승진 승격의 최근 트렌드와 제언

카테고리별 세부 전략 방안 수립하기 구성원 구성원 측면에서는 새로운 일하는 방식에 대한 인지-이해-공감의 프로세스를 경험하게 하는 것이 중요한데, 최대한 많은 긍정경험을 제공하기 위한 특강/교육/테마활동/이벤트를 기획하는 등 다방면으로 전개를 해야 한다. 일하는 방식에 어떠한 명칭이 있다면 최대한 많은 프로그램을 그 명칭과 통일시키는 것 또한 구성원의 인지를 높이는 데 방법이 될 수 있다.온/오프라인으로 일하는 방식을 다양하게 노출시키고 공지를 발송하며 변화의 시작을 알리고, 매월 혹은 분기별 등 정기적으로 일하는 방식을 바탕으로 테마활동을 시행하여 구성원이 참여하며 인지할 수 있는 기회를 만든다. 일하는 방식에 기반하여 모범을 보인 우수 구성원이나 조직을 선발하여 포상하고 우수 사례를 전사에 전파함으로써 일하는 방식을 잘 실천하면 우리 조직에서는 인정을 받는다는 분위기를 형성하는 것이 중요하다. 구성원의 인사이트를 함양하기 위한 명사 특강의 주제를 일하는 방식과 연결시켜 구성원의 공감과 이해를 강화하고 발현을 지원할 수 있다. 컬처 팝업이나 축제도 구성원에게 큰 긍정경험을 줄 수 있는데, 우리가 변화하고자 하는 이유 및 지향하는 최종 모습 등 일하는 방식의 변화 로드맵을 설명하는 전시존을 구성하여 큐레이션을 시행하는 동시에 즐거움을 느낄 수 있는 콘텐츠를 일하는 방식 키워드에 따라 주제를 만들어 제공한다면 자연스러운 내재화가 일어날 가능성이 높아진다.변화는 조직문화 담당자가 홀로 고군분투하기 보다는 구성원이 함께할 때 더 나은 방향으로 만들어질 수 있기에 구성원 중 일하는 방식을 함께 선도적으로 변화시켜 갈 협의체를 구성하는 것 또한 좋은 방법이다. Change Agent, 조직문화 주니어보드, 컬처보드 등이 그 예이다. 협의체를 구성할 때는 어떤 조직의 단위이든 소외되는 부서가 없도록 다양하게 구성하는 것이 필요하며, 자발적 신청자로 구성하는 것이 이후 실제 미션을 해 나갈 때 동기부여 측면 효과적이다. 조직문화 보드를 만들 때 기억해야 할 가장 중요한 것은 ‘함께’ 만들어 나간다는 경험을 선사하는 것이다. 담당자는 솔직하게 고민이 되는 부분을 털어놓고 개선 방안에 대해 치열하게 논의하며 작더라도 하나씩 실천해 보는 경험이 매우 중요하다. 또한 진행 상황에 대해 주기적으로 투명하게 정보를 공유해야 신뢰를 바탕으로 더 좋은 아이디어가 나올 수 있다. 리더 일하는 방식을 이야기할 때, 리더는 절대 빠질 수 없다. 일하는 방식의 문제점이 무엇인지 물으면 흔히 ‘리더가 문제예요.’라는 말이 어렵지 않게 들린다. 그만큼 조직과 구성원에게 매우 중요한 영향을 미친다는 것을 표현하는 말일 것이다.일하는 방식을 그 조직의 문화로 자리잡게 하고 싶다면 CEO의 선언이 우선적으로 매우 중요하다. 타운홀 미팅, 전사 공지나 이메일 등 구성원에게 CEO는 우리의 일하는 방식을 매우 중요하게 생각하며 비전과 어떻게 연결되는 지 설명해 주는 것은 필수적이다. CEO 타운홀 미팅 이후에는 각 본부나 사업부 등 부문별 타운홀을 통해 지속 동일한 방향으로 구성원과 상호작용을 해야 한다.리더를 변화시켜야 하는 대상으로 접근하기 보다 리더가 변화를 만들어갈 수 있는 주체로 접근하고 설득하는 것이 중요하다. 