조직문화 전략 수립은 어떻게 시작할까?
우리는 왜 일하는 방식에 주목할까?
직장인이라면 보통 주 5일 일을 한다. 매일 하는 일인데 많은 기업이 일하는 방식을 돌아보고 개선해 나가려는 이유는 무엇일까? 그 이유는 바로 일하는 방식이 바로 그 기업의 조직문화의 코어(Core)이기 때문이며, 일하는 방식에는 각 기업의 가치관, 신념, 태도, 행동 등이 모두 담겨있기 때문이다. 즉, 조직문화는 곧 일하는 방식으로 볼 수 있으며 조직의 산출물에 큰 영향을 미치는 요소이기에 현재 우리 회사의 일하는 방식이 어떠한 지 현 상태를 인지하고 더 나은 방향이 없는 지 고민하는 것은 매우 중요하다.최근 많은 기업에서 핵심가치에서 나아가 구체적인 행동규범(Code of Conduct)를 만들며 조직문화를 알린다. 이러한 활동은 한 기업의 브랜드 콘텐츠로 자리잡으며 기업의 매력도를 높이는 역할을 하는데, 구직자에게는 가고 싶은 기업으로, 구성원에게는 지속해서 다니고 싶은 회사로, 일반 대중에게는 이미지가 좋은 기업으로 포지셔닝을 할 수 있다. 그 기업의 일하는 방식 자체를 책으로 출간하기까지 하면서 얼마나 조직문화를 중요한 요소로 생각하는지 알리기도 한다. 현대카드는 굉장히 앞서 있었는데 이미 2012년에 현대카드가 일하는 방식 50가지로 책을 만들었고, ‘배달의 민족’ 서비스로 유명한 우아한형제들은 오늘보다 더 나은 내‘일’을 위한 우아한형제들의 일문화이야기 담아 ‘이게 무슨 일이야!’를, 토스는 경계를 부수는 사람들, 토스팀 이야기를 주제로 2022년 ‘유난한 도전’이라는 책을 출간했다. 이것은 기업이 얼마나 일하는 방식을 중요하게 생각하는지 보여주는 사례로 볼 수 있다. 이미 많은 기업들은 각자의 지향하는 일하는 방식이 있을 것이다. 그렇다면 일하는 방식을 어떻게 조직 내 전파하고 뿌리내리게 할 수 있을까? 어떻게 하면 ‘우리다움’을 만들어갈 수 있는가에 대해 많은 조직문화 담당자가 고민을 한다. 그들과 조금이라도 고민을 함께 나누고자 더 나은 일하는 문화를 만들기 위해 전략을 수립에 접근하는 방법을 공유하고자 하며, 이것은 국내 대기업에서 조직문화 담당자로서 조직문화 전략을 수립하는 일을 하며 얻은 주관적인 경험으로 여러분께 도움이 되는 부분을 참고하시길 바란다. 전략 수립에 접근하는 방법 : 프레임워크를 그려보자앞서 말씀드렸듯이 조직문화는 곧 일하는 방식이다. 그렇기에 변화를 꾀하기 위해서는 다차원적인 접근이 필요하며, .그림4.와 같이 구성원, 리더, 조직 그리고 HR제도 측면에서 일하는 방식의 변화와 관련된 전략을 수립해 볼 수 있다. 물론, 제도, 교육, 이벤트, 캠페인 등 기능적 측면으로도 접근할 수도 있으나, 하나의 기업을 완성하는 요소로 볼 수 있는 구성원, 리더, 조직 및 제도 측면에서 접근하고자 하였다. 이 네 가지는 변화하고자 하는 최종적인 모습을 서포트하는 방향으로 구성되어야 하며, 그 방향으로 계속해서 나아간다면 조직문화 차원 지향하는 미래의 모습에 더욱 가까워질 수 있을 것이다..caption id="attachment.27039" align="aligncenter" width="425". 그림4. 일하는 방식 변화 전략 프레임워크 예시./caption.각 조직에 맞는 프레임워크를 그렸다면 얼마만큼의 시간을 투자하여 전략을 만들어 갈 것인지 로드맵을 함께 고민해야 한다. 한 조직을 나타내는 특별한 색은 한번에 만들어지지 않는다. 급할 수록 돌아가라는 속담이 있듯이 긴 호흡으로 서두르지 않고 다양한 구성원의 이야기를 담아가야 한다. 이 다음 편에서는 구성원, 리더, 조직, 제도 측면에서 실질적으로 어떤 것들을 할 수 있을지 나눠볼 예정이다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2023.06.16 조직문화 세부 전략 수립 방법
