쉽고 빠르게 채용하는 방법, 급구

'직장인 과반이 현재 다니는 직장에 들어온 것을 후회한다.' 한 채용포털 업체 조사 결과 1,811명을 대상으로 '재직 중인 회사 입사 만족도'라는 제목의 설문 조사를 진행했으며, 그 결과를 발표 했다. 조사 결과 10명중 6명이 '입사를 후회한다'(59.2%)고 답했으며, 더 구체적으로는 중소기업 재직자 중 62.8%가 입사를 후회한다고 응답해 대기업 재직자(51.4%)보다 약 11.4% 높은 수치를 보였다.역시 '모든 직장인은 가슴에 사직서를 품고 산다'는 유명한 말처럼, 퇴사하고 싶은 마음은 모두가 같은 듯하다. 직장인들이 입사를 후회하고 이직을 결심하는 이유로 어떤 대답들이 나왔을까? **5위는 "맨날 야근이냐?", 업무량이 너무 많아서(31.6%)**직장인들이 가장 흔히 하는 것이 아마도 야근일 것이다. 그것이 반복되면 직장인들은 점점 지쳐가고 퇴사를 고민하게 하는 요소이나 생각보다 낮은 순위를 차지했다. 아마도 그에 맞는 합당한 대우를 해준다면 감내할 수 있고, 많은 업무량을 소화하며 내가 성장할 수 있다면 괜찮다는 마음이 반영된 것이 아닐까 싶다.**4위는 "나, 성장하고 있는 거 맞아?", 전문성을 쌓기 힘들어서(36.6%)**어느 정도 경력이 쌓인 직장인들에게 끊임없이 괴롭히는 질문은 "나, 이직할 수 있을까?"일 것이다. 경력직 채용 공고를 보면, 온통 전문적인 용어에 내가 해보지도 않은 업무들이 마구잡이로 기재되어 있다. 여기서 고민이 시작된다. 지금이라도 내가 전문성을 쌓을 수 있는 회사로 입사해야 하는 것 아닐까? 나는 이 회사에 뼈를 묻을 것인가? 이다.**3위는 "회사가 날 무시하는 거 아냐?", 복리후생 제도가 미비해서(38.2%)**직장인이 회사에서 받는 대우는 크게 급여와 복리후생으로 나눌 수 있다. 급여는 직무와 직급에 따라 제공되는 반면, 복리후생은 공평하게 또는 상황에 맞게 주어진다. 예를 들면, 자녀가 있는 직원에게 학비가 주어지지만, 그렇지 않은 직원에게는 학비가 없는 것이다. 특정한 직원들에게 편중된 복리후생은 상대적인 박탈감이 생기기 마련이다.**2위는 "이거 벌어서 어디 살겠냐?", 연봉이 너무 적어서(47.6%)**많은 직장인들이 워라밸(일과 삶의 균형)을 주장 하곤 한다. 더 이상 MZ세대는 일을 나의 삶으로 여기지 않고, 이를 분리해서 생각한다. 하지만, 기성세대들은 "우리 때는 회사가 다였어. 야근하다 애 낳은 것도 못 보는 일이 비일비재였지. 어떻게 일과 삶을 떼어놓고 생각하는지, 요즘 애들은 참 특이해" 그렇다. 요즘 애들은 더 이상 회사를 자아실현을 위한 삶의 현장으로 보지 않는다. 그 곳은 경제적인 문제를 해결하는 근로 현장이다. 임금을 지급하지 않으면 있을 이유가 없는 곳이다.**1위는 "아무런 체계 없는 회사가 다 있지?", 시스템이 없고 주먹구구식이라서(54.5%)**대기업 직장인이건 중소기업 직장인이건 1위로 꼽는 이사 후회 이유는 바로 "체계 없음' 이었다. 체계가 없다는 것은 업무 절차가 명확하지 않고, 부서 간 업무 협조 방식도 명확하지 않다 등 말 그대로 일이 터지면 어떻게 꾸역꾸역 해나가는 것을 뜻한다. 이러한 회사의 가장 큰 문제는 무엇일까? 바로 풍전등화라는 것이다. 지반이 튼튼하지 않고 기둥도 없는 빌딩이 언제 무너진다 한들 놀라운 일이 아닐 것이다. 요즘 취업하기 어려워서 청년들이 많은 것을 포기하는 시대이다. 만약 취업을 했다면 본인도 기쁘지만 주위의 축하도 많이 받게 된다. 그런데 입사한 지 4개월 되었다는 어느 직장인은 회사 생활이 너무 괴로운데 대기업이라 그만두지도 못하고 있다며 하소연을 하곤 한다.“아침에 회사에 가려고 하면 너무 괴로워서 눈물이 날 정도입니다. 일을 하다가 눈물이 나고, 집에 돌아올 때면 제 자신이 처량하기도 하고 가슴도 답답합니다. 