HR Analytics : 실무자로서의 세 번째 고민 '어디까지 해야할까?'
지난 아티클 참고(1) : https://hr.wanted.co.kr/insights/why-are-you-doing-hr-analytics/지난 아티클 참고(2) : https://hr.wanted.co.kr/insights/hr-analytics2/ 5. HR Analytics 단계별 유형 분류실무에서 담당 임원, 부서장 등 다양한 이해관계자와 HR Analytics 미팅을 진행하면 ‘어떻게 해야하는데?’ 라는 질문이 끊임없이 나오게 된다. HR Analytics의 긴 여정을 떠나기 위해서는 지금 해야하는 것은 무엇인지, 어떤 단계를 거쳐 진행해야하는지 등 이해관계자에게 HR Analytics의 방향성에 대한 전체적인 그림을 그려줘야 한다. 필자는 이러한 질문을 대비하여 아래와 같은 분류표를 기준으로 설명한 바 있다. (참고로 HR Analytics의 유형별 분류는 반드시 단계를 거쳐야 하는것이 아닌 상호배타적인 관계를 가지고 있다는 점을 상기하여 주기 바란다).Adapted from Gartner’s Data Analytics Maturity Model.(1) 기술적 분석기술적 분석(What happened?) 단계는 데이터를 사용하여 과거에 대한 통찰력을 제공하고 ‘무슨일이 있어났는지?’에 대한 질문에 답을 내릴 수 있다. 해당 단계는 다양하게 산재되어 있는 데이터를 유형화하고 시각화하여 전체 데이터 요소보다 짧고 밀도 높은 요약 설명을 가능하게 한다.이때 위 과정을 진행하다보면 ‘이미 지금 하고 있는 것과 다른게 뭐야?’, ‘채용계획, 인건비 관리 등 의사결정시에 이미 Raw Data 를 참고하고 있어’ 라는 질문에 부딪칠 수 있다. 이런 질문의 해답을 얻기 위해 여러 데이터를 단순히 나열하는 것이 아닌 단일 데이터의 유형화 또는 복수의 데이터와의 융합 후 가설을 세울 수 있게 사전설계하는 작업이 필요하다.예를 들어 전체 근로자 퇴직률, 여성 근로자 퇴직률, 퇴직사유 및 퇴직 시기 등을 종합하여 보았을 때 ‘육아휴직 복직 후 여성 근로자의 자발적 퇴직율이 높다’ 라는 결과가 도출이 된다면 이해관계자에게 밀도 높은 설명이 가능하며 기존과 다른 접근방식이라는 점을 보여줄 수 있을 것이다. (2) 진단적 분석진단적 분석(Why did it happen?)은 과거 데이터를 대량으로 분석하고 통계 기법으로 분석 후 이슈에 대한 원인을 제시할 수 있다. 이 과정에서는 결과를 불러온 요인과 사건을 여러 통계적 기법을 바탕으로 분석하게 되며, 향후 해결을 위해 어느부분에 초점을 두어야 하는지를 찾아 낼 수 있다.예를 들어 ‘육아휴직 복직 후 여성 근로자의 자발적 퇴직율이 높다’라는 이슈를 진단하기 위해 이와 연관 있는 다양한 데이터를 수집 및 분석할 수 있다. 출퇴근 거리, 연장근로 발생 비중, 부모와의 동거 여부, 소속 팀의 조직문화 서베이 점수, 부서 재직기간, 회사 근속기간 등 이직 사유에 영향을 미칠 수 있는 다양한 요소를 분석하여 통계적으로 유의미를 밝힐 수 있을 것이며, 이를 바탕으로 육아휴직 복직 후 여성 근로자의 자발적 퇴직율이 높은 이유를 일정 부분 설명할 수 있을 것이다. (3) 예측적 분석예측적 분석(What will happen?)은 진단 결과를 바탕으로 미래에 어떤 일이 일어날지를 회귀분석,인과 예측, 데이터마이닝 기술 등을 바탕으로 다양한 변수간 관계를 분석하고 모델을 구축할 수 있다. 데이터 모델이 갖춰지면 앞으로 개선 가능한 통찰력과 방향성을 제공할 수 있다.