카테고리별 세부 전략 방안 수립하기
구성원
구성원 측면에서는 새로운 일하는 방식에 대한 인지-이해-공감의 프로세스를 경험하게 하는 것이 중요한데, 최대한 많은 긍정경험을 제공하기 위한 특강/교육/테마활동/이벤트를 기획하는 등 다방면으로 전개를 해야 한다. 일하는 방식에 어떠한 명칭이 있다면 최대한 많은 프로그램을 그 명칭과 통일시키는 것 또한 구성원의 인지를 높이는 데 방법이 될 수 있다.온/오프라인으로 일하는 방식을 다양하게 노출시키고 공지를 발송하며 변화의 시작을 알리고, 매월 혹은 분기별 등 정기적으로 일하는 방식을 바탕으로 테마활동을 시행하여 구성원이 참여하며 인지할 수 있는 기회를 만든다. 일하는 방식에 기반하여 모범을 보인 우수 구성원이나 조직을 선발하여 포상하고 우수 사례를 전사에 전파함으로써 일하는 방식을 잘 실천하면 우리 조직에서는 인정을 받는다는 분위기를 형성하는 것이 중요하다. 구성원의 인사이트를 함양하기 위한 명사 특강의 주제를 일하는 방식과 연결시켜 구성원의 공감과 이해를 강화하고 발현을 지원할 수 있다. 컬처 팝업이나 축제도 구성원에게 큰 긍정경험을 줄 수 있는데, 우리가 변화하고자 하는 이유 및 지향하는 최종 모습 등 일하는 방식의 변화 로드맵을 설명하는 전시존을 구성하여 큐레이션을 시행하는 동시에 즐거움을 느낄 수 있는 콘텐츠를 일하는 방식 키워드에 따라 주제를 만들어 제공한다면 자연스러운 내재화가 일어날 가능성이 높아진다.변화는 조직문화 담당자가 홀로 고군분투하기 보다는 구성원이 함께할 때 더 나은 방향으로 만들어질 수 있기에 구성원 중 일하는 방식을 함께 선도적으로 변화시켜 갈 협의체를 구성하는 것 또한 좋은 방법이다. Change Agent, 조직문화 주니어보드, 컬처보드 등이 그 예이다. 협의체를 구성할 때는 어떤 조직의 단위이든 소외되는 부서가 없도록 다양하게 구성하는 것이 필요하며, 자발적 신청자로 구성하는 것이 이후 실제 미션을 해 나갈 때 동기부여 측면 효과적이다. 조직문화 보드를 만들 때 기억해야 할 가장 중요한 것은 ‘함께’ 만들어 나간다는 경험을 선사하는 것이다. 담당자는 솔직하게 고민이 되는 부분을 털어놓고 개선 방안에 대해 치열하게 논의하며 작더라도 하나씩 실천해 보는 경험이 매우 중요하다. 또한 진행 상황에 대해 주기적으로 투명하게 정보를 공유해야 신뢰를 바탕으로 더 좋은 아이디어가 나올 수 있다.
리더
일하는 방식을 이야기할 때, 리더는 절대 빠질 수 없다. 일하는 방식의 문제점이 무엇인지 물으면 흔히 ‘리더가 문제예요.’라는 말이 어렵지 않게 들린다. 그만큼 조직과 구성원에게 매우 중요한 영향을 미친다는 것을 표현하는 말일 것이다.일하는 방식을 그 조직의 문화로 자리잡게 하고 싶다면 CEO의 선언이 우선적으로 매우 중요하다. 타운홀 미팅, 전사 공지나 이메일 등 구성원에게 CEO는 우리의 일하는 방식을 매우 중요하게 생각하며 비전과 어떻게 연결되는 지 설명해 주는 것은 필수적이다. CEO 타운홀 미팅 이후에는 각 본부나 사업부 등 부문별 타운홀을 통해 지속 동일한 방향으로 구성원과 상호작용을 해야 한다.리더를 변화시켜야 하는 대상으로 접근하기 보다 리더가 변화를 만들어갈 수 있는 주체로 접근하고 설득하는 것이 중요하다. 