그래서 회사를 그만두고 싶은데, 주위에서는 요즘처럼 취업이 안 되는 시기에 그런 대기업에 다시 들어가기도 힘들고, 또 여자로서 오래할 수 있는 직업이니까 버텨보라고 합니다. 하지만 저는 하루하루가 너무 괴롭고 어찌 할지 모르겠습니다."어떤 사람이 담배를 안 피우는 친구에게 “이 담배 좋으니까 한 대 피워봐라”라고 말한다. 그 친구가 피워보니 목구멍이 따갑고 눈물이 난다. 그래서 안 피우려고 했는데 옆에서 자꾸 좋은 좋은 담배라면서 부추기니 또 피운다. 눈물을 찔끔찔끔 흘리고 기침도 콜록콜록 해가면서 피웠다. 나에게 안 맞으니 안 피우면 되는데, 주변에서 좋은 담배라고 하니까 포기하기에는 아까운 것이다. 안 피우기는 아깝고 피우려니 목도 따갑지만 ‘괴롭다, 괴롭다’하면서 계속 피운다. 참 어리석은 사람이다.지금 다른 사람들이 좋은 직장에 취업했다고 부러워하며 그만두는 것을 말리는 것도 이와 같다. ‘평양 감사’도 저 하기 싫으면 그만’이라는 말이 있다. 다른 사람이 아무리 좋은 직장이라고 말해도 내가 싫으면 그건 좋은 직장이 아니다. 정 괴로우면 그만두면 된다. 내 인생에서 왜 남의 눈치를 보며 살아야 하나?이렇게 하나하나 점검해보고 ‘그래도 지금 다시는 곳이 낫다’는 생각이 들면 그냥 다니면 된다. 월급도 많고 안정된 직장인데 그 정도 고생은 안 하고 어떻게 다니겠어? 그러나 ‘아무리 좋은 대우를 해준다고 해도 나는 싫다’는 생각이 들면 미련을 가질 필요가 없다. 직장 생활을 할 때 자신의 능력이 100이라면 바깥에 알릴 때는 아무리 많아도 90쯤만 알리는 게 좋다. 이것이 직장 생활을 편안하게 사는 길이다. 만약에 내 능력이 100 인데 바깥에 50으로 알려져 있으면 나를 욕하는 사람이 별로 없다. 처음에는 별 기대를 하지 않다가 같이 일하면서 생각했던 것보다 훨씬 능력이 있어 보이고 사람도 괜찮아 보인다. 그러면 주위 사람으로부터 인정도 받게 된다. 반면에 내가 가진 능력이 100 인데 120이나 150으로 알려져 있다면 막상 같이 일을 해보면 기대에 못 미치니까 능력 부족으로 평가된다. 그러다 보면 윗사람이 실망하게 되고, 결국 원하지 않는 지역으로 돌거나 회사를 그만두게 된다. 따라서 자신의 능력을 과대 포장하지 않는 것이 현명하다. 그럼 어떻게 하면 능력 평가 문제로 스트레스를 받지 않을 수 있을까? 첫째, 너무 잘하려고 애쓰지 말고 너무 잘 보이려고 하지 말고, 내 능력 안에서 하는 것이 좋다. 내가 가진 능력보다 잘하려고 하니 긴장되고 힘이 드는 것이다. 둘째, 결과를 있는 그대로 받아들이는 것이다. 일을 하는 것은 내 몫이지만 결과는 평가하는 사람의 몫이다. 옛말에 ‘일은 사람이 하고 뜻은 하늘이 이룬다’는 말이 있다. ‘최선을 다하되 결과에 연연하지 않는다’는 뜻일 것이다. 이직 .... 해결책은 '즐거운 직무' 많은 기업들이 이직하는 이유의 대부분은 직장상사와의 불화를 이직 사유로 꼽는다. 그러나 페이스북은 “직원들은 자신의 직무가 더는 즐겁지 않고 자신의 역량이 발휘되지 못하며 결국 커리어를 성장시킬 수 없다고 느꼈을 때 회사를 떠났다”고 설명했다. 기업 대부분이 직무를 설계하고 나서 직원들을 배치하는데, 반대로 인재를 발견하고 나서 이들에게 맞는 직무를 창출하는 것이 최선의 길이 될 수 있다. 페이스북 인사팀이 회사에 계속 남을 가능성이 큰 인재들을 예상하고 분석한 결과, 이들은 다른 직원보다 자신의 직무를 즐기고 있다는 응답이 31%, 역량을 발휘하고 있다는 답은 33% 더 많았다. 자신의 커리어에 필요한 기술과 경험을 얻고 있다고 답한 비율도 37% 더 높았다. 결국 직원이 자신의 강점을 발휘하면서 즐길 수 있는 직무를 설계하고, 항상 발전하고 있다는 확신을 주는 것이 이직을 막는 최선의 방법인 셈이다.

