8월 HR실무자의 책장

성실성, 팀워크, 인내심, 도전정신, 창의성, 윤리의식, … 취업을 위해 인성검사를 해 본 사람이라면 아마 이와 같은 말에 익숙할 것이다. 역량이라는 게 도대체 뭔지 취업컨설팅도 받아보고, 기업 인재상에 맞춰 답도 찍어보고, 우수한 인재인 것처럼 살짝 양념을 쳐보기도 하고, 인성검사 점수 잘 받아보려고 아마 많은 분들이 나름의 노력을 해보셨을 것으로 짐작된다. 채용 시장에서는 고객사에 인성검사(역량검사) 서비스를 제공하는 많은 업체들이 있다. AI면접과 게임을 제공하는 회사도 있고, 심리학 이론에 근거하여 인성검사를 개발하고 서비스하는 회사도 있다. 보통 회사 내 HR부서에는 심리학자를 들일 여력이 없다. 인성검사를 만들고, 검사지와 결과지를 만들고, DB를 구축하고, 평가 결과를 분석하고 채용 결정에 반영하는 과정을 직접 해내기 버겁다. 그래서 수많은 채용대행, HR컨설팅 업체를 통해 인성검사 서비스를 구매한다. 전공도 전공이고, 본업도 이쪽이다보니 필자는 여러 업체들의 인성검사에 많은 관심을 갖고 있다. 새로 나온 인성검사가 있다고 하면 무엇을 어떻게 측정하고 제공하는지 주의 깊게 살펴본다. 신뢰도와 타당도에 대한 정보도 확인해 보고, 어떤 새로운 트랜디한 개념은 없는지도 본다. 그런데 인성검사를 살펴보다 최근 문득 딴지를 걸고 싶어진 개념이 하나 생겼다. 도대체 책임감이라는 건 뭘까? 대부분의 인성검사에서 '책임감'은 빠지지 않는다. 그럴 수밖에 없는 것이 많은 회사들이 뽑고 싶은 인재의 요건으로 책임감을 선호하기 때문일 것이다(관련 기사). 인성검사에서 책임감 점수가 낮은 사람은 탈락할 가능성이 높다(물론 면접에서도). 그렇게 책임감이 높은 인재들만 뽑혔으니, 당연히 취업에 성공한 많은 사람들이 높은 책임감을 갖고 있어야 할 것이다. 하지만 현실적으로 진짜 책임감이 투철한 사람은 과연 얼마나 될까? 프로젝트를 말아먹거나 누군가에게 손해를 끼쳤을 때 '죄송합니다', '제가 저지른 일이 맞습니다', '제가 도의적/법적 책임을 지겠습니다.' 라고 말할 수 있는 사람은 과연 얼마나 있을까? (그리고 여기서부터가 본격적인 주제인데) 인성검사를 통해 이런 희귀한, 진짜 책임감 있는 인재를 가려내려면 어떻게 해야할까?(가능할까?) .caption id="" align="aligncenter" width="753". 잘못을 인정하는 일은 정말 어렵다. 잘못 인정 → 책임을 져야 하기 때문이다../caption. 국어사전에 나오는 책임감의 정의는 '맡아서 해야 할 임무나 의무를 중히 여기는 마음'이다. 그리고 인성검사에서 자주 활용되는 전형적인 책임감 문항들은 사전적 정의에 비교적 충실하다. 다음의 예를 보자. 나는 마감 기한을 잘 지키는 편이다. 성실하고 부지런한 것이 나의 장점이다. 맡은 일은 끝까지 해낸다. 내 일을 소홀히 여기지 않는다. 내가 맡은 역할의 중요성을 잘 이해한다. 하지만 감히 딴지를 걸어본다. 일상에서 우리가 책임감이라는 단어를 어떻게 쓰는지 따져봤을 때, 사전적인 정의 안에는 그 의미가 충분히 담겨있지 못하다는 인상이다. 필자가 보기에 책임감의 용례는 크게 두 가지다. 그리고 아마 우리가 책임감 있는 사람에게 바라는 모습도 이와 같을 것이다. 책임감 있게 일을 진행하고 기한 내에 마무리하다. 자신이 벌인 일에 책임을 지다. 사전적 정의는 1)에서의 의미를 충분히 설명해준다. 하지만 2)에 대해서는 충분하지 않아 보인다. 임무나 의무를 중요하게 여긴다고 해서 자연스럽게 책임을 인정하리라는 보장은 없지 않나. 