예를 들어 부서 재직기간이 짧고, 연장근로 발생 비중이 높은 구성원이 육아휴직 복직 후 자발적 퇴직율이 높게 나타난다면 앞으로 육아휴직 복직 후 어떤 구성원이 퇴사할 확률이 높은지 추론이 가능할 것이다. (4) 처방적 분석처방적 분석(How can we make it happen?)은 기술적, 진단적, 예측적 분석에서 가져온 결과를 바탕으로 최적화 대안을 결정한다. 또한 처방적 분석은 그 일이 일어날 이유도 예측하여 예측을 활용할 조치에 대한 권장사항을 제공하고 회사 또는 이해관계자에게 취해야 할 조치에 대한 조언을 제공한다.예를 들어 처방적 분석을 실시한다면 ‘육아휴직 복직 후 여성근로자의 퇴직율의 감소’의 목적을 가지고 그간 분석한 과거(기술적 분석, 진단적 분석)분석과 미래(예측적 분석) 내용을 종합하여 의사결정의 질을 높이기 위한 대안을 제시할 수 있다. (5) 소결현재 필자는 기술적 분석과 진단적 분석 그 사이에 위치하고 있다. 또한 위와 같은 분류와 접근방식이 HR Analytics의 이론적 내용에 반할 수 있고 통계적 역량이 충분하지 않은 상황에서 예측적 분석과 처방적 분석으로 넘어가지 않을 수도 있다. 다만 이러한 유형별 분류와 분류에 따른 관점은 다양한 이해관계자에게 어떻게 이를 설득시켜야 하며, 보다 실무적인 접근방법이 무엇인지에 대한 숱한 고민이 담긴 내용이며 다양한 케이스들과 의견들이 종합되고 통계적 전문성이 가미된다면 보다 풍부한 내용으로 변모할 수 있을 것이다.확실하게 이야기할 수 있는 것은 ‘데이터가 주는 의미(힘)’는 생각보다 강력하다는 점이다. ① 의사결정을 얻고(첫번째 고민) ② 도입 시 필요한 사항(두번째 고민)을 해결했으면 ③ 이제 어디까지 걸어가야할지를 고민하면 된다. 종착지를 알기 위해서는 내가 걸어가야할 길을 알아야 하고, 위 내용이 HR Analytics을 시작하는 분들에게 조금이나마 길잡이 역할이 되길 희망한다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2023.09.24 '어', '음', '그러니까': 말 더듬기 속에 숨은 면접 지원자의 성격 파악하기
‘음... 그러니까’‘어, 음, 제 말씀은...’‘다시 말씀드리면...’‘정리해서 말씀드리자면...’
면접관이 되어 면접에 나서 보면 다양한 지원자들을 만나게 된다. 그리고 지원자들 입장에서는 필연적으로 면접은 떨리고, 부담되는 자리인 만큼 위와 같은 다양한 ‘습관어’들을 사용하게 된다. 여기서 습관어란, ‘음’, ‘어’, ‘그러니까’, ‘제 말씀은’, ‘예컨대’, ‘다시 말해’ 등 핵심적인 내용을 담고 있지는 않지만 발화 곳곳에서 무심코 사용되는 군더더기 같은 말들을 가리킨다. 습관어는 특히 지원자들의 예상 범위에서 벗어난 질문이 주어질 경우, 더 자주 나타나는 경향이 있다. 자기소개, 성격의 장단점, 직무 경험, 포부, 가치관 등 면접을 준비하는 사람이라면 누구나 대비할 법한 전형적인 질문의 경우에는 미리 답을 만들어서 외워 올 확률이 높기 때문에 상대적으로 습관어가 포함될 여지가 적다. 하지만 돌발성 질문이나 탐침 질문, 계속 해서 파고드는 꼬리 질문의 경우, 지원자가 예상하지 못할 가능성이 높고 따라서 습관어의 출현 빈도도 높아지게 마련이다. 면접관은 습관어를 어떻게 평가할까? 짐작하겠지만 대부분의 면접관들은 습관어를 자주 사용하는 지원자를 긍정적으로 평가하지 않는다. 답변마다 ‘음...’, ‘어...’ 등으로 시작하고, 휴지기(pause)가 길게 느껴지는 지원자에게는 ‘답답하다’, ‘위축되어 있다’, ‘자신감이 부족하다’, ‘어눌하다’, ‘서툴다’ 등의 부정적인 인상을 받을 가능성이 높다고 생각하며, 실제로도 그런 경향을 보인다.
