**A과장의 부서 이동 희망**12월 년말 평가 면담이다. 다른 팀원과 면담은 순조롭게 진행되었다.문제는 팀에서 가장 성과와 역량이 떨어지는 A과장 면담 차례이다.지난 1년 동안 판단과 문제 해결에 관한 교육, 사례 연구, 여러 과제를 부여하였지만, 그렇게 많은 개선은 보이지 않는다. 업무 수준은 다소 낮은 가치의 과제를 여러 개 부여했다. 과장이라는 직급 치곤 스스로 일을 찾아 성과를 올리지 못한다. 일의 대부분은 팀장에게 지시 받아 진행하며, 점검을 하지 않으면 기간 내 마무리되지 않는다.성격은 온순하고 지각 한번, 조퇴 한번 없

A과장의 부서 이동 희망12월 년말 평가 면담이다. 다른 팀원과 면담은 순조롭게 진행되었다.문제는 팀에서 가장 성과와 역량이 떨어지는 A과장 면담 차례이다.지난 1년 동안 판단과 문제 해결에 관한 교육, 사례 연구, 여러 과제를 부여하였지만, 그렇게 많은 개선은 보이지 않는다. 업무 수준은 다소 낮은 가치의 과제를 여러 개 부여했다. 과장이라는 직급 치곤 스스로 일을 찾아 성과를 올리지 못한다. 일의 대부분은 팀장에게 지시 받아 진행하며, 점검을 하지 않으면 기간 내 마무리되지 않는다.성격은 온순하고 지각 한번, 조퇴 한번 없이 직장생활에 열심인 편이나 팀 동료와 거의 대화를 하지 않는다. 팀장은 A과장 면담을 하면서 업적에 대해서는 내년부터 자신이 스스로 과제를 만들어 수행해야 하며,업무는 유지 업무, 개선 업무, 도전 업무로 구분할 때 개선과 도전 업무를 50% 이상 차지할 수 있도록실행과제를 2주 안에 제출하라고 했다. 역량에 대해서는 의사 결정과 추진력을 강화하도록 지시하고도전 과제 3개 이상, 제안 30개, 전기기사 자격증 취득을 하라고 지시했다.또한 1년동안 사내 인맥 구축을 위해 과장 이상의 직원 500여명의 이름과 얼굴을 다 매칭할 수 있도록관계의 폭을 넓히라고 지시했다. 업적과 역량 향상을 위해 팀장은 A과장에게 매주 30분씩 시간을 정해 면담할 것을 요청했다.자리로 돌아간 A과장은 한참을 고민하더니 팀장에게 가서 부서를 옮겨달라고 요청한다.자신이 담당하는 직무도 적성에 맞지 않고, 팀장을 포함한 팀원들과는 원만한 관계를 유지하기 어렵다고어떤 부서가 되어도 좋으니 팀을 옮겨달라고 한다.저 성과 인력이 적성이 맞지 않는다고 부서를 옮겨달라고 할 때 어떻게 하겠는가? 결론적으로 조직 내 저성과인력의 타 팀 이동은 절대 허락하지 않는다.지금 있는 곳에서 인정받지 못하는 직원을 보내는 것은 소속 조직장 뿐만 아니라 회사입장에서도 큰 손실이다.저성과인력을 타 팀에 보내지 않아야 하는 이유는 다음과 같다.