멤버십이 되는 대가

팀장들과 함께하는식사 자리에서 팀장이 되고 난 후 가장 당황스러웠던 부분들이 무엇이었는지를 물어보면자신은 팀원들의 업무에 대한 코칭과 피드백을 잘하고 있는 줄 알았는데 결과는 그게 아니었다는 대답들이었다.분명 새로운 마음을 갖고자 리더십에 대한 교육도 받고, 나름 팀장의 역할을 잘하고 있다고 생각하며 주변에 이야기 하고 있었는데 팀원들이 생각하는 결과는 왜 정반대로 나타나고 있는지 참 궁금한 일이다.팀장이라면 팀원들이 자신의 업무에 대해 책임감을 갖고 주도적으로 일을 추진해 나가며 일을 해주길 기대하게 된다. 하지만 팀장의 속마음을 살펴보면, 자신이 일에 대해 더 잘 알고 있으니 팀원들의 업무에 개입을 해야 더 큰 성과가 나올 수 있다는 생각을 담고 있다.이때문인지 팀원들의 실무범위에까지 내려와 하나하나 다 점검하며 체크하는 일들이 발생하게 된다. 우리가 이야기 하는 '마이크로매니징'이라 하는 세밀한 업무관리가 발생하고 있는 것이다.실제 마이크로매니징을 하고 있는 리더들을 만나 이야기해보면 그들은 그들의 행동이 팀원에게 어떤 영향을 주고 있는지 전혀 모르고 있다. 자신은 팀원을 도와주고 있고, 팀원의 업무적 역량이 자신의 가이드를 통해 더 개발되고 있다는 뿌듯함을 느끼고 있다고 생각하는 사람들이 대부분을 차지했었다. 그리고 가장 큰 문제는 이러한 행동을 '코칭'이라 생각하고 있는 리더들이 존재하고 있다는 것이었다.우리가 일상에서 의욕이 떨어지는 순간을 생각해 보면 이해가 더 쉬울 수 있다.예전 나는 상사로 부터 팀 워크숍을 준비해 보라고 업무를 지시받았었다. 처음 가보는 곳이기에 나는 최대한 이곳저곳을 찾아보면서 어떤 활동을 하면 좋을지 곰곰이 생각하면서 하나하나 계획을 세우고 있었다. 나름 신입사원으로 입사하여 그래도 팀에 보탬이 될 수 있는 기회라 생각했기에 열의와 책임감을 갖고 업무를 진행하고 있었다. 어느 날 팀장님이 오셔서 나에게 물으셨다 "어디 잘 돼 가고 있어? 어디 보자... 이쪽으로 가는 길을 찾았구나 차라리 이방향으로 빠져서 가는 코스로 짜면 더 좋을 거야 . 그리고 이 식당 맛없다. 내가 아는 곳 있으니까 여기로 하고, 숙소 위치는 여기 말고 지난번 내가 갔었는데 이곳이 좋더라고 내가 알려줄게 거기로 하자. 어때 좀 고민이 풀렸지?"지금 와서 생각해 보면 나를 도와주려고 하셨던 것 같은데 신기하게도 실제 업무를 하고 있는 나는 의욕은 점점 떨어져만 갔었다. "아니 이럴 거면 본인이 하지... 왜 나를 시키지? 나를 못 믿는 건가..." 순간 나에 대한 신뢰가 없다고 생각하니 일에 대한 동기가 떨어지게 된 듯하다.비단 내가 만났던 팀장님의 경우만 그런 것은 아닐 것이다. 우리의 조직 안에는 마치 자신이 슈퍼맨인 것처럼 짠~ 하고 나타나서 모든 것을 다 고쳐서 업무를 완결 지어버리게 만들면 그것이 팀원을 도와주는 것이라 착각하는 팀장들이 존재하고 있다.팀원들의 주도성을 가로막게 되는 원인들을 생각해 보면 아래와 같다. 1. 생각과 방향보다는 불필요한 디테일에 신경 쓰는 경우 결과물에 대해 모든 부분을 자신의 수준과 취향으로 맞추길 바라는 사람들이 있다. 