실제로 조직문화에 전혀 관심이 없고 조직문화를 저해한다고 생각했던 리더와 오랜 시간 대화를 나누다 보면 방법을 모르거나 시도하는 방법이 맞지 않아서 그런 이미지로 비추어졌던 경우도 있다. 예를 들어 자율과 책임을 강조할 때 자율을 ‘노는 것’, ‘규칙 없이 마음대로 하는 것’으로 잘못 인지하여 부정적으로 바라보는 리더가 있다면, 자율에 대한 의미 정의 대화부터 시작하여 자율과 책임 조성을 위한 방안으로 대화를 확장해 나갈 수 있다.한편, 일하는 방식을 주제로 리더 토론회 또는 워크샵을 실행하는 방법이 있다. 우리 조직에서 어떻게 하면 지향하고자 하는 일하는 방식이 실천될 수 있는지 리더의 관점으로 의견을 논의/도출해보는 것이다. 그런 자리를 갖게 하는 것 만으로도 리더에게 일하는 방식의 중요성, 리더로서 변화의 필요성을 각인시킬 수 있으며 맡은 조직을 어떻게 이끌지 제고하는 기회를 제공한다. 실제로 이 과정에서 도출된 결론은 구성원의 이야기를 청취하고 구성원 입장의 의견과 조율하는 과정을 거쳐 반영할 수 있다. 만약 이 과정에서 리더십이 부족한 리더가 염려된다면, 조직 내 리더십 클리닉을 구성하여 서포트할 수 있는데 리더십 클리닉에는 리더를 직접 코칭하는 것, 리더를 코치로 양성하는 것 등을 기본으로 리더십 향상을 위한 다양한 세션을 제공할 수 있을 것이다. 일하는 방식을 기반으로 하는 리더십 클리닉을 열어 상시적으로 도움을 받게 하는 것이 정기 집합 교육 대비 실질적 개선에 도움이 될 가능성이 높다.
조직
조직 관점에서는 조직 내 구성원 간의 연결과 협업을 중시한다. 조직 단위 워크샵, 세미나 등을 통해 조직 차원으로 일하는 방식의 변화 방향성을 동일하게 맞추고 변화의 모습을 만든다. 일하는 방식의 내재화를 위한 워크샵을 기획할 때 역지사지, 협의/합의 과정의 경험, 자율과 책임 기반 정렬을 고려해야 한다. 먼저 역지사지는 서로 입장에 대한 인지 및 공감이며, 입장 차이를 이해함으로써 이후 대화를 발전시킬 수 있다. 협의/합의 과정의 경험은 일하는 방식을 실제 우리의 업무에 적용하고자 할 때 무엇이 우선 순위인지 협의하고 합의하는 지에 대해 체험하는 것인데, 워크샵에서 업무 사례를 활용하여 과정을 기획할 수 있다. 자율과 책임 기반 정렬은 우리만의 일하는 방식을 재정의 해보고 방향성을 맞추어 변화의 추진동력을 확보하는 과정이다.기획 시 주안점을 두어야 하는 사항이 있다. 먼저 조직의 특성을 고려해야 하는데, 많은 구성원이 시간과 에너지를 투자하는 것이기 때문이다. 예를 들어 전문가 집단의 경우 워크샵의 의미가 명확하고 그 워크샵을 통해 얻을 수 있는 것이 분명해야 시간을 투자할 가치가 있다고 생각한다. 또한 구성원의 참여도를 높이기 위한 흥미/몰입 요소를 고려해야 한다. 마지막으로 작은 성공이라도 달성할 수 있는 결과물이 도출되어야 한다. 이러한 세션들을 참여하게 하는데 있어서는 주관 조직에서 일방적으로 기간을 정해 참여하라고 공지하지 않고 자발적 신청을 통해 과정에 대한 좋은 후기가 퍼지게 하면서 참여자를 더 끌어들이는 것이 참여 구성원의 몰입도에 더 효과적이다.아울러 조직 내 구성원이 자발적으로 참여하여 만든 조직문화 보드가 있다면 그 보드가 속해 있는 조직을 대상으로 일하는 방식과 연계된 미션을 부여하여 각 조직 내에서 가장 필요한 주제를 선정하고 활동할 수 있도록 지원 가능하다. 활동 기준을 세우고 포인트를 부여하여 경품을 주거나 추후 우수조직을 선발하는 Award에 반영할 수도 있다.