임무/의무를 남들보다 더 중요하고 가치 있게 여길수록 오히려 실패를 받아들이기 두려워할 수 있다는 해석도 가능해 보인다. 그러면 심리학에서는 책임감을 어떻게 이해하고 있을까? 성격심리학계의 바이블, BIG 5(성실성, 개방성, 외향성, 친화성, 신경성)를 측정하는 NEO-PI-R 검사에서는 성실성의 하위 요소로 '책임감'(Dutifulness, Sense of Duty/Obligation)을 두고 있다. 책임감을 어떻게 측정하는지 관련 문항을 좀 살펴보자. 나에게 주어진 모든 일을 성실하게 해내려고 한다. 나는 때때로 남들에게 신뢰감을 주지 못한다 (R) 나는 빚을 지면 빨리 갚으려 한다 ... 어떤 약속을 하면 그것을 끝까지 지킨다 나는 나의 도덕적인 원칙을 엄격하게 지킨다 웬만큼 아파서는 결근이나 결석을 하지 않는다 성실성-책임감을 측정하는 대개 문항들이 1)과 관련되어 있음을 알 수 있다. 그나마 '나는 빚을 지면 빨리 갚으려 한다' 문항이 자신의 행위에 책임을 진다는 측면에서 2)와 가까워 보인다. 결론적으로 성실성-책임감 만으로 우리가 기대하는 '책임감 있는 인재'를 가리기에는 부족한 듯한 인상이다. 그렇다면 2)의 의미, 즉 자신의 잘못을 기꺼이 인정하고 받아들이는 사람은 어떤 사람들일까? BIG 5의 다른 개념으로 눈을 돌려보자. BIG 5 중에는 친화성이 있다. 친화성이 높은 사람들은 남을 잘 배려하고, 온화하며, 따스하고, 친절하다는 특징이 있다. 흥미로운 점은 친화성의 하위 요인 중에 '정직', 그리고 '이타성'이 있다는 점이다. 이들 개념은 책임감의 두 번째 의미와 관련이 있어 보인다. 자신의 잘못을 솔직하게 인정(정직)하고, 그로 인해 피해를 보게 된 사람을 돕고자 책임을 진다(이타성)는 면에서 말이다. 나는 잔꾀를 부리거나 남을 속이지 않는다 (친화성-정직) 다른 사람을 속이고 싶어도 그럴 재주가 없다 (친화성-정직) 할 수만 있다면 어려움을 무릅쓰고서라도 다른 사람들을 돕는다 (친화성-이타성) 정리해보자. 우리는 책임감을 크게 두 가지 의미로 쓴다. 1) 성실함, 부지런함, 마감기한을 잘 지킴, 2) 잘못을 기꺼이 인정하고 책임을 지려 함. 1)은 당연하겠고, 책임감을 중요하게 생각하는 기업 인사담당자들은 당연히 2)의 의미도 충족되길 원할 것이다. 1)과 2)의 의미를 모두 담으려면 BIG 5의 관점에서 볼 때, 성실성-책임감 만으로는 부족해 보인다. 잘못을 솔직하게 인정하고 수습을 한다는 의미에서 친화성에도 주목할 필요가 있다. 책임감 = 성실성-책임감.가중치1 + 친화성-정직.가중치2 + 친화성-이타성.가중치3 한 가지 더. 이건 가설이지만, 심리학의 성장 마인드셋growth mindset 또한 책임감의 측정 요소로 고려해볼 수 있다. 성장 마인드셋은 보통 고정 마인드셋과 한 세트로 소개되는데, 간단히 요약하면 일의 결과보다는 과정을 더 중시하는 태도를 가리킨다. 마인드셋의 차이는 실패 경험을 대하는 자세를 보면 알 수 있다. 고정 마인드셋을 가진 사람들은 어떻게든 겉보기에 좋은 결과를 내는 데 관심이 있다. 그래서 필요하다면 좋은 결과인 척 과장하거나 꾸며내기도 한다. 이들에게 실패란 되돌릴 수 없는 치명적인 무엇이다. 따라서 실패가 가급적 없어야 하고, 그렇지 못하더라도 적어도 자신의 책임만은 아니어야 한다. 반면 성장 마인드셋을 가진 사람들은 일의 결과에 크게 연연해하지 않는다. 성공이라면 기쁘고, 실패라면 그로부터 교훈을 얻고 성장의 계기로 삼을 수 있으니 괜찮다고 생각하기 때문이다. 필사적으로 실패를 감추지 않아도 되기 때문에 자연스럽게 자신의 잘못을 솔직하게 인정할 수 있는 용기를 내 보일 줄 안다.