보고서의 문체나 다이어그램, 색상등 자신이 작업하면서 선호했던 기준을 그대로 적용하고 자신이 좋아하는 워딩으로 문구를 수정하는 경우도 있다. 이런 경우 팀원과 진행되는 미팅은 결과물에 대한 의도나 방향을 묻고 커다란 틀에서 수정되는 부분이라기보다는 사소한 것들을 수정하고 맞추는 시간으로 대부분 활용된다.한두 번 겪어보면 처음에는 어느 정도 버틸 만 하지만, 이런 미팅이 반복되기 시작하면 팀원은 아마 혀를 내두르며 의욕이 사라질 수밖에 없을 것이다.당신이 지금 누군가의 업무에 대해 피드백해 주는 위치에 있다면 어떻게 피드백을 해주고 있는가?업무의 커다란 방향을 설정해 주었다면 그것을 풀어내는 과정은 팀원의 몫이다. 그 과정을 통해 성장이 일어나기 때문이다. 만약 풀어내는 과정에 있어 당신과 다른 점이 있다면, 의도를 물어보고 방향에서 크게 벗어나지 않았다면 팀원의 생각과 의도가 뚜렷하게 드러날 수 있는데 초점을 맞춰 논의하면서 결과물을 만드는데 도움을 주어야 한다. 팀원의 생각이 실현될 수 있도록 도움을 주는 것이 팀장이 해야 할 일이다. 2. 업무의 모든 과정에서의 의사결정이 함께 진행되어야 하는 경우 업무를 진행하다 보면 여러 가지 결정을 해야 하는 상황들이 발생할 수밖에 없다. 아주 사소한 경우라면 담당자의 판단으로 의사결정을 할 수 있을 것이며, 어느 정도 업무전반에 영향을 미치는 일이라면 팀장과의 상의를 통해 의사결정을 하며 업무를 진행할 수 있다.결과를 떠나 업무를 진행하는 과정에 있어 자신이 결정하지 못했던 사항을 알게 되었을 때를 몹시 불쾌해하는 팀장들이 있다. 팀원의 생각으로는 이런 사소한 것들까지 팀장에게 의사결정을 받아야 하나라는 생각으로 본인의 판단으로 진행되었던 것들이 결국 팀장은 자신을 제외했다고 인식하며, 과정에 있어서의 업무공유가 되지 못했던 것을 지적하는 경우가 있다.물론 진행과정에서 모든 것은 중요하다. 하지만 아주 사소한 것들까지 다 보고하며 일을 진행하게 되면, 업무의 소유권을 넘겨주지 못한 상태로 팀원은 인식하게 되고, 과정 중에서도 스스로 판단할 수 있는 역량이 개발되지 못하여, 수동적인 태도를 보일 수밖에 없어진다.업무에 대한 전 과정을 손에 쥐고 스스로 책임감을 갖도록 해주어야 하는 것이 리더가 해야 할 일이다.주도성을 갖고 업무를 진행하라 하면서 모든 일에 대해 팀장에게 결정을 미루고 보고하며 일하게 된다면, 팀원은 주도적이 아니라 그냥 일을 대신 맡아서 하는 사람으로 전락하게 될 것이다.최초 팀원 스스로 일할 수 있는 안전한 환경을 구축해 주고 그 안에서 성장할 수 있도록 결정할 수 있는 권한을 제공해 주는 것이 중요하다. 모든 과정에 팀장이 결정을 내린다면 팀원은 모든 책임을 팀장에게만 넘기고 수동적으로 변해 갈 것이다." 결정을 요청드립니다. 확인해 주시기 바랍니다. 이렇게 진행해도 될까요?" 3. 언제나 팀장은 팀원보다 더 좋은 생각과 결정을 내릴 수 있다고 생각하는 경우 경험과 능력이 언제나 정비례하는 경우는 없다. 다만 경험치를 통해 상황을 점검하여 더 좋은 의사결정을 하는데 도움을 줄 수는 있다. 팀원들은 맡겨진 업무를 수행하며 누구보다 자신의 업무에 대해서 자세하게 잘 알고 있다. 