제도
제도는 회사의 법이다. 세상을 바꾸기 위해 법을 개정하는 것처럼 일하는 방식을 변화시키려면 제도도 함께 변화시켜야 한다. 먼저 일하는 방식에 맞는 근무 제도가 갖추어져 있는지 살펴보자. 우리 조직은 어떤 근무환경일 때 가장 큰 퍼포먼스를 발휘할 수 있는지 데이터와 구성원 목소리를 통해 파악해야 한다. 자율과 책임을 외치면서 획일적 근무 태도를 요구하는 것은 모순일 수 있다.다면평가나 동료평가 같은 평가제도에는 일하는 방식에 기반하여 업무를 수행하는 지 평가하는 문항을 반영해야 한다. 지향하는 일하는 방식의 모습을 보여주는 구성원이 인정받는다는 것을 보여주는 것은 매우 중요하다. 조직을 진단하는 서베이에는 일하는 방식을 측정하는 문항을 삽입하여 강점과 보완이 필요한 점을 파악한다면 의미 있는 개선안을 도출하는 데 도움이 된다. 최근에는 상시적인 변화 흐름을 알 수 있도록 펄스서베이를 시행하는 경우도 많다.채용 단계부터 우리 조직만의 일하는 방식을 입사 지원자에게 인지시키고 실제 입사 후에도 연속선 상에서 일할 수 있도록 채용 프로세스 내 반영하는 것은 매우 중요하다. 채용 공고, 인터뷰 질문 및 입사 지원서 문항을 활용할 수 있다. 실제로 면접 과정 상 culture fit을 체크하기 위한 과정들을 두고 있는 기업들이 늘어나고 있으며, 대화의 형태를 띈 면접 시간 또한 길게 배정한다.또한 포상제도를 활용하여 일하는 방식에 기반한 포상을 만든다면 탁월한 성과를 낸 구성원에게 동기부여 함과 동시에 구성원의 도전과 노력에 대해 서로 칭찬하고 격려하는 조직문화 조성할 수 있다. 예를 들어 용기 있는 빠른 실패를 통해 성장하는 것이 추구하는 일하는 방식 중 하나라고 가정하자. 성공의 결과는 가시적이므로 누구나 알 수 있지만 만약 실패했다면 그 과정의 의미 있는 노력들은 수면 아래로 사라지게 된다. 실패를 했더라도 그 과정에서의 배울 점을 공유하고, 구성원이 도전을 주저하지 않도록 용기를 주는 심리적 안전감 형성을 위해 ‘의미 있는 실패상’을 만들 수 있다.지금까지 구성원, 리더, 조직, 제도 측면으로 어떻게 일하는 방식을 변화시키는 전략을 세워볼 수 있는지 살펴보았다. 이 접근 방식은 정답이라고 말하기는 어렵다. 사실 ‘일하는 방식’에 있어 정답이라는 것은 있을 수 없다. 지금 우리의 상황에서 더 맞는 방향을 찾아가기 위한 경험들을 공유하며 아주 작은 한 가지라도 도움이 되길 바랄 뿐이다.조직에서 무언가 새로운 시도를 하는 과정에서 가장 중요한 것은 사내 커뮤니케이션이다. 오늘회사에서의 나의 모습을 한번 떠올려 보자. ‘협업 부서에서 협조가 잘 안되는가?’, ‘나의 상사가 보고서에 대해 준 피드백이 공감가지 않는가?’, ‘팀장의 업무 지시가 이해되지 않는가?’, ‘동료와 업무 논의가 잘 이뤄지지 않는가?’ 조직의 많은 문제는 사실 커뮤니케이션의 결핍에서 발생한다. 그렇기 때문에 시간이 걸릴 수는 있지만 일하는 방식을 변화하는 과정에서 다양한 구성원 계층의 의견을 수렴하며 나아가는 것이 매우 중요하다. “Do nothing, and nothing happens”아무것도 하지 않으면 아무 일도 일어나지 않는다고 오스트리아의 정신의학자 알프레드 아들러는 말했다. 때로는 희망이 저 멀리 있는 것 같더라도 실패를 두려워하지 않고 도전을 계속해야 한다. 그리고 솔직하게 말해야 한다. 그것이 조직문화를 업으로 삼는 사람의 숙명이기에. 1편의 글은 아래를 참고하세요.https://hr.wanted.co.kr/culture/how-do-i-start-establishing-an-organizational-culture-strategy/
인살롱 in 인살롱 ・ 2023.06.16 구성원의 VOICE에 귀 기울이는 데 진심인 이유
몇 년 전만 하더라도 다소 생소했던 1on1은 어느덧 너무 익숙한 개념이 되었습니다.그만큼 조직에서 소통의 중요성이 점점 더 커지고 있다는 것을 의미하는 거겠죠-? 😊 보통 1on1은 상위 직책자와 부하직원 간의 1대1 면담을 의미하는데,저는 피플팀에서 구성원과 1on1에 힘써야 하는 이유와 저희 팀에서는 어떻게 1on1 운영 중인지 소개해 드리려 합니다. 피플팀은 구성원이 고민이 있다면 언제든 달려와 힘든 점을 이야기해 주면 좋겠습니다. 하지만 구성원의 입장에서는‘괜히 작은 일이 나로 인해 공론화되는 건 아닐까?’, ‘굳이 이런 이야기까지 할 필요가 있을까?’라는 생각으로 피플팀에 쉽사리 털어놓기 어렵다고 합니다. 물론 이런 심리적인 이유만이 피플팀에 고민을 털어놓는 데 걸림돌이 되는 것은 아닙니다.1on1으로 업무 시간을 할애하게 되면, 이는 곧 야근으로 이어지기에 부담을 느끼는 경우도 많았습니다. 그래서 이그니스에서는 점심시간을 이용해 런치 1ON1을 운영하고 있습니다-🍽️식사하며 이야기를 나누다 보니 편안한 분위기에서 진솔한 이야기를 나눌 수 있더라고요.
