입사를 후회하고 이직을 결심하게 되는 이유?
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인살롱 ・ 2023.04.23

'직장인 과반이 현재 다니는 직장에 들어온 것을 후회한다.'

한 채용포털 업체 조사 결과 1,811명을 대상으로 '재직 중인 회사 입사 만족도'라는 제목의 설문 조사를 진행했으며, 그 결과를 발표 했다. 조사 결과 10명중 6명이 '입사를 후회한다'(59.2%)고 답했으며, 더 구체적으로는 중소기업 재직자 중 62.8%가 입사를 후회한다고 응답해 대기업 재직자(51.4%)보다 약 11.4% 높은 수치를 보였다.역시 '모든 직장인은 가슴에 사직서를 품고 산다'는 유명한 말처럼, 퇴사하고 싶은 마음은 모두가 같은 듯하다.

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인살롱 in 인살롱 ・ 2023.04.20
채용 거꾸로 보기
시험기간만 되면 공부말고는 다 재밌었던 철없던 학창 시절이 지난 지도 어연 10년이 넘었지만, 나이가 먹어도 여전히 해야 할 일이 생기면 해야할 일 빼고 다 재밌는 건 여전한 것 같습니다.신입사원 채용 담당 -> 채용 타깃인 대학생을 대상으로 하는 사회공헌 프로그램 담당 -> 사회공헌이 포함되는 ESG 활동 담당이라는 의식의 흐름 기법스러운 업무 배정으로 회사 내 ESG 활동에 발을 담그게 되었는데요.2023년 ESG 평가 대비를 위해 지속가능경영보고서를 쓰다가 문뜩 포스팅 주제가 떠올라 잠시 딴짓을 해보려고 합니다.ESG에 대해서는 2020년 초부터 전 세계를 휩쓴 유행어였던 만큼, 환경·사회·지배구조(Environment·Social·Governance)의 줄임말이라는 것 정도는 대부분 알고 계실 것 같습니다.속뜻을 살펴보면 그동안 재무적인 이익에만 초점을 맞췄던 경영 활동을, 기후변화, 성평등, 사회적 정의, 공정 등의 비재무적 요소를 함께 고려하는 '장기적이고 지속가능한' 경영 활동으로, 패러다임을 전환해 보자는 활동이라고 정리할 수 있습니다.사회공헌부터 탄소 배출량 절감, 지배구조 개선 등의 다양한 활동이 포함되지만, 정리해 보면 '더불어 함께 잘 살아보자' 정도로 이야기할 수 있겠네요. 다만 그 의미와 목적과는 달리 현재의 ESG 활동은 한국ESG기준원, MSCI 등의 평가문항에 따른 기준을 충족하여 점수를 취득하는 형태에 가까운 게 사실인데요.그중에서 인사 업무와 관련된 평가문항은 임직원의 다양성이나 교육훈련 등과 관련된 몇 가지뿐이고 비중도 크지 않아서 연관성은 거의 없는 편입니다.그럼에도 ESG 활동을 하면서 반복적으로 생각하게 되는 '지속가능성'이라는 개념은 인사 업무, 특히 외부와의 접촉면이 넓은 채용에 특히 도움이 될 수 있다는 생각이 들었습니다. 기업은 반드시 사람을 꾸준히 채용해야 하고, 그 과정에서 채용 인원보다 더 많은 지원자를 검토해야 하기 때문에 필연적으로 불합격자가 발생하곤 합니다.최근에는 불합격자에게도 결과를 통보해주는 것이 의무화가 되었고 지켜야 할 매너로 자리 잡긴 했지만, 여전히 '제한된 모집 인원으로 안타깝게 불합격되었다' 정도의 떼다 붙인 듯한 메시지만 전달하는 게 현실입니다.이렇다 보니 대학생들 사이에서는 무작정 이력서를 100개 정도 쓰면서 불합격을 경험해야 원하는 기업에 합격할 수 있다는 식의 이야기가 선배들을 통해서 구전으로 전해 내려옵니다.이야기를 다시 지속가능성으로 돌려보자면 우리는 과연 '지속가능한 채용'을 하고 있을까요?