판단에 있어 팀원들의 의견을 물어보는 이유도 바로 이와 같은 이유이다.팀장은 팀원의 의견을 통해 더 좋은 의사결정을 하는 데 있어 도움을 받을 수 있다. 모든 업무에 대해 팀장이 팀원보다 유능하다고 생각하고 있다면, 팀으로 일하는 이유를 다시 생각해 보아야 할 것이다. 팀원들은 자신이 팀에 필요한 존재로 인식되고 의견이 수용되는 과정을 통해 신뢰가 쌓이고 주도성이 높아질 수 있다.간혹 주변의 이야기를 들어보면 모든 회의에 있어 결정은 팀장이 내리는 경우가 종종 있다고 한다. 팀원들의 의견을 묻지만 자신이 아이디어를 내고 결국 원하는 방향으로 결정을 내리고 있는 것이 현실이라는 것이다.회의가 끝나면 팀원들은 한 목소리로 속삭일 것이다. "왜 생각하라고 했을까? 그냥 본인이 하시면 되지..." 팀원과 함께 이야기하고 해답을 함께 찾아갈 수 있는 환경이 만들어졌을 때 팀원들은 주도적으로 팀에 공헌하고자 스스로 방법을 찾아갈 것이다. 모든 것의 해답을 아는 사람이 팀장이 아니다. 팀장은 팀원들의 아이디어를 확산시키고 팀원들이 스스로 팀의 문제에 참여하고 해결할 수 있도록 환경을 만들 수 있는 사람이다.팀원들을 통해 팀의 성과를 만들어가기 위해서는 팀원들을 움직여야 한다. 당신의 생각이 가장 좋고 모든 결정은 당신이 내려야만 한다는 생각이 커지게 될수록팀원들은 입과 귀를 막고 당신을 쳐다보며 당신을 바라보고만 있을 것이다."빨리 대답해 주세요~ " 4. 위의 3가지의 행동을 통해 리더의 역할을 잘 수행했다고 생각하는 경우 주도성에 대해 이야기하다 보면, 팀원들의 주도성을 막고 있는 팀장들은 자신의 잘못된 점들을 인지하지 못한 경우가 대부분이었다. 자신이 팀원의 모든 업무를 세밀하게 점검해 주고, 팀원이 진행하고 있는 업무의 모든 의사결정에 참여해 주는 행동들, 팀에 도움을 주기 위해 자신이 아이디어를 내고 그것을 추진하며 업무를 이끌어가는 행동이 리더로서 바람직한 행동이라고 생각하고 있다는 것이다. 팀원의 주도성을 높이기 위해서는 그들 스스로 업무의 주인이 될 수 있는 환경을 만들어주어야 한다. 때론 실패를 통해 책임감을 느끼게 해 줄 수도 있어야 하고, 스스로 판단하고 움직일 수 있도록 위험한 환경으로 노출시킬 필요도 있다. 이것이 무책임한 것이라고 느끼며, 리더 스스로가 업무에 대해 지나치게 개입하며 안전하게만 가고자 한다면 팀원들은 리더의 손과 발이 되어줄 뿐 진정 팀멤버로서의 인식은 높아지지 않을 것이다. 팀장이 일하는 안전한 환경이 아닌 팀원들이 일할 수 있는 안전한 환경을 구축해 주는 것이 바로 리더가 해야 할 역할이다.

일을 통해 경험을 쌓고 커리어를 만들어 가는 과정을 들여다 보면, 어느 순간에는 일상적인 업무들이 되풀이 되며 정체됨을 느끼게 되기도 합니다. 심지어 연차가 쌓이면서 나의 역량수준에 비해 높은 과제들이 부여가 되기 시작하면 업무에 치여서 일의 의미감을 잃어버리게 되는 경우도 많습니다.꾸준히 성장하며 나만의 커리어를 긍정적으로 만들어 나가기 위해서는 일상 업무에서부터 작은 변화의 시도들을 해나가는 것도 중요합니다. 꼭 특별한 변화의 기회만을 찾지 않더라도 지금 하고 있는 일 안에서의 작은 변화를 시도하는 것 만으로도 커리어 여정 전반에 꾀 큰 영향을 미칠 수 있다고 생각하는데요, 어떤 방법들이 있는지 살펴보겠습니다. 