하지만 과연 그것이 전부일까?
언어를 연구하는 심리학자들은 습관어에 관한 매우 흥미로운 연구 결과들을 내놨다. 먼저 심리학자들은 습관어의 필요성에 주목했다. 습관어가, 우리가 생각하듯 부정적인 인상 형성에만 영항을 미치는 전적으로 ‘나쁜 습관’이라면 우리는 습관어를 최대한 억제하려 노력해 왔을 것이다. 하지만 현실적으로는 그렇지 않다. 그나마 면접 장면이라면 모를까, 평상시 지인과 대화할 때 습관어를 일부러 하지 않으려 기를 쓰는 사람은 얼마나 될까? 재미있는 점은, 유창한 대화보다는 습관어가 불리하지만, 상대적으로 침묵보다는 습관어가 낫다는 사실이다. 관련된 연구 결과에 따르면, 사람들은 유창함 > 습관어를 섞은 발화 > 침묵이 많은 발화 순으로 발화자의 인상을 긍정적으로 평가하는 경향을 나타냈다. 이런 관점에서 보자면 습관어는 침묵을 방지하고, ‘시간을 벌어주는’ 역할을 한다고 할 수 있다. 면접 지원자 입장에서는 아무 말도 하지 않는 것보다는 습관어라도 활용하며 침묵을 막고, 빠르게 해야 할 말을 만드는 쪽이 더 유리하다는 의미이다. 더욱 놀라운 점은, 습관어가 사람의 성격을 반영하기도 한다는 점이다. 습관어는 단순히 인상 평가에만 관여하는 것이 아니다. 그보다는 습관어를 언제, 어떻게 사용하느냐, 또한 어떤 종류의 습관어를 사용하느냐에 따라 발화자의 성격을 유추할 수 있다는 것이 심리학자들의 연구 결과이다. 1) ‘음’, ‘아’, ‘어’, ‘에’2) ‘그러니까’, ‘제 말씀은’, ‘제 말의 의미는’, ‘정리하면’ 심리학자 펜네베이커Pennabaker와 동료들은 요인분석Factor analysis라고 하는, 심리학에서 자주 활용되는 신뢰로운 통계 분석 기법을 활용하여, 습관어를 두 종류로 분류해냈다. 먼저 채움말Filled pause은 ‘음’, ‘아’, ‘어’ 등의 표현으로, 발화의 운을 떼거나, 발화와 발화 사이 공백에 위치하며 시간을 벌어주는 역할을 하는 습관어다. 둘째, 담화 표지discourse marker는 ‘그러니까’, ‘제 말씀은’, ‘제 의도는’, ‘정리하면’, ‘다시 설명하면’, ‘아시는 바와 같이’ 등과 같이 주로 발화를 정리하거나, 의미를 분명하게 하는 데 활용하는 습관어라고 할 수 있다. 그런데 여기서 주목해야 할 것은 담화 표지이다. 연구 결과에 따르면, 채움말과 달리, 담화 표지의 경우, 발화자의 성실성conscientiousness 성격 점수와 유의미한 정적 상관관계가 있는 것으로 나타났다. 다시 말하면, 성실성 성격이 높은 사람들은 습관어의 한 갈래인 담화 표지를 자주 사용하는 경향이 있으며, 면접관의 입장에서는 지원자의 성실성을 판단하는 기준으로서, 담화 표지의 사용 경향성을 고려할 수 있다는 말이 된다. 습관어는 단 하나의 예시일 뿐이다. 언어가 성격을 반영한다는 심리학 연구 결과들이 속속 보고되고 있다. 국내의 한 연구에서는 목소리만을 통해 외향성을 판단하게 했음에도, 정답률이 상당히 높았다는 결과를 보고하기도 했다. ‘침묵’의 기능에 주목했던 다른 연구에서는 ‘단순 침묵’과 ‘전략적 침묵’을 구분, 발화 중간 중간에 일부러 발화를 멈췄다가, (주변 분위기를 환기하고), 다시 힘 주어 다음 발화를 강조하는 식으로 ‘전략적 침묵’을 구사할 경우, 단지 끊김 없이 지속적으로 발화했던 조건에 비해 더욱 후한 인상 평가를 받았다는 결과를 보고했다.