HRer에게 역량은 없어서는 안될 존재입니다. 채용부터 평가, 육성까지 역량이 사용되지 않는 곳이 없으니까요. 저 또한 HRD컨설팅회사에 입사해 가장 처음으로 읽었던 책의 주제 또한 역량을 다루었던 것으로 기억합니다. 그때 당시에도 모든 교육의 출발점은 역량에 있었고 역량모델링, 역량진단, CBC, CBHRD까지 관련 개념 및 방법에 대한 학습에도 열을 올렸던 생각이 납니다. 그런데 그 역량이 아직도 우리의 업에 지배적인 용어로 사용되고 있다는 것이 과연 맞는지 여러 측면에서 스스로 의구심이 들어 몇 자 적어볼까 합니다.역량의 개념은 기본적으로 일반 및 저성과자와 구별된 고성과자의 지식, 기술, 태도의 복합체라고 알려져 있습니다. 그래서 많은 역량모델링 절차에는 우리 회사에서 가장 두드러진 성과를 내는 소위 말하는 하이퍼포머, 핵심인재들이 가진 역량을 규명하고 정의하는 활동이 있고 이를 구체적인 행동지표로 만들어 채용, 평가, 육성에 활용하고 있죠. 그런데 여기서 드는 첫 번째 의구심은 이 역량을 정의하는 활동인 역량모델링이 빈번하지 않다는 점입니다 . 다시 말해 오래된 역량을 사용하는 경우가 많다는 것입니다. 저성과자 및 일반 성과자를 고성과자와 똑같이 만들어내겠다는 행동주의 철학 기반의 역량의 개념과 접근은 어느 정도 타당하다고 생각하나 문제는 그 역량을 규명하는 주기가 빈번하지 않다보니 항상 시대변화, 트렌드, 조직 및 환경의 요구와 맞지 않는 오래된 역량을 사용한다는 점입니다. 솔직히 5년전, 10년 전 고성과자를 대상으로 모델링 한 역량을 계속 사용하는 것이 현실 아닌가요? 변화관리자를 자처하는 HRer들이 과거에 규명한 역량을 관행적으로 사용하는 이율배반적인 현실에 있습니다. 역량모델링을 자주하기 어려운 게 현실이라면 매년 진행하는 역량진단 결과에 기반해 우수성과자들과의 자체 F.G.I를 실시함으로써 역량의 우선순위 조정, 역량 재정의, 하위요소 및 행동지표 문구 수정 등의 보완 노력을 하는 것을 추천 드립니다.역량에 대한 두 번째 의구심은 역량이 과연 성과에 지배적인 영향을 발휘하느냐는 점입니다 . 먼저 일반적인 역량모델링 방법으로 볼 때 고성과자 가지고 있는 개인적 특성(성격, 취향, 업무 스타일 등)과 맥락(직무, 환경, 구성원과의 관계 등)이 고려되기 어렵습니다. 성과를 낸 요인에 분명 역량이 미치는 영향이 클 수 있지만 개인적 특성과 상황이라는 변수도 무시할 수 없습니다. 어떤 요인과 변수가 성과를 내는데 지배적인 영향력을 주었느냐에 대한 분석과 검증없이 역량이 곧 성과다를 전제하는 것은 과학적이지 않습니다. 지금 우리가 사용하고 있는 역량이, 과연 성과를 내는데 결정적 기여를 한 요인만 추출한 결과물이 맞을까요? 심지어 기업별로 역량이 대동소이한 것을 봤을 때 NCS(National Competency Standards)처럼 직장인으로서 갖추어야 할 표준역량에 더 가깝지 않나 생각도 듭니다. 이런 한계를 보완하기 위해서는 역량모델링 과정에서 S.M.E 선발 시 보편적 특성과 상황에 있는 고성과자를 찾는 노력이 필요하고 도출된 역량이 일반 및 저성과자와 비교해 고성과자만이 가지고 있는 특출한 역량인지 사전에 진단을 통해 객관적으로 검증하는 작업 또한 필요합니다. 