1. 직무내용이 아닌 기대역할에 집중하기 보통 채용과정에서도 JD(Job Description)에 따라 해당 직무의 단위 과업들을 소화한 경험이 있는지를 점검한 뒤 채용을 하게 되고, 해당 직무내용을 새로운 환경에 맞춰 수행하는 것에 집중하지만, 어느덧 이런 방식이 고착화되면서 파킨슨 법칙과 같이 일을 위한 일을 반복하게 되는 경우가 있습니다. 반대로 생각해보면 나만의 능력을 투입하여 더 나은 고유한 가치를 만들어 내는 것이 아니라, 정해진 기준에 따라 정해진 결과물을 만들어 내는 것에 불과한 것일 수도 있다는 생각이 듭니다.과거에는 직무수행에 대한 정보나 노하우가 부족하다 보니 위와 같은 과정을 통해서 고유한 업무영역을 확보하고 업무 프로세스를 익히며 전문성을 확보할 수 있었지만, 지금과 같은 정보화의 시대에서는 단순하게 내 담당업무 영역이 있고 “경력”이 쌓였다고 해서 훌륭한 역량을 갖고 있다고 보기 어려운 경우도 있습니다.나의 커리어에 특별함을 입히기 위해서는 내가 맡고 있는 직무내용을 소화하는 것(to-do)을 넘어서서, 기대역할(to-be)에 대한 정의를 통해 해당 직무를 통해 궁극적으로 조직은 어떤 상태를 구현하고자 하는지를 파악하는 것이 중요합니다. 그리고 단순히 업무를 수행한 결과를 확인하는 것이 아니라, 업무결과물을 통해 조직과 나의 커리어 전체에 얼마만큼의 성과와 임팩트를 내고 있는지 스스로 되돌아보고 개선하려는 노력이 필요합니다.HR, GA 업무를 하고 있는 사람이 수십만명이 넘는 것이 현실입니다. 그 중에 단순히 과업을 소화하고 있는 사람과 기대역할을 소화하고 있는 사람은 엄연히 다른 영향력을 발휘하게 된다고 생각합니다.조직 내에서 나에 대한 기대역할이 무엇인지를 찾는 것 또는 나 스스로 기대역할을 설정하여 주도적으로 이끌어나가는 것은 나의 커리어를 빛나게 하는데 매우 필수적이며, 나의 기대역할을 달성하기 위해 집요하게 노력하는 시간과 경험이 쌓이면 나만의 차별화된 노하우를 얻게 되면서 더 멋진 커리어 여정을 완성해나갈 수 있을 것입니다. 2. 개인 고유 업무보다는 협업 업무를 우선시 하기 보통 나의 성과를 내는 것에 집중해야 한다는 이유로 개인 고유 업무의 완결에만 모든 우선순위를 부여하는 경우가 있습니다. 당장은 나의 업무 영역에서 성과를 낼 수도 있겠지만 이런 방식의 업무 습관이 고착화되면 조직 전체 구조상의 업무 흐름에서 발생되는 제3의 이슈를 파악하기 어렵거나, 협업 부서와의 유기적 연결을 통해 새로운 가치를 만들어 내는 업무를 배울 수 있는 경험을 놓치게 됩니다.따라서 나의 고유업무는 평상시 개인 경험과 능력을 바탕으로 최대한 빠르게 소화하는 것을 목표로 숙련도를 높여나가고, 협업업무가 발생될 때에는 나의 고유업무를 잠시 멈추고 협업 업무의 내용을 파악하고 반응하고 실행하는 결단이 필요하다고 생각합니다.이런 방식의 업무습관을 갖추어 나가면, 조직 내에서 점차 나의 역할을 필요로 하는 영역이 넓어지고 내 고유업무를 통해서도 조직 전체에 기여할 수 있는 연결고리 업무들이 생겨나면서 나의 일과 결과물이 조직 내 기여도가 높아지는 결과를 만들어 낼 수 있습니다.