팀장들과 함께하는식사 자리에서 팀장이 되고 난 후 가장 당황스러웠던 부분들이 무엇이었는지를 물어보면자신은 팀원들의 업무에 대한 코칭과 피드백을 잘하고 있는 줄 알았는데 결과는 그게 아니었다는 대답들이었다.분명 새로운 마음을 갖고자 리더십에 대한 교육도 받고, 나름 팀장의 역할을 잘하고 있다고 생각하며 주변에 이야기 하고 있었는데 팀원들이 생각하는 결과는 왜 정반대로 나타나고 있는지 참 궁금한 일이다.팀장이라면 팀원들이 자신의 업무에 대해 책임감을 갖고 주도적으로 일을 추진해 나가며 일을 해주길 기대하게 된다. 하지만 팀장의 속마음을 살펴보면, 자신이 일에 대해 더 잘 알고 있으니 팀원들의 업무에 개입을 해야 더 큰 성과가 나올 수 있다는 생각을 담고 있다.이때문인지 팀원들의 실무범위에까지 내려와 하나하나 다 점검하며 체크하는 일들이 발생하게 된다. 우리가 이야기 하는 '마이크로매니징'이라 하는 세밀한 업무관리가 발생하고 있는 것이다.실제 마이크로매니징을 하고 있는 리더들을 만나 이야기해보면 그들은 그들의 행동이 팀원에게 어떤 영향을 주고 있는지 전혀 모르고 있다. 자신은 팀원을 도와주고 있고, 팀원의 업무적 역량이 자신의 가이드를 통해 더 개발되고 있다는 뿌듯함을 느끼고 있다고 생각하는 사람들이 대부분을 차지했었다. 그리고 가장 큰 문제는 이러한 행동을 '코칭'이라 생각하고 있는 리더들이 존재하고 있다는 것이었다.우리가 일상에서 의욕이 떨어지는 순간을 생각해 보면 이해가 더 쉬울 수 있다.예전 나는 상사로 부터 팀 워크숍을 준비해 보라고 업무를 지시받았었다. 처음 가보는 곳이기에 나는 최대한 이곳저곳을 찾아보면서 어떤 활동을 하면 좋을지 곰곰이 생각하면서 하나하나 계획을 세우고 있었다. 나름 신입사원으로 입사하여 그래도 팀에 보탬이 될 수 있는 기회라 생각했기에 열의와 책임감을 갖고 업무를 진행하고 있었다. 어느 날 팀장님이 오셔서 나에게 물으셨다 "어디 잘 돼 가고 있어? 어디 보자... 이쪽으로 가는 길을 찾았구나 차라리 이방향으로 빠져서 가는 코스로 짜면 더 좋을 거야 . 그리고 이 식당 맛없다. 내가 아는 곳 있으니까 여기로 하고, 숙소 위치는 여기 말고 지난번 내가 갔었는데 이곳이 좋더라고 내가 알려줄게 거기로 하자. 어때 좀 고민이 풀렸지?"지금 와서 생각해 보면 나를 도와주려고 하셨던 것 같은데 신기하게도 실제 업무를 하고 있는 나는 의욕은 점점 떨어져만 갔었다. "아니 이럴 거면 본인이 하지... 왜 나를 시키지? 나를 못 믿는 건가..." 순간 나에 대한 신뢰가 없다고 생각하니 일에 대한 동기가 떨어지게 된 듯하다.비단 내가 만났던 팀장님의 경우만 그런 것은 아닐 것이다. 우리의 조직 안에는 마치 자신이 슈퍼맨인 것처럼 짠~ 하고 나타나서 모든 것을 다 고쳐서 업무를 완결 지어버리게 만들면 그것이 팀원을 도와주는 것이라 착각하는 팀장들이 존재하고 있다.팀원들의 주도성을 가로막게 되는 원인들을 생각해 보면 아래와 같다. 1. 