왜 이렇게까지 이야기를 나누어야 하냐고요?
1. 구성원이 현업에서 겪는 어려움을 빠르게 파악하기 위해서요.
위에서도 말씀드린 것처럼, 조직 생활에 고민이 있을 때 먼저 피플팀을 찾아오는 구성원은 드물더라고요.피플팀과의 1on1 경험이 많지 않을수록, 그리고 그 1on1을 통해 긍정적 경험(지지와 지원)이 부족할수록 피플팀의 벽은 더 높아지는 것 같아요.구성원과 벽을 높게 쌓은 피플팀에는 구성원들이 마음의 결정을 다 내리고 난 후, 통보하는 경우가 많죠.“저……. 퇴사하려고요. 😭” **피플팀 1on1은 개별 구성원이 ‘현재’ 겪고 있는 어려움은 무엇인지 확인해 조직 차원에서 필요한 지원이나 개선을 적시에 할 수 있도록 도와줍니다.**구성원이 찾아오지 않는다면, 먼저 찾아가는 노력을 해 보세요.좋은 경험이 하나씩 쌓이면, 먼저 피플팀을 찾아오는 구성원이 늘어날 겁니다. 🤗
2. 이야기를 듣고 공감해 주는 것만으로도 생각보다 많은 것들이 해소될 수 있기 때문이죠.
1on1이 끝난 후에 구성원들이 전하는 피드백은 다음과 같았습니다. “그래도 고민을 털어놓으니, 후련하네요.”“이야기하면서 뒤죽박죽이었던 생각이 조금은 정리가 된 것 같아요.”“공감해 주시니까, 마음이 많이 편해졌어요.” 물론 제가 1시간 남짓의 시간 동안 엄청난 솔루션을 드리거나, 구성원이 처한 환경을 드라마틱하게 바꿔주지 않았음에도 불구하고요.소통에 있어서 ‘경청과 공감’이 중요하다는 사실을 다시금 깨닫고 있습니다.구성원의 입장에서 상황을 바라보고, 그들의 어려움에 대해 공감하고 함께 고민하는 것만으로도 충분히 의미 있는 시간이 될 수 있더라고요.1on1, 너무 어렵게 생각하기보다는 상대방의 고민을 듣는 시간이라는 마음으로 시작해 보는 것도 추천 드립니다-!
3. 결국은 조직 문화!
피플팀과의 주기적인 1on1이 운영되고어려움이 있을 때 털어놓을 창구가 있는 조직은결국 ‘구성원을 소중히 여기는’ 조직 문화를 가지고 있다고 볼 수 있지 않을까요? 형식적으로 진행되는 1on1이 아니라,일회성으로 끝나버리는 1on1이 아니라,구성원을 진심으로 위하고, 구성원이 주인공이 되는 1on1 문화를 지속해서 만들어 나가기 위한 노력은구성원에게 우리 조직은 ‘좋은 문화’가 있다고 느껴지게 할 것이고, 이는 결국 구성원의 리텐션으로 이어질 수 있습니다. 1on1을 포기할 수 없는 이유이죠.
이그니스에서는 어떻게 운영하고 있냐면요.