① 저성과인력이 타 팀에 가서 잘한다는 보장이 없다. 현재 이곳에서 역량과 성과가 떨어져 평가가 좋지 않은데,타 팀에 가서 갑자기 역량과 성과가 좋아지지 않는다.② 설령 부서 이동이 된다고 해도 업무도 모르기 때문에 간 팀에 민폐가 되어 조직과 팀원을 힘들게 할 가능성이 높다.③ 간 팀원이 이전에 있던 팀과 팀장을 좋게 이야기하지 않을 가능성이 높다.④ 무엇보다 회사에서 보낸 팀과 팀장을 좋게 보지 않는다. 경쟁력 있는 직원을 육성해야 할 팀과 팀장에 대해 좋게 이야기할 사람은 없다. 물론 현재 팀이 적성이 맞지 않거나, 원하는 직무가 아닐 수 있다.하지만, 지금 있는 곳에서 성과를 내지 못하는 직원이라면 다른 부서에 가서도 그럴 것이라는 생각이 강하다.옮기려면 이곳에서 붙잡는 사람이 되어야 한다. 인정받고 떠나야지 쫓기듯 떠나는 모습은 아니다. **저성과자 어떻게 할 것인가?**팀장은 사업, 상사의 목표와 연계하여 팀이 해야 할 역할을 다하고 성과를 창출해야 한다.팀의 성과는 팀장 혼자 낼 수가 없다. 팀과 팀원이 하나가 되어 한 방향을 향해 열정을 다하고항상 새로운 가치와 성과를 창출해야만 한다. 혼자가 아닌 함께 해야 한다.팀장은 팀의 바람직한 모습, 방향, 전략, 중점과제를 만들어야 한다. 올바른 의사결정을 신속하게 내려 성과를 창출해야 한다.조직과 구성원을 결속하게 하고 상호 일을 통해 성장하도록 해야 한다.선배에 의한 후배 지도가 문화로 정착되도록 이끌어야 한다. 저성과자가 팀원이라면 관심을 갖고 어디에 가서도 인정받을 수 있도록 육성해야 한다.매일 약 10분 또는 매주 1시간 정도 시간을 내어 개별 지도를 하거나, 중간 점검을 해주어야 한다.항상 목표를 갖고 고민하며 긴장하도록 해야 한다. 일하는 방법이 서툴면 일 잘하는 비법을 알려주면 된다.인성이 나쁘면 태도를 고쳐 인성을 커버할 수 있도록 해야 한다.약 2년 정도의 기간을 잡고 함께 근무하며, 먼저 성과를 높이기 위한 방안과 노력을 해야 한다.품성과 성과를 보며, 희망 부서에 대한 사전 지식과 간접경험(멘토링 등)을 하게 한 후 인정받고 이동하도록 할 것이다.실행 과제의 수준을 갈수록 높여 과장으로 해야 할 일을 하도록 하는 것이 중요하다.과장이라면, 적어도 팀 내 사원들에게 팀의 업무 프로세스에 대해 설명을 해 줄 수 있어야 한다.주어진 과제를 해결하는 수준이 아닌 과제를 창출할 줄 아는 수준으로 올려야 한다.후배들에게 영향을 줄 수 있는 선배로 우뚝 서게 해야 한다. 혼자 할 수 없다. 함께 해야 한다.만약 많은 관심과 지도, 배려를 했지만 변하지 않거나 변하려 하지 않으면 냉정해야 한다.