예전에 기억을 떠올려보면 제가 불합격이라는 과정을 통해서 얻은 것은 '좌절'이나 '자기 비하'와 같은 부정적인 감정들 뿐이었고, 그 밖에 부족한 부분이나 잘못된 준비 과정에 대한 피드백을 얻기는 어려웠던 것 같습니다.물론 지금껏 그래왔듯이 개인적인 의지로 다시 마음을 붙잡고 남은 99번의 불합격을 이겨내고 취업에 성공하는 많은 불합격자가, 과거에도 있었고 현재도 있지만, 앞으로도 영원히 있을지는 누구도 확신할 수 없다고 생각합니다. '예비 불합격자'인 지원자가 없다면 채용도 있을 수 없고, 채용이 없다면 결국 기업도 있을 수 없습니다.채용 과정에서 수많은 불합격자들을 만들고 어떠한 피드백 없이 돌려보내는 것은, 공장에서 상품을 생산하는 과정에서 사용한 공업용수를 하천에 그대로 배출하는 것과 동일하게 그 생태계를 소비하는 것이라고 생각이 들었습니다.마음껏 사용해도 한계가 없을 것 같다가도 어느 시점에 다다르면 회복의 임계점을 넘어 스스로 붕괴하는 자연처럼, 우리의 채용 환경도 어느샌가 그 지속가능성을 잃어버릴 수 있습니다.장기침체를 경험했던 일본에서 많은 청년들이 취업난을 겪으면서 취업 자체를 포기하고 프리터족, 니트족과 같이 다른 길을 택해버린 것처럼 말입니다. 그렇다면 '지속가능한 채용'을 하기 위해서는 어떤 노력을 해야 하느냐라고 물으신다면 대답해 드리는 게 인지상정...이지만 저도 답을 찾지는 못했습니다.채용이라는 업무가 논리적인 부분 외에도 직관 등의 다양한 요소가 결과에 반영되기 때문에 지원자에게 그 사유를 모두 설명하기 어렵고, 사유가 명확하더라도 현실적으로 지원자는 많고 채용담당자는 제한되어 있기 때문에 개별적으로 통보한다는 것을 불가능에 가깝다는 것도 잘 알고 있습니다.하지만 ESG 활동이 당장 탄소배출을 금지해서 환경오염을 제로로 만드려는게 아니라 앞으로의 방향을 설정하고 단계별로 줄여나가는 노력을 이끌어내듯이, 지속가능성의 중요성을 인지하고 이를 채용 과정에 반영해보려는 시도가 중요하다고 생각합니다.문제만 제기하고 '귀추가 주목된다'라고 대충 마무리하는 무책임한 글이 되는 것 같아, '지속가능성'을 생각하는 채용에 도움이 될만한 자료를 소개하면서 포스팅을 마치려고 합니다.최근 고용노동부가 배포한 '공감채용 가이드북'이라는 자료를 보면 구직자와 공감할 수 있는 채용의 운영부터, 피드백 가이드, 관련 사례들을 다양하게 소개하고 있습니다.가이드북에서는 "기업이 정확한 정보를 제공하고 능력 중심으로 평가하여, 구직자와 기업이 피드백을 통해 선발 과정 및 결과에 대해 공감대를 형성해야 한다"며 "이를 통해 기업에 대한 긍정적인 인식을 주게 되어 채용 브랜드가 개선되고 결국 기존의 구직자뿐 아니라 잠재 구직자까지 포함한 구직자 채용 Pool을 확대하게 된다"라고 이야기합니다.다소 이상적인 부분은 있지만, 꽤 구체적으로 작성되어 있으니 관심이 있으신 분들은 고용노동부 홈페이지 정책자료 게시판에서 내려받아 보시면 좋을 것 같습니다. (링크 : http://www.moel.go.kr/policy/policydata/view.do?bbs.seq=20230300090) 쓰다 보니 지나치게 장황해졌지만, 채용을 잠시나마 거꾸로 보실 수 있는 시간이 되셨었으면 좋겠습니다.긴 글 읽어주셔서 감사합니다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2023.04.20
왜 저성과자를 타 부서로 보내면 안되는가?