때로는 ‘군더더기’에 힌트가 있다.
성격 5요인 가운데, 업무 수행 능력을 가장 신뢰롭게 예측하는 인자factor는 단연코 성실성conscientious이다. 다수의 연구를 통해, 개인의 성실성 점수와 업무 능력 간의 유의미한 상관관계가 있다는 점이 입증되어 왔다. 그렇다면 지원자의 성실성을 어떻게 평가할 것인가? 안타깝게도 직접 일이라도 시켜보지 않는 이상 짧은 면접 장면에서는 성실성을 판단하기가 어렵다. 그래서 우리는 과학적 연구 결과의 힘을 빌려, 성실성을 가늠할 수 있는 잣대들에 주목해야 할 필요가 있다. 공인된 성격검사를 통해 성실성 점수를 측정하는 것은 권장할 만한 방법이다. 하지만 성격검사는 대개 자기보고식 검사이기 때문에, 지원자의 의도적 과장 반응을 잡아내는 데 한계가 있다. 따라서 면접이라는 절차를 통해, 성격검사만으로는 미처 알 수 없는, 지원자의 진짜 성격을 파악하는 일이 중요하다. 습관어에 한번 주목해보자. 성격검사에서 드러나지 않았던, 지원자의 진짜 성실성이 슬쩍 드러나는 순간일지도 모른다.
심리학자 허용회 in 인살롱 ・ 2023.09.20 4년 연속 탁월 등급을 받은 직원의 조치
**한 부서의 최고 성과를 내는 직원, 어떻게 할 것인가?**4년간 같은 팀에서 일한 A과장의 고과는 항상 탁월(S)입니다. 회사는 1년 주기의 평가를 실시해,탁월(S) 10%, 우수(A) 20%, 보통(B) 60%, 개선(C) 10%, 미흡(D)는 재량입니다.A과장은 이미 3년 동안 탁월(S) 등급을 받을 만큼, 팀의 모든 중요하고 긴급한 일을 다했고,지금도 전략과 가장 중요한 과제를 수행 중입니다. 금년에도 S등급이 확실한데,팀장이라면 A과장을 어떻게 하겠습니까?① 핵심 인력인 만큼 더욱 중요한 과제를 부여하고, 인사팀에 A과장의 성과를 보고하여 승진 등 보상을 받을 수 있도록 합니다.② 면담을 통해 앞으로 하고 싶은 일, 역량 발휘하고자 하는 일이 무엇인지, 어떤 도움이 필요한지 확인하고 지원합니다.③ 성과를 낸 주요 요인을 파악해서 다른 팀원들에게 전파합니다.④ 더욱 도전적인 업무 부여 및 피드백 등 차기 리더로 키우기 위한 노력을 합니다.‘대 퇴직 시대’라고 합니다.직원들은 두려움과 불편함이 많음에도 불구하고 왜 퇴직하는가?경력 채용을 원하는 회사는 어떤 지원자를 선호하는가?이 두 질문에 대한 답변은 명확합니다.1990년대 이전의 평생직장 시대에는 회사에 대한 충성심이 매우 중요했습니다. 당시에는 이직을하기가 매우 어려웠습니다. 경력사원을 채용하려는 회사도 많지 않았고, 무엇보다 우리 회사의 직원은우리가 선발하여 ‘백지 위에 그림을 그리겠다’는 생각이 강했습니다.선배에 의한 후배 지도는 기본이었고, 회사 내 주인의식과 가족 같은 인간관계가 강했습니다.이러한 사람과 정 중심의 회사를 이직하고 다른 회사로 가는 것은 배신 행위였습니다.