**A과장의 부서 이동 희망**12월 년말 평가 면담이다. 다른 팀원과 면담은 순조롭게 진행되었다.문제는 팀에서 가장 성과와 역량이 떨어지는 A과장 면담 차례이다.지난 1년 동안 판단과 문제 해결에 관한 교육, 사례 연구, 여러 과제를 부여하였지만, 그렇게 많은 개선은 보이지 않는다. 업무 수준은 다소 낮은 가치의 과제를 여러 개 부여했다. 과장이라는 직급 치곤 스스로 일을 찾아 성과를 올리지 못한다. 일의 대부분은 팀장에게 지시 받아 진행하며, 점검을 하지 않으면 기간 내 마무리되지 않는다.성격은 온순하고 지각 한번, 조퇴 한번 없이 직장생활에 열심인 편이나 팀 동료와 거의 대화를 하지 않는다. 팀장은 A과장 면담을 하면서 업적에 대해서는 내년부터 자신이 스스로 과제를 만들어 수행해야 하며,업무는 유지 업무, 개선 업무, 도전 업무로 구분할 때 개선과 도전 업무를 50% 이상 차지할 수 있도록실행과제를 2주 안에 제출하라고 했다. 역량에 대해서는 의사 결정과 추진력을 강화하도록 지시하고도전 과제 3개 이상, 제안 30개, 전기기사 자격증 취득을 하라고 지시했다.또한 1년동안 사내 인맥 구축을 위해 과장 이상의 직원 500여명의 이름과 얼굴을 다 매칭할 수 있도록관계의 폭을 넓히라고 지시했다. 업적과 역량 향상을 위해 팀장은 A과장에게 매주 30분씩 시간을 정해 면담할 것을 요청했다.자리로 돌아간 A과장은 한참을 고민하더니 팀장에게 가서 부서를 옮겨달라고 요청한다.자신이 담당하는 직무도 적성에 맞지 않고, 팀장을 포함한 팀원들과는 원만한 관계를 유지하기 어렵다고어떤 부서가 되어도 좋으니 팀을 옮겨달라고 한다.저 성과 인력이 적성이 맞지 않는다고 부서를 옮겨달라고 할 때 어떻게 하겠는가? 결론적으로 조직 내 저성과인력의 타 팀 이동은 절대 허락하지 않는다.지금 있는 곳에서 인정받지 못하는 직원을 보내는 것은 소속 조직장 뿐만 아니라 회사입장에서도 큰 손실이다.저성과인력을 타 팀에 보내지 않아야 하는 이유는 다음과 같다.① 저성과인력이 타 팀에 가서 잘한다는 보장이 없다. 현재 이곳에서 역량과 성과가 떨어져 평가가 좋지 않은데,타 팀에 가서 갑자기 역량과 성과가 좋아지지 않는다.② 설령 부서 이동이 된다고 해도 업무도 모르기 때문에 간 팀에 민폐가 되어 조직과 팀원을 힘들게 할 가능성이 높다.③ 간 팀원이 이전에 있던 팀과 팀장을 좋게 이야기하지 않을 가능성이 높다.④ 무엇보다 회사에서 보낸 팀과 팀장을 좋게 보지 않는다. 경쟁력 있는 직원을 육성해야 할 팀과 팀장에 대해 좋게 이야기할 사람은 없다. 물론 현재 팀이 적성이 맞지 않거나, 원하는 직무가 아닐 수 있다.하지만, 지금 있는 곳에서 성과를 내지 못하는 직원이라면 다른 부서에 가서도 그럴 것이라는 생각이 강하다.옮기려면 이곳에서 붙잡는 사람이 되어야 한다. 인정받고 떠나야지 쫓기듯 떠나는 모습은 아니다. **저성과자 어떻게 할 것인가?**팀장은 사업, 상사의 목표와 연계하여 팀이 해야 할 역할을 다하고 성과를 창출해야 한다.팀의 성과는 팀장 혼자 낼 수가 없다. 팀과 팀원이 하나가 되어 한 방향을 향해 열정을 다하고항상 새로운 가치와 성과를 창출해야만 한다. 혼자가 아닌 함께 해야 한다.팀장은 팀의 바람직한 모습, 방향, 전략, 중점과제를 만들어야 한다. 올바른 의사결정을 신속하게 내려 성과를 창출해야 한다.조직과 구성원을 결속하게 하고 상호 일을 통해 성장하도록 해야 한다.선배에 의한 후배 지도가 문화로 정착되도록 이끌어야 한다. 저성과자가 팀원이라면 관심을 갖고 어디에 가서도 인정받을 수 있도록 육성해야 한다.매일 약 10분 또는 매주 1시간 정도 시간을 내어 개별 지도를 하거나, 중간 점검을 해주어야 한다.항상 목표를 갖고 고민하며 긴장하도록 해야 한다. 일하는 방법이 서툴면 일 잘하는 비법을 알려주면 된다.인성이 나쁘면 태도를 고쳐 인성을 커버할 수 있도록 해야 한다.약 2년 정도의 기간을 잡고 함께 근무하며, 먼저 성과를 높이기 위한 방안과 노력을 해야 한다.품성과 성과를 보며, 희망 부서에 대한 사전 지식과 간접경험(멘토링 등)을 하게 한 후 인정받고 이동하도록 할 것이다.실행 과제의 수준을 갈수록 높여 과장으로 해야 할 일을 하도록 하는 것이 중요하다.과장이라면, 적어도 팀 내 사원들에게 팀의 업무 프로세스에 대해 설명을 해 줄 수 있어야 한다.주어진 과제를 해결하는 수준이 아닌 과제를 창출할 줄 아는 수준으로 올려야 한다.후배들에게 영향을 줄 수 있는 선배로 우뚝 서게 해야 한다. 혼자 할 수 없다. 함께 해야 한다.만약 많은 관심과 지도, 배려를 했지만 변하지 않거나 변하려 하지 않으면 냉정해야 한다.![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2022/01/%25EC%259D%25B8%25EC%2582%25B4%25EB%25A1%25B1%25ED%2595%2584%25EC%25A7%2584_%25ED%2599%258D%25EC%2584%259D%25ED%2599%2598-1024x324.jpg&w=680&q=100)

왜 저성과자를 타 부서로 보내면 안되는가?

인살롱

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