실제로 조직문화에 전혀 관심이 없고 조직문화를 저해한다고 생각했던 리더와 오랜 시간 대화를 나누다 보면 방법을 모르거나 시도하는 방법이 맞지 않아서 그런 이미지로 비추어졌던 경우도 있다. 예를 들어 자율과 책임을 강조할 때 자율을 ‘노는 것’, ‘규칙 없이 마음대로 하는 것’으로 잘못 인지하여 부정적으로 바라보는 리더가 있다면, 자율에 대한 의미 정의 대화부터 시작하여 자율과 책임 조성을 위한 방안으로 대화를 확장해 나갈 수 있다.한편, 일하는 방식을 주제로 리더 토론회 또는 워크샵을 실행하는 방법이 있다. 우리 조직에서 어떻게 하면 지향하고자 하는 일하는 방식이 실천될 수 있는지 리더의 관점으로 의견을 논의/도출해보는 것이다. 그런 자리를 갖게 하는 것 만으로도 리더에게 일하는 방식의 중요성, 리더로서 변화의 필요성을 각인시킬 수 있으며 맡은 조직을 어떻게 이끌지 제고하는 기회를 제공한다. 실제로 이 과정에서 도출된 결론은 구성원의 이야기를 청취하고 구성원 입장의 의견과 조율하는 과정을 거쳐 반영할 수 있다. 만약 이 과정에서 리더십이 부족한 리더가 염려된다면, 조직 내 리더십 클리닉을 구성하여 서포트할 수 있는데 리더십 클리닉에는 리더를 직접 코칭하는 것, 리더를 코치로 양성하는 것 등을 기본으로 리더십 향상을 위한 다양한 세션을 제공할 수 있을 것이다. 일하는 방식을 기반으로 하는 리더십 클리닉을 열어 상시적으로 도움을 받게 하는 것이 정기 집합 교육 대비 실질적 개선에 도움이 될 가능성이 높다. 조직 조직 관점에서는 조직 내 구성원 간의 연결과 협업을 중시한다. 조직 단위 워크샵, 세미나 등을 통해 조직 차원으로 일하는 방식의 변화 방향성을 동일하게 맞추고 변화의 모습을 만든다. 일하는 방식의 내재화를 위한 워크샵을 기획할 때 역지사지, 협의/합의 과정의 경험, 자율과 책임 기반 정렬을 고려해야 한다. 먼저 역지사지는 서로 입장에 대한 인지 및 공감이며, 입장 차이를 이해함으로써 이후 대화를 발전시킬 수 있다. 협의/합의 과정의 경험은 일하는 방식을 실제 우리의 업무에 적용하고자 할 때 무엇이 우선 순위인지 협의하고 합의하는 지에 대해 체험하는 것인데, 워크샵에서 업무 사례를 활용하여 과정을 기획할 수 있다. 자율과 책임 기반 정렬은 우리만의 일하는 방식을 재정의 해보고 방향성을 맞추어 변화의 추진동력을 확보하는 과정이다.기획 시 주안점을 두어야 하는 사항이 있다. 먼저 조직의 특성을 고려해야 하는데, 많은 구성원이 시간과 에너지를 투자하는 것이기 때문이다. 예를 들어 전문가 집단의 경우 워크샵의 의미가 명확하고 그 워크샵을 통해 얻을 수 있는 것이 분명해야 시간을 투자할 가치가 있다고 생각한다. 또한 구성원의 참여도를 높이기 위한 흥미/몰입 요소를 고려해야 한다. 마지막으로 작은 성공이라도 달성할 수 있는 결과물이 도출되어야 한다. 이러한 세션들을 참여하게 하는데 있어서는 주관 조직에서 일방적으로 기간을 정해 참여하라고 공지하지 않고 자발적 신청을 통해 과정에 대한 좋은 후기가 퍼지게 하면서 참여자를 더 끌어들이는 것이 참여 구성원의 몰입도에 더 효과적이다.아울러 조직 내 구성원이 자발적으로 참여하여 만든 조직문화 보드가 있다면 그 보드가 속해 있는 조직을 대상으로 일하는 방식과 연계된 미션을 부여하여 각 조직 내에서 가장 필요한 주제를 선정하고 활동할 수 있도록 지원 가능하다. 활동 기준을 세우고 포인트를 부여하여 경품을 주거나 추후 우수조직을 선발하는 Award에 반영할 수도 있다. 