사실 특별한 건 없습니다. 다만 한 조직 안에서도 본부/팀별 업무 특성과 일하는 방식이 다르기에,본부별 People Care 담당자를 지정해 해당 본부의 1on1은 담당자가 전담해서 진행하고 있습니다.조직 특성에 따라 ‘맞춤형’ 해결 방안 지원이 가능하겠죠-? 저희 팀에서 본격적으로 런치 1on1을 운영한 건 2개월 남짓이긴 해요. (이전에는 회의실에서 1on1을 했었죠 ㅎ)그래도 CARE 담당자가 있으니, 향후 1on1 주제나 내용도 연결성 있게 가져갈 수 있고담당자와의 신뢰감이 형성될수록 더욱 진솔한 이야기를 나눌 수 있을 것 같아 기대되긴 합니다. 😉 1on1을 통해 구성원의 VOICE를 듣는 데 진심인 이그니스가구성원과 함께 어떤 성장을 이뤄나가는지많은 기대와 응원 부탁드립니다❣️
황예슬 in 인살롱 ・ 2023.06.16 승진 승격의 최근 트렌드와 제언
직급 체계 단순화가 가져온 영향많은 기업들이 직급 체계를 단순화하고 있다. 몇 년 전까지만 해도 9직급체계에 온 국민이 익숙했다.사원 1(고졸), 사원 2(전문대졸), 사원 3(대졸), 주임, 대리, 과장, 차장, 부장, 담당(이사보)라는 체제였다.직장인이라면 직위가 뭐냐고 물어 과장이라고 하면, 대략 몇 년 정도 직장 생활을 했고, 직장 내 위치를 알 수 있었다. 팀원들의 직급 체계가 단순화 되며, S그룹은 팀원의 직급 체계를 없게 했다. 여타 그룹들도 2 또는 3직급체계를 가져간다.직급 체계를 단순화하며 기존의 직급 호칭인 대리, 과장, 차장, 부장을 전부 사용하지 않는다.’장’이라는 위계를 없애고 수평 문화를 가져가겠다는 의지를 표명한다.대신 호칭을 전부 ‘님’, ‘프로’, ‘매니저’로 통일하거나, 선임, 책임, 수석 등을 사용한다.일반인은 선임, 책임이 회사 내에서 어떤 위치인가 판단하기 곤란하게 되었다.직급 체계 단순화가 가져온 가장 큰 파급효과는 기업의 승진 승격제도의 변화이다.승급은 직급이 올라가는 것이고, 승격은 지위가 올라가는 것, 승진은 직책이 올라가는 것이다.우리가 흔히 3급(과장)에서 2급(차장)이 되는 것을 승급(승격)이라고 한다.그리고 팀원에서 팀장 또는 팀장에서 본부장이 되는 직책이 오르는 것을 승진이라고 한다.직급 체계 단순화는 팀원에 대한 승급(승격)에 큰 변화를 주었고, 직책 승진에도 영향을 주게 되었다. 최근 승진 승격 트렌드와 제언최근 기업의 승진 승격 트렌드는 크게 5가지로 살펴 볼 수 있다.**첫째, 직책 중심으로 승진 개념으로 전환과 팀장 및 임원 후보자 제도 운영이다.**직급 체계 단순화로 기존의 팀원 승격에 대한 욕구는 많이 사라지게 되었다. 하지만, 직책 승진에 대한 중요성은 부각되게 되었다. 과거에는 대부분 차 부장이 팀장이 될 수 있었으나, 새로운 직급 체계에서는 성과와 역량이 뛰어난 직원이라면 누구나 팀장이 될 가능성을 갖게 되었다. 중요시 되는 첫 승진은 팀장이다.팀장의 역할과 역량이 조직과 구성원에게 미치는 영향이 크다는 것을 더욱 인식하게 되었다.각 기업은 직책자에 대한 전문성, 리더십의 엄격한 심사를 통한 타이트한 검증을 실시한다.이에 따라 대폭 신분 상승과 처우를 개선한다. 반면, 팀원의 승격/승급은 직급 체계 단순화로 대폭 축소되었다.직책 승진의 경우, 최소 년 초 직책 후보자를 선정하고, 이들에 대한 검증 프로그램을 도입하여년말 보다 신중하고 엄격한 선정이 되도록 제도를 가져가길 제언한다.**둘째, 직급 체계 상의 사람 중심에서 직무 등급 상의 직무 중심으로의 변화이다.**종전에는 정해진 직급 체계 상의 단계별 성과 역량을 보며 사람 중심의 승진, 승격 제도를 운영했다.하지만, 직급 체계가 단순화되고 직무 중심의 인사가 중요시되었다. 