A과장의 부서 이동 희망12월 년말 평가 면담이다. 다른 팀원과 면담은 순조롭게 진행되었다.문제는 팀에서 가장 성과와 역량이 떨어지는 A과장 면담 차례이다.지난 1년 동안 판단과 문제 해결에 관한 교육, 사례 연구, 여러 과제를 부여하였지만, 그렇게 많은 개선은 보이지 않는다. 업무 수준은 다소 낮은 가치의 과제를 여러 개 부여했다. 과장이라는 직급 치곤 스스로 일을 찾아 성과를 올리지 못한다. 일의 대부분은 팀장에게 지시 받아 진행하며, 점검을 하지 않으면 기간 내 마무리되지 않는다.성격은 온순하고 지각 한번, 조퇴 한번 없이 직장생활에 열심인 편이나 팀 동료와 거의 대화를 하지 않는다. 팀장은 A과장 면담을 하면서 업적에 대해서는 내년부터 자신이 스스로 과제를 만들어 수행해야 하며,업무는 유지 업무, 개선 업무, 도전 업무로 구분할 때 개선과 도전 업무를 50% 이상 차지할 수 있도록실행과제를 2주 안에 제출하라고 했다. 역량에 대해서는 의사 결정과 추진력을 강화하도록 지시하고도전 과제 3개 이상, 제안 30개, 전기기사 자격증 취득을 하라고 지시했다.또한 1년동안 사내 인맥 구축을 위해 과장 이상의 직원 500여명의 이름과 얼굴을 다 매칭할 수 있도록관계의 폭을 넓히라고 지시했다. 업적과 역량 향상을 위해 팀장은 A과장에게 매주 30분씩 시간을 정해 면담할 것을 요청했다.자리로 돌아간 A과장은 한참을 고민하더니 팀장에게 가서 부서를 옮겨달라고 요청한다.자신이 담당하는 직무도 적성에 맞지 않고, 팀장을 포함한 팀원들과는 원만한 관계를 유지하기 어렵다고어떤 부서가 되어도 좋으니 팀을 옮겨달라고 한다.저 성과 인력이 적성이 맞지 않는다고 부서를 옮겨달라고 할 때 어떻게 하겠는가? 결론적으로 조직 내 저성과인력의 타 팀 이동은 절대 허락하지 않는다.지금 있는 곳에서 인정받지 못하는 직원을 보내는 것은 소속 조직장 뿐만 아니라 회사입장에서도 큰 손실이다.저성과인력을 타 팀에 보내지 않아야 하는 이유는 다음과 같다.① 저성과인력이 타 팀에 가서 잘한다는 보장이 없다. 현재 이곳에서 역량과 성과가 떨어져 평가가 좋지 않은데,타 팀에 가서 갑자기 역량과 성과가 좋아지지 않는다.② 설령 부서 이동이 된다고 해도 업무도 모르기 때문에 간 팀에 민폐가 되어 조직과 팀원을 힘들게 할 가능성이 높다.③ 간 팀원이 이전에 있던 팀과 팀장을 좋게 이야기하지 않을 가능성이 높다.④ 무엇보다 회사에서 보낸 팀과 팀장을 좋게 보지 않는다. 경쟁력 있는 직원을 육성해야 할 팀과 팀장에 대해 좋게 이야기할 사람은 없다. 물론 현재 팀이 적성이 맞지 않거나, 원하는 직무가 아닐 수 있다.하지만, 지금 있는 곳에서 성과를 내지 못하는 직원이라면 다른 부서에 가서도 그럴 것이라는 생각이 강하다.옮기려면 이곳에서 붙잡는 사람이 되어야 한다. 인정받고 떠나야지 쫓기듯 떠나는 모습은 아니다. **저성과자 어떻게 할 것인가?**팀장은 사업, 상사의 목표와 연계하여 팀이 해야 할 역할을 다하고 성과를 창출해야 한다.팀의 성과는 팀장 혼자 낼 수가 없다. 팀과 팀원이 하나가 되어 한 방향을 향해 열정을 다하고항상 새로운 가치와 성과를 창출해야만 한다. 혼자가 아닌 함께 해야 한다.팀장은 팀의 바람직한 모습, 방향, 전략, 중점과제를 만들어야 한다. 올바른 의사결정을 신속하게 내려 성과를 창출해야 한다.조직과 구성원을 결속하게 하고 상호 일을 통해 성장하도록 해야 한다.선배에 의한 후배 지도가 문화로 정착되도록 이끌어야 한다. 저성과자가 팀원이라면 관심을 갖고 어디에 가서도 인정받을 수 있도록 육성해야 한다.매일 약 10분 또는 매주 1시간 정도 시간을 내어 개별 지도를 하거나, 중간 점검을 해주어야 한다.항상 목표를 갖고 고민하며 긴장하도록 해야 한다. 일하는 방법이 서툴면 일 잘하는 비법을 알려주면 된다.인성이 나쁘면 태도를 고쳐 인성을 커버할 수 있도록 해야 한다.약 2년 정도의 기간을 잡고 함께 근무하며, 먼저 성과를 높이기 위한 방안과 노력을 해야 한다.품성과 성과를 보며, 희망 부서에 대한 사전 지식과 간접경험(멘토링 등)을 하게 한 후 인정받고 이동하도록 할 것이다.실행 과제의 수준을 갈수록 높여 과장으로 해야 할 일을 하도록 하는 것이 중요하다.과장이라면, 적어도 팀 내 사원들에게 팀의 업무 프로세스에 대해 설명을 해 줄 수 있어야 한다.주어진 과제를 해결하는 수준이 아닌 과제를 창출할 줄 아는 수준으로 올려야 한다.후배들에게 영향을 줄 수 있는 선배로 우뚝 서게 해야 한다. 혼자 할 수 없다. 함께 해야 한다.만약 많은 관심과 지도, 배려를 했지만 변하지 않거나 변하려 하지 않으면 냉정해야 한다.
