과정을 직원들과 함께 공유합니다 . 참여적 리더십은 모든 팀원이 의견을 자유롭게 나눌 때 효과적입니다 . 실제로 많은 서구의 직원들은 상사가 먼저 자신들의 의견을 적극적으로 구하고 물어보길 원하기에 이런 스타일의 리더십을 선호합니다 . 또한 그들은 프로젝트 전반에 걸쳐 그들의 견해가 고위 경영진에게 받아들여졌는지 직접 물어보기를 주저하지 않습니다 . 반면 , 한국의 대기업에서 근무하는 많은 한국 직원들은 “ 지시적 리더십 ”(directive leadership) 에 더 익숙합니다 . 이런 환경에서는 하향식 의사결정 방식이 더 일반적이며 부하직원들은 보통 서면 보고서의 형태로 의견을 제공합니다 . 그러면 그들의 의견이 결재라인을 통해 올라가서 최종적으로 결정은 고위 간부들이 결정을 내립니다 . 또한 직원들은 경영진들에게 프로젝트 진행 중에 그들의 의견이 얼마나 반영됐는지 묻지 않는 경우가 많습니다 . 각 시스템은 각각의 기업 문화에 따라 잘 작용합니다 . 하지만 이런 경우 , 한국에서 일하는 많은 외국인 대표가 현지 직원들의 직장 경험과 그들이 더 익숙한 리더십 스타일에 대해 충분히 인지하고 있지 않을 때 문제가 발생합니다 . 그래서 외국인 대표들은 한국 직원들이 자국의 직원들과 똑같이 행동하기를 기대합니다 . 다시 말해 , 그들은 먼저 의견을 제시하고 주도적으로 상사들에게 피드백을 구하는 전형적인 참여적 리더십을 기대하는 것입니다 . 두번째 요인은 문화적 차이와 연관이 있습니다 . 많은 외국인 대표는 한국 직원들의 문화적 배경에 대한 인식이 부족합니다 . 이 워크숍에서 저는 참여자들에게 문화적 요인의 예시를 제공했습니다 . 그 예로 , 한국인들은 체면을 지키기 위해 대체로 단체 회의에서 나서서 말하는 것을 삼갑니다 . 이것은 잘못된 말을 해서 상사나 자신의 체면을 구기지 않기 위해서 필요한 일일 수도 있습니다 . 또한 많은 직원은 회사의 서열 문화를 존중하려고 노력합니다 . 일례로 , 상사가 명확하게 묻지 않는 이상 부하 직원들이 팀 미팅에서 자신의 의견을 제시하거나 견해를 나누는 것은 매우 드문 일입니다 . 그렇지 않은 대부분의 경우 상사들은 직원들이 침묵을 지키길 기대합니다 . 이것은 많은 외국인 대표와 경영진들에게 이해하기 어려운 일일 수도 있습니다 . 그들의 입장에서는 설사 상사의 의견에 반하더라도 모든 직원이 팀 회의에서 의견을 내고 반론하길 기대하기 때문입니다 . 스티브 잡스는 말했습니다 : “ 똑똑한 사람들을 고용해서 그들에게 무엇을 할지 알려주는 것은 이치에 맞지 않는다 ; 우리는 똑똑한 사람들을 고용해서 그들이 우리가 무엇을 해야 하는지 알려줄 수 있도록 한다 .” 워크숍을 진행하며 저는 외국인 대표들에게 한국 직원들이 더 자주 , 자유롭게 의견을 낼 수 있도록 장려할 수 있는 방법들을 몇 가지 알려주었습니다 . 첫 번째 방법은 팀 미팅보다는 직원들과의 일대일 미팅에 더 집중하는 것이었습니다 . 한국인 직원들은 일대일 미팅에서 의견을 더 자유롭게 나눌 가능성이 높습니다 . 왜냐하면 동료들의 시선이나 생각을 의식하지 않고 편하게 이야기할 수 있기 때문입니다 . 또한 저는 Management By Walking Around (MBWA), 즉 경영진이 규칙적으로 직원에게 자발적으로 찾아가 소통하는 순회 경영의 장점에 관해 설명해주었습니다. MBWA 는 직원들에게 상사가 그들의 의견을 기꺼이 들을 의사가 있다고 느끼게 합니다 . 마지막으로 , 저는 “Feedforwarding” 이라는 방법을 제안했습니다 . Feedforwarding 은 다음에 더 개선할 수 있는 점에 집중하기 때문에 상사에게 과거의 부족했던 점을 짚어내는 일을 피할 수 있습니다 . 이 방법은 전형적인 피드백 방식보다 한국인들에게 더 쉽게 받아들여질 것입니다 . 이 워크숍을 통해 외국인 대표들이 한국인 직원들에 대한 더 깊은 이해를 얻는 것을 볼 수 있었습니다 그렇기에 이 워크숍은 저에게도 아주 보람찬 일이었습니다 . 그렇다면 외국인 대표들이 원하는 것은 무엇일까요 ? 그들은 한국 직원들이 정기적인 정보 교류와 의견 , 피드백을 통해 그들의 의사 결정에 도움을 주기를 원합니다 . 그리고 한국 직원들이 각자 분야의 전문가들로서 더 편하게 생각과 의견을 말하고 반론하기를 바랍니다 . 외국인 대표들 또한 본사의 상사에게 그들의 의견을 제시해야 합니다 . 그리고 그들은 계속해서 옳은 비즈니스 의사 결정들을 내림으로써 성과의 KPI 를 달성해야 합니다 . 빈번하게 한국 직원들과 정보와 피드백을 나누는 일은 더 나은 결정들로 이어질 것입니다 . 그리고 이것은 결국 모두에게 선순환이 되는 일일 것입니다.