제도 제도는 회사의 법이다. 세상을 바꾸기 위해 법을 개정하는 것처럼 일하는 방식을 변화시키려면 제도도 함께 변화시켜야 한다. 먼저 일하는 방식에 맞는 근무 제도가 갖추어져 있는지 살펴보자. 우리 조직은 어떤 근무환경일 때 가장 큰 퍼포먼스를 발휘할 수 있는지 데이터와 구성원 목소리를 통해 파악해야 한다. 자율과 책임을 외치면서 획일적 근무 태도를 요구하는 것은 모순일 수 있다.다면평가나 동료평가 같은 평가제도에는 일하는 방식에 기반하여 업무를 수행하는 지 평가하는 문항을 반영해야 한다. 지향하는 일하는 방식의 모습을 보여주는 구성원이 인정받는다는 것을 보여주는 것은 매우 중요하다. 조직을 진단하는 서베이에는 일하는 방식을 측정하는 문항을 삽입하여 강점과 보완이 필요한 점을 파악한다면 의미 있는 개선안을 도출하는 데 도움이 된다. 최근에는 상시적인 변화 흐름을 알 수 있도록 펄스서베이를 시행하는 경우도 많다.채용 단계부터 우리 조직만의 일하는 방식을 입사 지원자에게 인지시키고 실제 입사 후에도 연속선 상에서 일할 수 있도록 채용 프로세스 내 반영하는 것은 매우 중요하다. 채용 공고, 인터뷰 질문 및 입사 지원서 문항을 활용할 수 있다. 실제로 면접 과정 상 culture fit을 체크하기 위한 과정들을 두고 있는 기업들이 늘어나고 있으며, 대화의 형태를 띈 면접 시간 또한 길게 배정한다.또한 포상제도를 활용하여 일하는 방식에 기반한 포상을 만든다면 탁월한 성과를 낸 구성원에게 동기부여 함과 동시에 구성원의 도전과 노력에 대해 서로 칭찬하고 격려하는 조직문화 조성할 수 있다. 예를 들어 용기 있는 빠른 실패를 통해 성장하는 것이 추구하는 일하는 방식 중 하나라고 가정하자. 성공의 결과는 가시적이므로 누구나 알 수 있지만 만약 실패했다면 그 과정의 의미 있는 노력들은 수면 아래로 사라지게 된다. 실패를 했더라도 그 과정에서의 배울 점을 공유하고, 구성원이 도전을 주저하지 않도록 용기를 주는 심리적 안전감 형성을 위해 ‘의미 있는 실패상’을 만들 수 있다.지금까지 구성원, 리더, 조직, 제도 측면으로 어떻게 일하는 방식을 변화시키는 전략을 세워볼 수 있는지 살펴보았다. 이 접근 방식은 정답이라고 말하기는 어렵다. 사실 ‘일하는 방식’에 있어 정답이라는 것은 있을 수 없다. 지금 우리의 상황에서 더 맞는 방향을 찾아가기 위한 경험들을 공유하며 아주 작은 한 가지라도 도움이 되길 바랄 뿐이다.조직에서 무언가 새로운 시도를 하는 과정에서 가장 중요한 것은 사내 커뮤니케이션이다. 오늘회사에서의 나의 모습을 한번 떠올려 보자. ‘협업 부서에서 협조가 잘 안되는가?’, ‘나의 상사가 보고서에 대해 준 피드백이 공감가지 않는가?’, ‘팀장의 업무 지시가 이해되지 않는가?’, ‘동료와 업무 논의가 잘 이뤄지지 않는가?’ 조직의 많은 문제는 사실 커뮤니케이션의 결핍에서 발생한다. 그렇기 때문에 시간이 걸릴 수는 있지만 일하는 방식을 변화하는 과정에서 다양한 구성원 계층의 의견을 수렴하며 나아가는 것이 매우 중요하다. “Do nothing, and nothing happens”아무것도 하지 않으면 아무 일도 일어나지 않는다고 오스트리아의 정신의학자 알프레드 아들러는 말했다. 때로는 희망이 저 멀리 있는 것 같더라도 실패를 두려워하지 않고 도전을 계속해야 한다. 그리고 솔직하게 말해야 한다. 그것이 조직문화를 업으로 삼는 사람의 숙명이기에. 1편의 글은 아래를 참고하세요.https://hr.wanted.co.kr/culture/how-do-i-start-establishing-an-organizational-culture-strategy/