생각과 방향보다는 불필요한 디테일에 신경 쓰는 경우 결과물에 대해 모든 부분을 자신의 수준과 취향으로 맞추길 바라는 사람들이 있다. 보고서의 문체나 다이어그램, 색상등 자신이 작업하면서 선호했던 기준을 그대로 적용하고 자신이 좋아하는 워딩으로 문구를 수정하는 경우도 있다. 이런 경우 팀원과 진행되는 미팅은 결과물에 대한 의도나 방향을 묻고 커다란 틀에서 수정되는 부분이라기보다는 사소한 것들을 수정하고 맞추는 시간으로 대부분 활용된다.한두 번 겪어보면 처음에는 어느 정도 버틸 만 하지만, 이런 미팅이 반복되기 시작하면 팀원은 아마 혀를 내두르며 의욕이 사라질 수밖에 없을 것이다.당신이 지금 누군가의 업무에 대해 피드백해 주는 위치에 있다면 어떻게 피드백을 해주고 있는가?업무의 커다란 방향을 설정해 주었다면 그것을 풀어내는 과정은 팀원의 몫이다. 그 과정을 통해 성장이 일어나기 때문이다. 만약 풀어내는 과정에 있어 당신과 다른 점이 있다면, 의도를 물어보고 방향에서 크게 벗어나지 않았다면 팀원의 생각과 의도가 뚜렷하게 드러날 수 있는데 초점을 맞춰 논의하면서 결과물을 만드는데 도움을 주어야 한다. 팀원의 생각이 실현될 수 있도록 도움을 주는 것이 팀장이 해야 할 일이다. 2. 업무의 모든 과정에서의 의사결정이 함께 진행되어야 하는 경우 업무를 진행하다 보면 여러 가지 결정을 해야 하는 상황들이 발생할 수밖에 없다. 아주 사소한 경우라면 담당자의 판단으로 의사결정을 할 수 있을 것이며, 어느 정도 업무전반에 영향을 미치는 일이라면 팀장과의 상의를 통해 의사결정을 하며 업무를 진행할 수 있다.결과를 떠나 업무를 진행하는 과정에 있어 자신이 결정하지 못했던 사항을 알게 되었을 때를 몹시 불쾌해하는 팀장들이 있다. 팀원의 생각으로는 이런 사소한 것들까지 팀장에게 의사결정을 받아야 하나라는 생각으로 본인의 판단으로 진행되었던 것들이 결국 팀장은 자신을 제외했다고 인식하며, 과정에 있어서의 업무공유가 되지 못했던 것을 지적하는 경우가 있다.물론 진행과정에서 모든 것은 중요하다. 하지만 아주 사소한 것들까지 다 보고하며 일을 진행하게 되면, 업무의 소유권을 넘겨주지 못한 상태로 팀원은 인식하게 되고, 과정 중에서도 스스로 판단할 수 있는 역량이 개발되지 못하여, 수동적인 태도를 보일 수밖에 없어진다.업무에 대한 전 과정을 손에 쥐고 스스로 책임감을 갖도록 해주어야 하는 것이 리더가 해야 할 일이다.주도성을 갖고 업무를 진행하라 하면서 모든 일에 대해 팀장에게 결정을 미루고 보고하며 일하게 된다면, 팀원은 주도적이 아니라 그냥 일을 대신 맡아서 하는 사람으로 전락하게 될 것이다.최초 팀원 스스로 일할 수 있는 안전한 환경을 구축해 주고 그 안에서 성장할 수 있도록 결정할 수 있는 권한을 제공해 주는 것이 중요하다. 모든 과정에 팀장이 결정을 내린다면 팀원은 모든 책임을 팀장에게만 넘기고 수동적으로 변해 갈 것이다." 결정을 요청드립니다. 확인해 주시기 바랍니다. 