직무 등급에 따른 승격, 보상 등이 이루어지며엄격한 직무 심사를 하여 직무 등급이 오르는 것을 더 강조하도록 회사 인사 제도를 설계하고 운영하길 제언한다.**셋째, 성과와 역량 중심의 Point 제도 도입과 발탁이 일상화되었다.**9직급 체계 하에서는 직급별 표준 체류년한이 정해져 있었다. 발탁이 있었지만, 오너 가족이 아닌 이상 1년 이상은 거의 불가능했다. 하지만, 직급 체계 단순화로 인해 성과와 역량 평가 등급을 점수로 연계하여 일정 점수가 되면승격 대상이 될 수 있도록 포인트 제도로 전환되었다.탁월한 등급(S)을 받은 직원은 보통의 등급(B)을 받은 직원보다 2배 수준의 점수를 취득할 수 있도록 제도를 설계하였다. 이 결과, 보통의 직원보다 2배 가까이 빠른 승격이 가능하게 했다. 성과와 역량에 의한 철저한 승진 승격제도의 운영이다.이를 통해 핵심인력 조기 발탁을 위한 Path 마련을 제언한다.**넷째, 대상자의 직급에 따른 평가 반영, 가중치, 승진/승격 방법의 차별화이다.**아직 우리 직장인은 평가 제도의 공정성과 투명성에 신뢰가 높은 편이 아니다.평가의 수용성이 높지 않은데, 평가 만으로 승진 승격이 이루어지는 것은 한계가 있다.그리고 높은 직급으로 갈수록 조직과 구성원에게 미치는 영향이 큰 만큼 더 신중하고 철저하게 검증할 필요가 있다. 직급이 오를수록 업적 평가 반영 비중 높이고, 높은 직급과 직책 승진자에 대해서는 면접, 별도 교육, 자격 취득, 리더십 진단 등을 실시하여 다각도로 심사하는 것은 제언한다.**다섯째, 승진/승격 시기 및 프로세스의 정례화이다.**승진과 승격은 모든 구성원이 중요시한다. 회사 게시판에 승진 인사 발령이 나면, 대상을 떠나 확인하지 않는 직원은 없을 것이다. 이만큼 관심이 많은데 시기가 왔다 갔다 하고, 절차가 매년 바뀌면 어떤 반응을 보이겠는가?구성원의 승진 승격에 대한 만족을 높이고, 보다 공정한 제도로 정착하기 위해,직책자의 승진은 매년 말, 팀원의 승격 시기는 1월 평가 결과 통보 후 2월 1일자로 실시하면 어떨까 제언한다.프로세스는 기준 확정 - 대상자 선별 - 대상자 확정 - 승급 기준에 따른 심사(면접 등 )- 승급률 적용 - 최종 확정으로, 면접은 고 직급에 바람직하다고 생각하지만, 필기 시험은 장단점이 분명해 고려할 필요가 있다.
홍석환 in 인살롱 ・ 2023.06.18 스타트업 핵심가치 내재화 활동
이전 게시글에서는 스타트업의 핵심가치에 대해 이야기 나눠보았습니다.
이번 게시글은 Grip의 핵심가치 내재화 활동을 살포시 공유드려볼까 합니다.
먼저 Grip의 핵심가치를 간단히 알려드릴게요.
'G'o for it!우리는 해봅니다. 그리고 또 해봅니다!'R'eal impact 세상에 가치 있는 서비스를 만듭니다.'I'ntegrity comes first스스로에게 떳떳합니다.'P'assion for people사람에게 진심을 다합니다.
저희의 핵심가치는 Grip을 4행시로 만들어 기억하기 쉬운 영어 문장으로 구성하였습니다.
4행시 형식으로 회사이름에 핵심가치를 부여해 머릿속에 쏙! 잘 들어오죠?
본격적으로 Grip의 핵심가치 전파 내재화 활동들을 공유드리겠습니다.
(채용, 평가, 교육 등은 제외하고 활동 위주로 공유드려요.)
1. 어디든 노출하기 (포스터, 웰컴키트)
고개를 돌려도 어디서든 보이는 핵심가치! 고전적이지만 확실한 방법이죠?
어디서는 핵심가치를 볼 수 있도록
한쪽 벽면을 핵심가치 Zone으로 만들어 노출하고 있습니다.
이 공간을 앞으로 핵심가치 Zone으로 꾸려볼 생각입니다. 신규입사자는월컴키트
통해 자연스럽게 핵심가치를 노출하고 있습니다.