홍석환 in 인살롱 ・ 2023.04.23
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인살롱 in 인살롱 ・ 2023.04.24
HRer의 치트키인 역량(Competency)을 의심해보자
HRer에게 역량은 없어서는 안될 존재입니다. 채용부터 평가, 육성까지 역량이 사용되지 않는 곳이 없으니까요. 저 또한 HRD컨설팅회사에 입사해 가장 처음으로 읽었던 책의 주제 또한 역량을 다루었던 것으로 기억합니다. 그때 당시에도 모든 교육의 출발점은 역량에 있었고 역량모델링, 역량진단, CBC, CBHRD까지 관련 개념 및 방법에 대한 학습에도 열을 올렸던 생각이 납니다. 그런데 그 역량이 아직도 우리의 업에 지배적인 용어로 사용되고 있다는 것이 과연 맞는지 여러 측면에서 스스로 의구심이 들어 몇 자 적어볼까 합니다.역량의 개념은 기본적으로 일반 및 저성과자와 구별된 고성과자의 지식, 기술, 태도의 복합체라고 알려져 있습니다. 그래서 많은 역량모델링 절차에는 우리 회사에서 가장 두드러진 성과를 내는 소위 말하는 하이퍼포머, 핵심인재들이 가진 역량을 규명하고 정의하는 활동이 있고 이를 구체적인 행동지표로 만들어 채용, 평가, 육성에 활용하고 있죠. 그런데 여기서 드는 첫 번째 의구심은 이 역량을 정의하는 활동인 역량모델링이 빈번하지 않다는 점입니다 . 다시 말해 오래된 역량을 사용하는 경우가 많다는 것입니다. 저성과자 및 일반 성과자를 고성과자와 똑같이 만들어내겠다는 행동주의 철학 기반의 역량의 개념과 접근은 어느 정도 타당하다고 생각하나 문제는 그 역량을 규명하는 주기가 빈번하지 않다보니 항상 시대변화, 트렌드, 조직 및 환경의 요구와 맞지 않는 오래된 역량을 사용한다는 점입니다. 솔직히 5년전, 10년 전 고성과자를 대상으로 모델링 한 역량을 계속 사용하는 것이 현실 아닌가요? 변화관리자를 자처하는 HRer들이 과거에 규명한 역량을 관행적으로 사용하는 이율배반적인 현실에 있습니다. 역량모델링을 자주하기 어려운 게 현실이라면 매년 진행하는 역량진단 결과에 기반해 우수성과자들과의 자체 F.G.I를 실시함으로써 역량의 우선순위 조정, 역량 재정의, 하위요소 및 행동지표 문구 수정 등의 보완 노력을 하는 것을 추천 드립니다.역량에 대한 두 번째 의구심은 역량이 과연 성과에 지배적인 영향을 발휘하느냐는 점입니다 . 먼저 일반적인 역량모델링 방법으로 볼 때 고성과자 가지고 있는 개인적 특성(성격, 취향, 업무 스타일 등)과 맥락(직무, 환경, 구성원과의 관계 등)이 고려되기 어렵습니다. 성과를 낸 요인에 분명 역량이 미치는 영향이 클 수 있지만 개인적 특성과 상황이라는 변수도 무시할 수 없습니다. 어떤 요인과 변수가 성과를 내는데 지배적인 영향력을 주었느냐에 대한 분석과 검증없이 역량이 곧 성과다를 전제하는 것은 과학적이지 않습니다. 지금 우리가 사용하고 있는 역량이, 과연 성과를 내는데 결정적 기여를 한 요인만 추출한 결과물이 맞을까요? 심지어 기업별로 역량이 대동소이한 것을 봤을 때 NCS(National Competency Standards)처럼 직장인으로서 갖추어야 할 표준역량에 더 가깝지 않나 생각도 듭니다. 