**당신은 어떤 피드백을 받고 있으신가요?**리더에게 피드백을 받아본 적이 있습니까? 어떠셨습니까? 문제 해결과 나의 성장에 도움이 되었나요? 아니면 오히려 방해가 되었나요? 아래 2가지 사례를 통해 조금 더 깊이 있게 살펴보겠습니다.A 리더는 후배 직원에게 피드백을 할 때 그 친구의 역량을 미리 결정함으로써 긍정적 의미의 피드백이 아닌 지적을 하는 경우가 많았습니다. 업무 보고 과정에서 더 세밀하게 체크하고 개선이 필요한 부분을 말해주지 않고, 본인이 생각한 기준에서 역량이 부족하다고 생각했기 때문에 사실에 대한 피드백이 아닌 감정에 휘둘려 지적을 했다는 것입니다. 또한 역량이 부족한데 중간보고를 놓친 일로 인해 화가 나서 더욱 지적을 한 경우도 있었다고 합니다. 결국 후배 직원은 오해를 하게 되었고, 퇴사할 때까지도 A 리더에 대한 원망이 사라지지 않았다는 것을 시간이 많이 흐른 뒤에 알 수 있었습니다.B 리더는 업무 역량이 뛰어난 후배 직원을 밑에 두고 있었습니다. 이 후배는 업무 역량이 뛰어났기에 리더로부터 어려운 일들만 지시 받았습니다. 어느 날 술자리에서 잘해내고 있는 줄 알았던 그 후배로부터 업무적으로 너무 힘들다는 이야기를 듣게 되었습니다. 그날 이후 B 리더는 다른 방법으로 후배 직원에게 피드백을 해야겠다고 생각하며 바로 실행을 하였습니다. 3일에 한 번식 보고를 받았고, 업무적으로 필요한 부분을 도와주고 때로는 방패막이 되어 주기도 했습니다. 후배 직원은 나중에 이직을 하게 되었지만 ‘피드백을 너무 상세하게 잘 해줘서 본인이 성장하는데 큰 도움이 되었다’는 피드백을 다시 받게 되었습니다.위 2가지 사례를 통해 여러분은 어떤 생각이 드셨나요? 사실에 기반한 피드백이 아닌 감정적으로 나오는 지적질에 가까운 피드백과 후배 직원에 대한 관심을 바탕으로 한 상세하고 도움이 되는 굿 피드백 가운데 여러분은 어떤 노력을 하시겠습니까? 후자와 같이 후배 직원의 성장과 발전을 위한 굿 피드백은 너무나 당연하고 필요한 일입니다. **우리는 왜 피드백을 잘 해야 할까요?**조금 더 이야기를 이어나가 보겠습니다. 한 때 TED에서 가장 인기를 끌었던 사이먼 사이넥의 『How great leaders inspire action』 영상에서 그는 Why(동기, 목적)의 중요성에 대해 설명하며 사람들에게 깊이 있는 인상을 남겼습니다. 사이먼 사이넥에 따르면 대부분의 평범한 사람들은 내가 무엇을 하는지 알고 있고(What), 그 중에 일부분은 어떻게 하는지도 알고(How) 있지만, 왜 하는지 아는(Why) 사람은 드물다고 합니다. 그렇기 때문에 사고방식이 What -> How -> Why의 순서로 진행되는데 영감을 주는 리더는 Why -> How -> What의 순서로 생각하고 행동하고 소통하기 때문에 궁극의 목적의식을 직접적으로 호소함으로써 행동을 이끌어낼 수 있다고 합니다. 그는 이것을 ‘골든서클’ 이라고 명칭 하였습니다. 너무나 쉬운 말이지만, 쉽게 하지 못하는 어려운 일이기도 합니다. 