안녕하세요. 올림플래닛에서 커리어를 시작하는 앰버서더 7기 1.5년차 주니어 HRer 권혁빈입니다.매달 하나의 주제에 대해 공부한 내용을 정리하며 나의 것으로 만드는 과정을 하반기 동안 가져보고자 합니다.다소 부족한 부분이 있겠지만, 보다 나은 HRer가 되기위한 기특한 노력으로 읽어주시면 감사드리겠습니다 😀오늘 주니어 혼자서 공부해본 시리즈, 두 번째 주제는 OKR(Objective Key Result)를 다루어보고자 합니다. 1. OKR? 목표 및 핵심 결과 기법(조직의 목표에 따라 개인이 목표를 설정하고 결과를 확인해 나가는 성과 관리 기법)-국제영어대학원대학교 신어사전. 사전은 OKR을 위와 같이 정하고 있습니다.OKR을 이해하기 위해서는 먼저, 피터 드러커의 MBO부터 살펴보아야 합니다.피터 드러커는 MBO(Management by Objectives)를 그의 저서 『경영의 실제』에서1. .목표와 자기통제에 의한 경영 관리. 2. **.지식근로자의 목표설정.**을 제안하였습니다.그렇다면 OKR의 전신인 iMBO(intel Management by Objectives)의 창시자인텔의 앤디 그로브는 이를 무엇이라 정의하였을까요?앤디 그로브는 인텔 고유의 MBO를 디자인하며, 아래를 내용을 제시하였습니다.위 인용구를 O/KR로 나누어 설명한다면, 한 시간 내에 공항에 도착해야하는 Objective를 위해 A,B,C 마을을 각 10분, 20분, 30분 시점에 통과하는 것**(Key Result)** 그리고 이는 수치화하여 중간에 점검해야한다는 점을 볼 수 있습니다. 그리고 "올바른 길을 아는 누군가"라는 적절한 조력자가 필요합니다. 이후 존 도어는 앤디그로브의 iMBO에 인사이트를 얻어, 구글에 OKR을 제시합니다. 2. OKR ↔ MBO? **OKR과 MBO는 서로 상반되는 개념이 아닙니다.**존 도어가 디자인한 OKR은 앞선 MBO, iMBO와 전혀 다른 제도/개념이 아닙니다.Objective에 초점을 맞춘 시작은 동일하나, OKR은 보다 도전적인 목표를 향해 나아가는 점에서 큰 차이를 보입니다.즉, **'도전적임'**을 추구하는 과정에서 그 과정과 결과가 달라질 수 있습니다.그렇다면 기업에서 OKR의 도입을 망설이거나, 혹은 기대했던 OKR의 기능이 실현되지 않는 이유는 무엇일까요? ㅁ OKR은 보상을 고려한 목표를 수립하는 것이 아닙니다.모두가 **"기업의 도전적인 목표"**를 향해 나아가기 위해 **"자신의 도전적인 목표"**를 수립,이를 구성원이 투명하게 확인하고 소통하며 정렬의 과정을 거치는 것입니다. ㅁ 보상이 연계된 OKR은 목표 자체가 현실에 안주하게 되며, 도전적인 설정을 방해합니다. ㅁ 목표를 설정하는 과정에서 팀원, 혹은 팀이 주장한 목표가 합리적이고 도전적이라면 기업의 목표가 될 수 있어야 합니다. ㅁ 모든 부서의 OKR이 투명하게 공유되어야 합니다.서로의 OKR을 확인하고 함께 협력하는 방안을 모색할 수 있어야 합니다.(OKR과 다면평가가 함께 이루어진다면 시너지가 있을 것이라고 생각합니다.) ㅁ 3. Align 제가 듣고, 배우고, 이해한 과정에서 OKR은 '조직 문화'라고 생각합니다. **그리고 조직문화의 안착을 위해서는 오랜 기간 정렬의 시기가 필요합니다.**따라서, 성공적인 OKR을 위해서는 사전에 많은 노력이 필요합니다.OKR 실행을 향한 경영진의 의지, 투명한 소통을 통해 이루고자 하는 우리의 목표, 그리고 그것을 위해 필요한 것이 OKR이다! 라고 말이죠.다만, 『후지쯔의 성과주의』를 읽으며, 맹목적인 제도 도입의 위험성을 살펴볼 수 있었습니다.**OKR은 다를까요?*OKR도 마찬가지라고 생각하였습니다.'잘나가는 기업들이 하는데 좋아 보여서…'*, '혹은 다들 하는 분위기라고 해서…', 'MBO가 별로여서…', '성과보상제도가 필요해서…' 등의 단순한 대체제 혹은 트렌드로서 OKR의 의미를 받아들여 도입한다면,구성원들은 '도대체 왜 해야하는데?' 라며 OKR을 수긍할 수 없습니다. 보다 잘 짜여진 OKR을 위해서는 이런 점이 필요하다고 생각합니다. OKR이 우리에게 필요한 논리와 근거를 바탕으로 구성원에게 필요성을 꾸준히 어필해야 합니다. ㅁ 소속 기업의 조직문화, 업무 프로세스를 살펴볼 필요가 있습니다.기업의 다양한 환경(산업군, 비즈니스 형태)등에 따라 탑다운 방식의 업무 조달이 더 유리 할 수 있습니다. ㅁ 투명하게 기업의 현 상황을 공유할 수 있는지, ㅁ 구성원 모두가 목표 수립을 위한 의견 피력 및 조율이 가능한 환경인지 등을 추가적으로 고려해야 합니다. ㅁ 4. R&R OKR의 핵심인, 올바른 목표의 수립을 위해서 리더와 팀원의 역할을 나누어보았습니다. 리더 리더는 기업과 자신의 목표를 팀원에게 투명하게 공개하고,그 목표를 **왜?**설정했는지,그것을 어떻게? 이룰 것인지,함께하기 위해서는 어떤 것을 해야하며, 팀원의 어떤 도움이 필요한지,납득/공감시킬 수 있어야 합니다.팀원의 올바른 의견을 수렴할 수 있는 자세가 필요합니다.또한, 팀원의 목표와 커리어에 조언과 도움을 줄 수 있어야 합니다. ㅁ 팀원상위 목표 달성에 명확히 기여할 수 있는 **"도전적인 목표"**를 수립하여야 합니다.수립한 목표는 구체적이어야 합니다.수립한 목표의 달성을 위해 높은 몰입을 하여야 합니다.본인에게 도움이 필요한 지점을 명확히 하여야 합니다.본인의 올바른 의견을 어필 할 수 있어야 합니다. ㅁ <공부하며 읽은 서적> 이전에 좋은 기회로 이길상 대표님께 『OKR&GROWTH: OKR로 빠르게 성장하기』 서적을 선물받아 공부에많은 도움이 되었습니다. 감사드립니다.**ps.**공부에 도움 될 여러 서적과 자료를 공유해주시며 항상 많은 동기부여를 해주시는 모든 분께 항상 감사드립니다.8월에 초안을 모두 완성하고,'내가 겪어보지 않은 것에 대해 글을 쓰는 것이 맞을까?'라는 작은 고민에 빠져 업로드하지 않았던 글입니다.그러나 부족함을 인지하는 것 또한 필요하기에, 늦게나마 다듬어 업로드합니다.읽어주신 모든 분들께 감사드리며, 다음 공부에서 뵙겠습니다. 😁 Linkedin