나아가 이러한 과정에서 단위과제의 업무를 소화하고 그치는 것이 아니라, 단위 과제의 업무가 다른 절차로 이동하면서 어떤 과정을 거쳐 최종 결과물이 산출되는지에 대한 이해도를 높여나갈 수 있기 때문에, 중간 단계의 일을 하더라도 최종 결과물의 수준을 높이거나 오류가 발생될 요소를 사전에 예방하는 장치를 추가하게 되면서 점차 내가 담당하고 있는 영역의 업무도 수준이 높아지거나 어떤 흐름에서도 유기적으로 연결되며 성과로 도출되게 됩니다. 3. 나의 지식을 동료들에게 적극적으로 나누기 과거에는 나의 업무영역을 지키고 침범당하지 않도록 하면서 조직 내에서 자리를 보전하는 것이 미덕(?)인 시절이 있었지만, 실제로 빠르게 성장하고 조직 내 인정을 받는 사람들은 본인이 갖고 있는 노하우를 주변 동료들에게 적극적으로 알려주고 조직 전체의 지식수준을 높여나가는 활동에 진심으로 임합니다.나의 지식을 다른 사람에게 설명하고 나눌 수 있다는 것은 일정 수준의 전문적인 지식이나 고유한 경험이 충분히 확보되어 있다는 것을 의미하고, 암묵지를 형식지로 옮겨 전달하는 과정에서 유연한 커뮤니케이션 스킬을 갈고 닦는 계기가 되기도 합니다.나아가 타인에게 영향력 있는 사람이 되어가는 과정에서 동료로부터의 인정과 격려를 통해 자신감을 얻게 되고, 설령 다른 관점의 의견을 만나게 되더라도 상호간의 지식교류와 다른 관점으로 바라보는 시각을 배움으로써 고유의 지식을 더 탄탄히 완성시켜 나갈 수 있습니다.또한 동료가 이해하지 못하는 부분을 풀어서 설명하는 과정에서 문제해결 능력이나 논리력을 키울수도 있으며, 지속적인 학습과 보완을 통해 지식의 힘을 더 키우는 것과 동시에 소통과정의 리더십을 함양하는 계기가 되기도 합니다.나의 지식을 동료와 공유하고 함께 같은 인식수준으로 문제를 해결하도록 힘을 모으는 것 만으로, 조직 내 영향력을 높이는 것 뿐만 아니라 같은 시간의 경험의 밀도를 더 높여 커리어에 임팩트를 만들 수 있는 방법이 된다고 생각합니다. 4. 조직 내 커뮤니케이션 툴의 알림에 빠르게 반응하기 제가 만나는 동료들 중에는 이메일을 몇 백개씩 쌓아두거나, 사내 메신저의 알림이 떠있어도 자기업무에 빠져 소통을 미루는 경우가 꾀 있었습니다.자기 고유업무에 집중해야 하는 사정은 충분히 공감하지만, 고유업무는 고유업무대로 시간을 과다하게 사용하고 요청업무나 협업을 위한 소통은 계속 뒤로 미루면서 결국 걷잡을 수 없는 업무더미에 쌓이게 되어 일을 못하는 사람으로 취급되는 경우도 종종 목격하게 되었습니다.이와 반대로 고유업무를 빠르게 소화하면서 요청업무나 협업소통에 빠르게 반응하는 패턴을 습관화 하게 되면, 초기에는 약간 산만하게 일을 하며 실수를 할 수 있겠지만 멀티 플레이어와 같이 업무별 우선순위를 빠르게 파악해서 신속하게 처리하거나, 많은 업무의 결과물의 수준을 조정하며 더 효율적으로 처리하는 나만의 노하우(업무 결과물의 퀄리티 컨트롤)를 획득하게 됩니다.실제로 조직 내 커뮤니케이션 툴에 대한 빠른 반응과 최단시간 빠른 협업을 우선시 하게 되면, 내가 보지 못하는 조직 전체의 의사결정이나 조직내 워크플로우의 막힘이 예방되어 훨씬 더 생동감있는 조직이 되는데 기여할 수 있다고 생각합니다.