이렇게 진행해도 될까요?" 3. 언제나 팀장은 팀원보다 더 좋은 생각과 결정을 내릴 수 있다고 생각하는 경우 경험과 능력이 언제나 정비례하는 경우는 없다. 다만 경험치를 통해 상황을 점검하여 더 좋은 의사결정을 하는데 도움을 줄 수는 있다. 팀원들은 맡겨진 업무를 수행하며 누구보다 자신의 업무에 대해서 자세하게 잘 알고 있다. 판단에 있어 팀원들의 의견을 물어보는 이유도 바로 이와 같은 이유이다.팀장은 팀원의 의견을 통해 더 좋은 의사결정을 하는 데 있어 도움을 받을 수 있다. 모든 업무에 대해 팀장이 팀원보다 유능하다고 생각하고 있다면, 팀으로 일하는 이유를 다시 생각해 보아야 할 것이다. 팀원들은 자신이 팀에 필요한 존재로 인식되고 의견이 수용되는 과정을 통해 신뢰가 쌓이고 주도성이 높아질 수 있다.간혹 주변의 이야기를 들어보면 모든 회의에 있어 결정은 팀장이 내리는 경우가 종종 있다고 한다. 팀원들의 의견을 묻지만 자신이 아이디어를 내고 결국 원하는 방향으로 결정을 내리고 있는 것이 현실이라는 것이다.회의가 끝나면 팀원들은 한 목소리로 속삭일 것이다. "왜 생각하라고 했을까? 그냥 본인이 하시면 되지..." 팀원과 함께 이야기하고 해답을 함께 찾아갈 수 있는 환경이 만들어졌을 때 팀원들은 주도적으로 팀에 공헌하고자 스스로 방법을 찾아갈 것이다. 모든 것의 해답을 아는 사람이 팀장이 아니다. 팀장은 팀원들의 아이디어를 확산시키고 팀원들이 스스로 팀의 문제에 참여하고 해결할 수 있도록 환경을 만들 수 있는 사람이다.팀원들을 통해 팀의 성과를 만들어가기 위해서는 팀원들을 움직여야 한다. 당신의 생각이 가장 좋고 모든 결정은 당신이 내려야만 한다는 생각이 커지게 될수록팀원들은 입과 귀를 막고 당신을 쳐다보며 당신을 바라보고만 있을 것이다."빨리 대답해 주세요~ " 4. 위의 3가지의 행동을 통해 리더의 역할을 잘 수행했다고 생각하는 경우 주도성에 대해 이야기하다 보면, 팀원들의 주도성을 막고 있는 팀장들은 자신의 잘못된 점들을 인지하지 못한 경우가 대부분이었다. 자신이 팀원의 모든 업무를 세밀하게 점검해 주고, 팀원이 진행하고 있는 업무의 모든 의사결정에 참여해 주는 행동들, 팀에 도움을 주기 위해 자신이 아이디어를 내고 그것을 추진하며 업무를 이끌어가는 행동이 리더로서 바람직한 행동이라고 생각하고 있다는 것이다. 팀원의 주도성을 높이기 위해서는 그들 스스로 업무의 주인이 될 수 있는 환경을 만들어주어야 한다. 때론 실패를 통해 책임감을 느끼게 해 줄 수도 있어야 하고, 스스로 판단하고 움직일 수 있도록 위험한 환경으로 노출시킬 필요도 있다. 이것이 무책임한 것이라고 느끼며, 리더 스스로가 업무에 대해 지나치게 개입하며 안전하게만 가고자 한다면 팀원들은 리더의 손과 발이 되어줄 뿐 진정 팀멤버로서의 인식은 높아지지 않을 것이다. 팀장이 일하는 안전한 환경이 아닌 팀원들이 일할 수 있는 안전한 환경을 구축해 주는 것이 바로 리더가 해야 할 역할이다.