이런 한계를 보완하기 위해서는 역량모델링 과정에서 S.M.E 선발 시 보편적 특성과 상황에 있는 고성과자를 찾는 노력이 필요하고 도출된 역량이 일반 및 저성과자와 비교해 고성과자만이 가지고 있는 특출한 역량인지 사전에 진단을 통해 객관적으로 검증하는 작업 또한 필요합니다. 그리고 개인적 특성과 맥락을 고려한 역량의 유연한 활용을 위해서는 이러한 점들을 가장 잘 알고 있는 동시에 육성의 일차적 책임을 가지고 있는 부서장을 개입시키는 것이 좋습니다. 스펙 좋은 외부강사가 만든 고품질 컨텐츠의 역량교육을 여러차수 진행하는 형식적교육(formal learning)보다 내부 특수성을 잘 알고 있는 부서장의 면담과 코칭의 비형식교육(informal learning)이 훨씬 더 효과가 있다고 생각합니다.셋째, 직급별 역량 또는 계층별 역량이라고 지칭하는 리더십 역량은 이제 의미가 없다고 생각합니다. 대부분의 기업이 팀제를 운영하고 있고 팀장과 팀원이라는 역할로 나뉘거나 주니어, 중간관리자(링커), 리더 정도의 3개 계층으로 역할이 나뉘어져 운영되는 현실 속에서 직급별 역할과 이에 필요한 역량을 정의한다는 것이 어떤 의미가 있는지 모르겠습니다. 리더십 파이프라인에 기초한 승진자교육, 직급별 교육도 이런 측면에서 실효성이 있는지 고민이 필요합니다. 팀으로 일할 때 어떤 역할과 업무를 담당해야 하고 팀원 상호 간에 교류 및 시너지를 내기 위해 필요한 것은 무엇인지 규명하고 개발하는 팀 효과성 진단 또는 팀 단위 조직개발의 방법론을 적용해보는 것이 계층별 역량을 정의하고 활용하는 것보다 의미가 있을 것 같습니다. 넷째, 역량진단에서 사용하는 역량의 행동지표가 평가자인 구성원의 직관에 의존해 평가된다는 차원에서 실제적인 역량의 보유수준을 측정하는데 한계가 있습니다 . 대부분의 행동지표가 빈도수를 기반으로 측정하는 BOS방식의 문항으로 되어있다보니 구체적인 관찰이나 경험, 데이터 등 객관적 사실에 기초하지 못하고 느낌과 직관에 의존해 평가하고 있습니다. 후광효과, 관대화경향 등의 오류 및 왜곡도 이러한 정성적인 평가방법에 의존하기 때문입니다. 물론 평가센터 등을 통해 보다 객관적인 측정을 위해 노력하는 경우도 있으나 대다수는 평가자가 공정하게 진단한다는 믿음을 전제하고 있습니다. 최근에는 동료평가 문제로 구설수에 오른 기업사례도 발생했고 인간관계나 정치, 처세에 의해 역량진단의 결과가 달라진다는 이야기도 많이 들리는 것 같습니다. 따라서 역량의 보유수준을 최대한 객관적으로 측정하기 위해서 평가자 대상의 사전교육, 점수 표기 시 사유 기입, 평가자 별 다른 가중치 설정, 주기적인 역량진단을 통한 평균점수 반영 등 다양한 보완책을 적용해보면 좋겠습니다.다섯째, 역량 기반 교육이라고 하지만 실제 교육내용은 역량과의 연관성이 많이 부족한 점입니다. 별도 과정개발 컨설팅을 하지 않은 일반적인 역량기반 교육과정의 내용을 살펴보면 대부분 역량정의나 행동지표와의 관련성은 부족하고 외부강사의 컨텐츠에 의존해 있습니다. 우리 회사만의 고성과 요인의 하나로 역량은 잘 규명해냈으나 이를 직원들에게 내재화하는 교육장면에서는 다른 내용을 다루고 있는 것입니다. 역량개발센터(Development Center)와 같이 전문적으로 역량에 기초한 교육방법론을 사용하지 않는 이상 마치 이상과 현실의 괴리처럼 역량과 교육내용은 거리가 있는 것이 현실입니다. 