내가 붙잡고 처리하지 않고 있는 메일과 메세지 때문에 이후의 의사결정에 지연을 가져오며 다른 업무들의 전체 퀄리티를 저하시키는 경우는 없는지 늘 경계하며 일하는 것 만으로도 나의 커리어에 작지만 큰 변화의 시작점을 만들 수 있을 것입니다. 5. 워라밸(work & life balance)? 워레벨(work level)! 나의 커리어에 임팩트를 주기 위해서는 워라밸도 중요하지만 내가 일하는 수준에 대한 진단인 워레벨(Work-Level)에 대해서도 한번 생각해보면 어떨까 합니다.워라밸이라는 개념은 과다한 노동시간을 예방하고 삶의 질 향상을 통해 생산성을 증대시키려는 목적으로 도입된 것이지만, 어떤 사람들은 생산성은 생각하지 않은 채 그저 워라밸이라는 이유로 회사 안에서 소정근로시간을 채우는 것 만 생각하고 일의 수준을 높이는 것은 생각하지 않으며 커리어의 대부분을 소모하는 경우도 많이 있습니다.심지어 그렇게 쉽게쉽게 보낸 시간들로 경력기간의 숫자가 늘어나는 것을 자신의 실력의 수치가 늘어나는 것으로 착각하는 경우도 있습니다.자신의 역량한계를 뚫고 올라가 빠르게 성장하기 위해서는 많은 시간을 녹여내는 것도 중요하지만, 같은 시간 안에 난이도 있는 업무를 밀도있게 해결해 나가면서 문제해결에 필요한 나만의 고유한 역량을 쌓아나가는 과정도 매우 중요하다고 생각합니다.이 과정에서 일어나는 개인의 성장과 생산성 향상을 이루어내는 경험은, 단순히 워라벨을 통한 동기부여로 얻을 수 있는 생산성과는 또 다른 차원의 경험이 될 것이라고 생각합니다. 워레벨(Work-Level)을 높이기 위해서는 다음의 요소들이 필요합니다. 가. 명확한 목표 설정나. 업무 우선순위 정립다. 효율적인 커뮤니케이션라. 팀워크와 협업마. 성과 인정 및 보상 아주 흔한 요소들이지만 중요한 것은 회사나 팀에서 제시한 목표나 협업, 보상이 아니라, 그 업무를 담당하는 나 스스로가 정한 목표나 협업, 보상을 의미합니다.따라서 나의 기대역할과 내가 할 수 있는 최대치의 역량을 쏟아 내었을 때 나는 어떤 목표에 도달할 수 있는지, 그렇다면 그것을 실행하기 위한 우선순위는 무엇인지, 그 과정에서 가장 효율적으로 소통하는 방식과 프로세스는 무엇인지, 함께 협업 체계를 구축하고 팀 워크를 발휘해야 하는 사람들은 누구인지, 그들에게 나는 지금부터 어떤 마인드와 방식으로 소통해야 하는지를 나부터 스스로 정확히 설계하고 그에 맞는 역할을 해나가는 것 만으로도 나의 커리어 성장에 큰 임팩트를 가져올 수 있다고 생각합니다.목표달성에 대한 인정과 보상을 꼭 회사로부터 받아야 된다는 생각도 떨쳐내면 좋겠습니다. 매 목표과정에서 중간 기점을 달성했을 때 나에게 근사한 외식기회를 선물 한다든지, 그 동안 힘든 업무를 견뎌온 나에게 정말 해보고 싶은 휴식과 여가시간을 준다든지 등의 방식으로 내가 나 스스로에게 주는 인정과 보상으로도 충분한 동기부여를 얻을 수 있다고 생각합니다.물론 스스로의 보상을 통해 지속적으로 목표달성을 해낸다면 결국 내가 속한 조직에도 큰 성과를 가져올 수 있는 확률이 높아지는 만큼, 조직차원의 보상도 서서히 만족스러운 수준으로 따라오게 될 것입니다.