그리고 개인적 특성과 맥락을 고려한 역량의 유연한 활용을 위해서는 이러한 점들을 가장 잘 알고 있는 동시에 육성의 일차적 책임을 가지고 있는 부서장을 개입시키는 것이 좋습니다. 스펙 좋은 외부강사가 만든 고품질 컨텐츠의 역량교육을 여러차수 진행하는 형식적교육(formal learning)보다 내부 특수성을 잘 알고 있는 부서장의 면담과 코칭의 비형식교육(informal learning)이 훨씬 더 효과가 있다고 생각합니다.셋째, 직급별 역량 또는 계층별 역량이라고 지칭하는 리더십 역량은 이제 의미가 없다고 생각합니다. 대부분의 기업이 팀제를 운영하고 있고 팀장과 팀원이라는 역할로 나뉘거나 주니어, 중간관리자(링커), 리더 정도의 3개 계층으로 역할이 나뉘어져 운영되는 현실 속에서 직급별 역할과 이에 필요한 역량을 정의한다는 것이 어떤 의미가 있는지 모르겠습니다. 리더십 파이프라인에 기초한 승진자교육, 직급별 교육도 이런 측면에서 실효성이 있는지 고민이 필요합니다. 팀으로 일할 때 어떤 역할과 업무를 담당해야 하고 팀원 상호 간에 교류 및 시너지를 내기 위해 필요한 것은 무엇인지 규명하고 개발하는 팀 효과성 진단 또는 팀 단위 조직개발의 방법론을 적용해보는 것이 계층별 역량을 정의하고 활용하는 것보다 의미가 있을 것 같습니다. 넷째, 역량진단에서 사용하는 역량의 행동지표가 평가자인 구성원의 직관에 의존해 평가된다는 차원에서 실제적인 역량의 보유수준을 측정하는데 한계가 있습니다 . 대부분의 행동지표가 빈도수를 기반으로 측정하는 BOS방식의 문항으로 되어있다보니 구체적인 관찰이나 경험, 데이터 등 객관적 사실에 기초하지 못하고 느낌과 직관에 의존해 평가하고 있습니다. 후광효과, 관대화경향 등의 오류 및 왜곡도 이러한 정성적인 평가방법에 의존하기 때문입니다. 물론 평가센터 등을 통해 보다 객관적인 측정을 위해 노력하는 경우도 있으나 대다수는 평가자가 공정하게 진단한다는 믿음을 전제하고 있습니다. 최근에는 동료평가 문제로 구설수에 오른 기업사례도 발생했고 인간관계나 정치, 처세에 의해 역량진단의 결과가 달라진다는 이야기도 많이 들리는 것 같습니다. 따라서 역량의 보유수준을 최대한 객관적으로 측정하기 위해서 평가자 대상의 사전교육, 점수 표기 시 사유 기입, 평가자 별 다른 가중치 설정, 주기적인 역량진단을 통한 평균점수 반영 등 다양한 보완책을 적용해보면 좋겠습니다.다섯째, 역량 기반 교육이라고 하지만 실제 교육내용은 역량과의 연관성이 많이 부족한 점입니다. 별도 과정개발 컨설팅을 하지 않은 일반적인 역량기반 교육과정의 내용을 살펴보면 대부분 역량정의나 행동지표와의 관련성은 부족하고 외부강사의 컨텐츠에 의존해 있습니다. 우리 회사만의 고성과 요인의 하나로 역량은 잘 규명해냈으나 이를 직원들에게 내재화하는 교육장면에서는 다른 내용을 다루고 있는 것입니다. 역량개발센터(Development Center)와 같이 전문적으로 역량에 기초한 교육방법론을 사용하지 않는 이상 마치 이상과 현실의 괴리처럼 역량과 교육내용은 거리가 있는 것이 현실입니다. 