나가는 회사도 채용하는 회사도 색안경을 끼고 이직자와 지원자를 바라봤습니다.시대가 바뀌었습니다. 지금은 역량과 성과가 높은 직원을 서로 채용하려고 합니다.직원들도 자신의 가치를 올려 더 좋은 회사, 더 높은 보상, 더 나은 환경에서 일하기를 원합니다.내 가치가 높으면 그에 걸맞는 보상을 받아야 한다는 것을 당연하게 생각하고, 가치를 올리기 위해노력합니다. 이직과 취업을 결정을 할 수 있는 기준은 ‘남들 보다 차별화된 역량과 성과’입니다.4년간 S등급을 받는 직원은 핵심(우수) 인력입니다. 4년 동안 역량과 업적 모두 탁월(S) 등급을 받은 직원은일과 사람 관계에 있어 최선을 다하고 성과를 내는 사람입니다. 이런 직원은 어디를 가도 자신의 역할을 다하며성과를 냅니다. 회사 입장에서는 절대 놓쳐서는 안되는 인재입니다. 이러한 핵심 인력에 대해 빨리 발탁하여관리자, 경영자로 선임하여 자신의 꿈을 실현하게 하고 회사에 더 높은 성과를 이끌도록 해야 합니다.이러한 핵심 인력을 계속 한 부서에 근무하게 하면 어떤 결과가 예상될까요?이 직원이 계속 한 부서에 있으면, 1~2년은 탁월한 성과를 낼 것입니다.하지만, 기간이 길어질수록 정체되게 됩니다. 대부분 다 해본 일이고, 잘한 일이기 때문에 더 이상의 도전과개선을 하기 보다는 유지하려고 할 것입니다. 도전하기 보다는 편함을 추구할 가능성이 높습니다.새로운 변화, 도전할 이슈가 없기 때문에 무사안일하게 될 수도 있습니다.한 부서에 4년 S등급이라면 전략적 CDP를 통해 가능하다면 중요 부서로 이동시키는 것을 1순위로 할 것입니다.아직 국가기관, 공기업은 직무순환을 하고 있습니다. 사내 직무순환제도를 활용하여 중요 부서, 중요 직무를 담당하여 역량을 키워주는 것이 가장 바람직합니다.만약 이것이 어렵다면 회사에서 일 잘하기로 소문난 소영웅으로 만드는 노력이 필요합니다.적게는 사내 강사, 공로상, 모범 사원, 매뉴얼 등을 통해 각인시키고, 학력이나 자격증, 해외 세미나또는 박람회 참여 등의 노력을 하면 어떨까요? 나아가 부장으로 조기 발탁시키고 1년 정도 팀장 육성을 한 후팀장을 맡기는 것도 중요합니다. 회사가 여유가 된다면, 초 우량 기업에 1년 정도 파견 근무를 하게 하거나,사업과 연계하여 1년의 자유 시간을 주고 국내 및 해외 기업을 방문하거나 시장 및 고객을 연구하게 하여생각의 폭을 넓혀 주는 방안도 바람직하다고 생각합니다.중소기업이라면, 빨리 팀장으로 선임하여 관리자, 경영자 역량을 키우고 역할을 다하도록 하는 것이가장 좋은 방안이라 생각합니다.고려해야 할 점이 있습니다.혼자 일할 수 없기에 이러한 뛰어난 핵심 인력과 함께 일하는 인력이 우수해야 합니다.그리고 이 핵심 인력이 주변의 질투와 시기를 받지 않고, 자신이 맡은 역할에서 성과를 내며,스스로 동기부여 되도록 제도적 보완과 지원을 해줘야만 합니다.
홍석환 in 인살롱 ・ 2023.09.24