월컴키트와
핵심가치 스티커를 함께 배포하여
처음 입사했을 때 핵심가치를 인지할 수 있도록 유도하고요,
의도하진 않았지만 스티커를 활용하여 자연스럽게 노꾸(노트북 꾸미기)를 하여 구성원
스스로가 핵심가치를 노출하고 있습니다
.
2. 구성원들의 자발적 참여
.핵심가치 시상식.
매년 연말 Grip 핵심가치 시상식을 진행합니다.
핵심가치를 잘 수행하여 영감을 준 사례를 구성원들이 직접 추천하고 전사 투표를 통해 시상을 진행합니다.
투표를 하며 우리 핵심가치가 무엇이고, 이를 기반으로 어떻게 일해야 하는지를 스스로 생각하며
우수 사례를 보고 "이런 행동이 핵심가치이구나" 라고 인지할 수 있게 유도합니다.
.슬랙 이모지.
Grip 구성원이 많이 사용하는 슬랙 이모지 중 하나인
핵심가치 "Go for it"을 구성원들은 "가보자고" 도 표현합니다.
도전, 열정, 긍정의 기운이 필요할 때, 또 이에 해당하는 스레드가 올라왔을 때
“가보자고”라는 이모지를 달고 있어요.
구성원 스스로고 핵심가치에 공감하여 달아주는 이모지라 더욱 의미가 있다고 느껴지네요!
3. 핵심가치 전도사
Grip에는 “그립업”이라는 핵심가치 전도사들이 있습니다.
자발적으로 모인 그립업 멤버들은 핵심가치를 전파하고 내재화하는 프로젝트를 진행하고 있습니다.
핵심가치를 구성원들이 잘 이해할 수 있는지? 어떻게 하면 행동이랑 연결할 수 있는지? 우리 조직을 활성화 할 수 있는지 등을 고민하며 핵심가치 내재화 활동을 하고 있습니다.
최근 그립업에서는 구성원들의 핵심가치 유형을 파악해 보기 위해 "핵심가치 유형 테스트" 를 진행했었어요.4
가지 핵
심가치를 기반으로 이에 해당하는 8가지 유형을 설계하여 재밌게 핵심가치를 풀어보기도 하였습니다.
테스트 중간중간에는 핵심가치 이해도를 파악하기 위한 질문도 추가하여, 구성원들이 핵심가치를 얼마나 이해하고 있는지도 파악해보았습니다. ***그래서 이런 활동들이 핵심가치 내재화에 정말 도움이 됐을까요?***네!
소개 드린 활동들과 4행시로 구성한 핵심가치를 통해 대부분의 구성원들이 우리의 핵심가치가 무엇인지 잘 기억하고 있습니다.
다만 아쉬운 점도 있는데요,
저희의 4행시 핵심가치는 Grip이 50명 미만일 때 만들었어요.
50명이 있을 땐 Go for it, Real impact ... 특정 문장을 이야기해도 그 안에 담긴 뜻과 맥락을 알 수 있었습니다.하지만 인원이 2배 이상 늘어난 지금은 문장 외에 그 안에 담긴 핵심가치의 뜻과 맥락을 알기가 어렵습니다.또한 핵심가치가 구체적이고 직관적이지 않아 의사결정과 행동을 할 때 판단이 어려웠고,4행시로 핵심가치를 표현하다 보니 핵심가치를 융합해서 생각하기보다는 각각 나누어 따로 인지하는 경우가 많았습니다.
브랜드사들이 기업 이미지를 리브랜딩을 하는 것처럼 핵심가치도 회사 상황, 규모에 따라 리브랜딩이 필요합니다.초기 핵심가치가 현재 우리의 상황에 맞는지? 구성원들이 이해하기 쉽고 명확한지? 등을 고려하여 많은 스타트업들은 핵심가치를 업데이트하는 경우가 많습니다.
저희 Grip도 우
리가 추구하는 기본적인 정신을 유지하면서
이를 어떻게 잘 전달하고 내재화할 지에 대한 고민과 개선이 필요한 시기라고 생각이 듭니다.
Grip의 핵심가치 내재화 활동들은 링크드인을 통해 공유드리고 있으니 많은 관심 부탁드립니다 ❤️
"Grip의 핵심가치 나랑 맞는 거 같은데?" 라는 생각이 들었다면
채용페이지도 슬쩍 살펴봐 주세요.
👉 Grip 링크드인👉 Grip 채용페이지
감사합니다!
김다혜 in 인살롱 ・ 2023.06.17