그럼에도 우리는 교육체계와 교육과정명에 역량명을 고스란히 반영하고 있고 심지어 교육 전후 역량의 향상도가 있는지도 측정하곤 합니다. 역량과 교육내용의 연관성의 높이기 위해 외부 컨텐츠를 커스터마이징 하는 것이 가장 흔한 방법인데 여기에 추가한다면, 퍼실리테이팅을 적극적으로 반영하여 가르치는 것이 아니라 스스로 배울 수 있게하면 좋겠습니다. 학습경험(Learning Experience), 학습여정(Learning Journey)의 개념을 도입해 역량을 주제로 학습여정을 따라가면서 스스로 배우고 성장할 수 있게 한다면 내용이 아니라 절차와 방법을 통해 역량을 교육과 좀 더 밀접하게 연관시킬 수 있겠다는 생각이 듭니다.종합해보면 역량이 성과창출에 영향력을 발휘하는 잠재력의 관점에서는 충분히 의미가 있다고 생각합니다. 다만 그 모델링 주기가 빈번하지 않아 적시성이 떨어지고, 실제 성과에 영향을 미치는 다른 요인에 대한 고려나 검증이 부족한 점은 보완이 필요합니다. 더불어 기업의 운영체계 및 일하는 방식과 맞지 않는 계층별 역량에 대해서는 재고가 필요하고 진단의 장면에서 보다 객관성을 높일 수 있는 방안을 마련해야 하며 교육으로 활용할 때는 역량 본연의 내용이 잘 다루어질 수 있도록 정교한 설계와 개발이 요구됩니다.개인적인 생각으로는 단기적 성과를 만들어내는 필요한 역량보다 장기적 관점에서 활용할 수 있는 '전문성'의 개념을 사용해보는 것도 고려해 봤으면 합니다. 구성원 각자가 경력목표(커리어 골)와 경력개발 경로(커리어패스)를 스스로 설계하고 주도하면서 이에 필요한 전문성의 요소로서 학력, 자격, 교육이력 직무경험, 대외인지도 등 다양한 구성요소 및 인증요건을 갖추도록 HR이 자원과 환경을 제공하는 접근도 의미가 있겠다는 생각입니다. 물론 전문성이라는 단어 자체에서 직무에 한정된 개념, 직무 전문가를 양성하는 부분으로만 해석할 수도 있으나 커리어 전문성이라는 관점으로 확대해보면 제너럴리스트로서 리더도 하나의 전문가, 전문성으로 접근해 볼 수 있을 것 같습니다.또한 역량 대신 강점을 활용하는 것도 좋겠다는 생각이 듭니다. 언제까지 표준화하여 사람을 키우는 것이 효과가 있을까요? 정답이 없는 사회 속에서 오히려 개인의 강점을 최대로 발휘할 수 있는 기회와 환경을 주는 것이 더 많은 그리고 더 특출난 성과를 만드는 방법이 될 수도 있을 것 같습니다. 표준 모델에 기반해 역량을 진단하고 약점을 보완하는 것이 아니라 각자의 잠재력과 숨겨진 강점을 찾고 이를 활용할 수 있도록 돕는 강점개발의 철학도 고려해 볼만 합니다. '구성원 존중이 집단지성 꽃 피운다. 최고의 자기 모습을 발견하라'(DBR, 2023.3) 아티클을 보면 VUCA시대 생존을 위해서는 평균주의 시스템을 해체하고 구성원의 자기다움에 근간한 새로운 경영철학이 재정립되어야 한다고 주장합니다. 인간이 자신의 고유한 독특함인 흥미, 강점, 지향점이 일터에서 동력을 발휘해 성과를 내고 성장할 기회를 제공하는 것이 무엇보다 중요하다고 이야기합니다.HRer에게 치트키나 다름없었던 역량이 지금도 유효한지 여러 각도에서 고민해봤으면 하는 차원에서 개인적 생각을 나누어봅니다.