이를 피드백 과정에 대입해보겠습니다.우리는 리더로부터 받아온 피드백 과정을 통해 피드백의 방법과 결과에 대해서 어느 정도 알고 있고 또 그렇게 행동할 수도 있을 것입니다. 그렇지만 피드백을 왜 잘 해야 되는지에 대해서는 깊이 있게 생각하지 못하고 그냥 하는 경우가 많습니다. 왜냐하면 그렇게 피드백 받아온 경험이 축적되어 나도 모르는 사이 이미 체화 되었기 때문입니다. 왜 우리는 피드백을 잘 해야 될까요? 눈을 감고 지금까지 받은 피드백을 되돌아봅시다. 리더로부터 받은 최고의 피드백 경험이 나를 지금까지 성장시켰다는 것을 깨달을 수 있을 것입니다.그렇습니다. 후배 직원에게 피드백을 잘 하는 것이 그의 변화를 도모하고 성장시키는 길이며, 그 경험을 통해 또 밑에 있는 후배 직원에게 피드백을 잘하게 됨으로써 개인의 성장이 조직 전체의 성장으로 이어질 수 있습니다. 이러한 선순환의 과정으로 인해 궁극적으로 굿 피드백의 경험들이 축적되어 피드백이 필요한 순간 순간마다 그들에게 최고의 피드백을 선사할 수 있을 것입니다. **어떻게 피드백을 하는 것이 '굿 피드백'일까요?**최고의 경험을 선사하기 위해서는 어떻게 피드백을 해야 할까요? 피드백의 시작에서부터 피드백을 하는 과정, 그리고 피드백 이후 순서로 구분하여 간략하게 살펴보겠습니다.먼저, 피드백을 시작하기 앞서 중요한 부분은 무엇일까요? 바로 신뢰를 바탕으로 한 라포를 형성하는 것입니다. 피드백의 전제 조건은 어떤 사안에 대해 명확하게 피드백을 했을 때 받아들이는 후배 직원이 ‘자신이 받는 피드백이 지적질이 아닌 굿 피드백’이라고 느낄 수 있을 정도의 심리적 안전감이 형성된 상태여야 합니다. 사전에 서로 감정적인 교류가 형성되어 있지 않은 경우 아무리 좋은 피드백이라도 받아들이기 힘들거나, 오히려 너무 명확하게 이야기함으로써 상처를 받을 수 있기 때문입니다. 신뢰를 기반으로 한 피드백은 모든 피드백의 과정에서 반드시 선행되어야 합니다.둘째, 피드백을 하는 후배 직원의 성향과 위치에 따라 피드백은 달라져야 하며, 반대로 피드백을 받는 사람의 성향도 고려하여 그에 맞는 피드백을 해야 합니다. 성향에 따라 피드백을 자연스럽게 할 수도 있고, 너무 어렵게 생각하는 사람이 있을 수 있습니다. 또한 조직 내 위치에 따라 피드백을 반드시 해야 하는 포지션일 수도 있고, 아닐 수도 있기 때문에 이것들을 모두 고려해야 합니다. 『굿 피드백』(2022)에서는 성과와 태도, 개인의 특성, 그리고 세대의 다름, 시대의 변화를 고려하여 피드백을 다르게 해야 한다고 말하고 있습니다. 이처럼 피드백을 하는 과정에서 피드백을 하는 사람과 피드백을 받는 사람 모두를 생각하는 노력이 필요합니다.마지막으로, 피드백 이후 변화를 관찰하고 그 결과에 대해 한번 더 피드백을 해야 합니다. 피드백을 받는 사람은 대부분 후배 직원의 경우가 많은데 긍정적인 방향으로 행동이나 결과가 개선되면 좋겠지만 그렇지 않은 경우도 충분히 있을 수 있습니다. 피드백을 어떻게 반영해야 될지 모를 수도 있고, 업무적인 부분과 사적인 부분을 구분하지 못하고 되려 감정적으로 휘둘릴 수 있기 때문입니다. 그러므로 피드백을 한 이후에 행동 변화를 관찰하고 긍정적인 방향이든, 부정적인 방향이든 그에 대한 칭찬과 격려, 추가적인 지원과 도움을 통해 후배 직원이 굿 피드백을 받는 경험을 충분히 제공해야 합니다.