그럼에도 우리는 교육체계와 교육과정명에 역량명을 고스란히 반영하고 있고 심지어 교육 전후 역량의 향상도가 있는지도 측정하곤 합니다. 역량과 교육내용의 연관성의 높이기 위해 외부 컨텐츠를 커스터마이징 하는 것이 가장 흔한 방법인데 여기에 추가한다면, 퍼실리테이팅을 적극적으로 반영하여 가르치는 것이 아니라 스스로 배울 수 있게하면 좋겠습니다. 학습경험(Learning Experience), 학습여정(Learning Journey)의 개념을 도입해 역량을 주제로 학습여정을 따라가면서 스스로 배우고 성장할 수 있게 한다면 내용이 아니라 절차와 방법을 통해 역량을 교육과 좀 더 밀접하게 연관시킬 수 있겠다는 생각이 듭니다.종합해보면 역량이 성과창출에 영향력을 발휘하는 잠재력의 관점에서는 충분히 의미가 있다고 생각합니다. 다만 그 모델링 주기가 빈번하지 않아 적시성이 떨어지고, 실제 성과에 영향을 미치는 다른 요인에 대한 고려나 검증이 부족한 점은 보완이 필요합니다. 더불어 기업의 운영체계 및 일하는 방식과 맞지 않는 계층별 역량에 대해서는 재고가 필요하고 진단의 장면에서 보다 객관성을 높일 수 있는 방안을 마련해야 하며 교육으로 활용할 때는 역량 본연의 내용이 잘 다루어질 수 있도록 정교한 설계와 개발이 요구됩니다.개인적인 생각으로는 단기적 성과를 만들어내는 필요한 역량보다 장기적 관점에서 활용할 수 있는 '전문성'의 개념을 사용해보는 것도 고려해 봤으면 합니다. 구성원 각자가 경력목표(커리어 골)와 경력개발 경로(커리어패스)를 스스로 설계하고 주도하면서 이에 필요한 전문성의 요소로서 학력, 자격, 교육이력 직무경험, 대외인지도 등 다양한 구성요소 및 인증요건을 갖추도록 HR이 자원과 환경을 제공하는 접근도 의미가 있겠다는 생각입니다. 물론 전문성이라는 단어 자체에서 직무에 한정된 개념, 직무 전문가를 양성하는 부분으로만 해석할 수도 있으나 커리어 전문성이라는 관점으로 확대해보면 제너럴리스트로서 리더도 하나의 전문가, 전문성으로 접근해 볼 수 있을 것 같습니다.또한 역량 대신 강점을 활용하는 것도 좋겠다는 생각이 듭니다. 언제까지 표준화하여 사람을 키우는 것이 효과가 있을까요? 정답이 없는 사회 속에서 오히려 개인의 강점을 최대로 발휘할 수 있는 기회와 환경을 주는 것이 더 많은 그리고 더 특출난 성과를 만드는 방법이 될 수도 있을 것 같습니다. 표준 모델에 기반해 역량을 진단하고 약점을 보완하는 것이 아니라 각자의 잠재력과 숨겨진 강점을 찾고 이를 활용할 수 있도록 돕는 강점개발의 철학도 고려해 볼만 합니다. '구성원 존중이 집단지성 꽃 피운다. 최고의 자기 모습을 발견하라'(DBR, 2023.3) 아티클을 보면 VUCA시대 생존을 위해서는 평균주의 시스템을 해체하고 구성원의 자기다움에 근간한 새로운 경영철학이 재정립되어야 한다고 주장합니다. 인간이 자신의 고유한 독특함인 흥미, 강점, 지향점이 일터에서 동력을 발휘해 성과를 내고 성장할 기회를 제공하는 것이 무엇보다 중요하다고 이야기합니다.HRer에게 치트키나 다름없었던 역량이 지금도 유효한지 여러 각도에서 고민해봤으면 하는 차원에서 개인적 생각을 나누어봅니다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2023.04.27
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