**한 부서의 최고 성과를 내는 직원, 어떻게 할 것인가?**4년간 같은 팀에서 일한 A과장의 고과는 항상 탁월(S)입니다. 회사는 1년 주기의 평가를 실시해,탁월(S) 10%, 우수(A) 20%, 보통(B) 60%, 개선(C) 10%, 미흡(D)는 재량입니다.A과장은 이미 3년 동안 탁월(S) 등급을 받을 만큼, 팀의 모든 중요하고 긴급한 일을 다했고,지금도 전략과 가장 중요한 과제를 수행 중입니다. 금년에도 S등급이 확실한데,팀장이라면 A과장을 어떻게 하겠습니까?① 핵심 인력인 만큼 더욱 중요한 과제를 부여하고, 인사팀에 A과장의

**한 부서의 최고 성과를 내는 직원, 어떻게 할 것인가?**4년간 같은 팀에서 일한 A과장의 고과는 항상 탁월(S)입니다. 회사는 1년 주기의 평가를 실시해,탁월(S) 10%, 우수(A) 20%, 보통(B) 60%, 개선(C) 10%, 미흡(D)는 재량입니다.A과장은 이미 3년 동안 탁월(S) 등급을 받을 만큼, 팀의 모든 중요하고 긴급한 일을 다했고,지금도 전략과 가장 중요한 과제를 수행 중입니다. 금년에도 S등급이 확실한데,팀장이라면 A과장을 어떻게 하겠습니까?① 핵심 인력인 만큼 더욱 중요한 과제를 부여하고, 인사팀에 A과장의 성과를 보고하여 승진 등 보상을 받을 수 있도록 합니다.② 면담을 통해 앞으로 하고 싶은 일, 역량 발휘하고자 하는 일이 무엇인지, 어떤 도움이 필요한지 확인하고 지원합니다.③ 성과를 낸 주요 요인을 파악해서 다른 팀원들에게 전파합니다.④ 더욱 도전적인 업무 부여 및 피드백 등 차기 리더로 키우기 위한 노력을 합니다.‘대 퇴직 시대’라고 합니다.직원들은 두려움과 불편함이 많음에도 불구하고 왜 퇴직하는가?경력 채용을 원하는 회사는 어떤 지원자를 선호하는가?이 두 질문에 대한 답변은 명확합니다.1990년대 이전의 평생직장 시대에는 회사에 대한 충성심이 매우 중요했습니다. 당시에는 이직을하기가 매우 어려웠습니다. 경력사원을 채용하려는 회사도 많지 않았고, 무엇보다 우리 회사의 직원은우리가 선발하여 ‘백지 위에 그림을 그리겠다’는 생각이 강했습니다.선배에 의한 후배 지도는 기본이었고, 회사 내 주인의식과 가족 같은 인간관계가 강했습니다.이러한 사람과 정 중심의 회사를 이직하고 다른 회사로 가는 것은 배신 행위였습니다.나가는 회사도 채용하는 회사도 색안경을 끼고 이직자와 지원자를 바라봤습니다.시대가 바뀌었습니다. 지금은 역량과 성과가 높은 직원을 서로 채용하려고 합니다.직원들도 자신의 가치를 올려 더 좋은 회사, 더 높은 보상, 더 나은 환경에서 일하기를 원합니다.내 가치가 높으면 그에 걸맞는 보상을 받아야 한다는 것을 당연하게 생각하고, 가치를 올리기 위해노력합니다. 이직과 취업을 결정을 할 수 있는 기준은 ‘남들 보다 차별화된 역량과 성과’입니다.4년간 S등급을 받는 직원은 핵심(우수) 인력입니다. 4년 동안 역량과 업적 모두 탁월(S) 등급을 받은 직원은일과 사람 관계에 있어 최선을 다하고 성과를 내는 사람입니다. 이런 직원은 어디를 가도 자신의 역할을 다하며성과를 냅니다. 회사 입장에서는 절대 놓쳐서는 안되는 인재입니다. 이러한 핵심 인력에 대해 빨리 발탁하여관리자, 경영자로 선임하여 자신의 꿈을 실현하게 하고 회사에 더 높은 성과를 이끌도록 해야 합니다.이러한 핵심 인력을 계속 한 부서에 근무하게 하면 어떤 결과가 예상될까요?이 직원이 계속 한 부서에 있으면, 1~2년은 탁월한 성과를 낼 것입니다.하지만, 기간이 길어질수록 정체되게 됩니다. 대부분 다 해본 일이고, 잘한 일이기 때문에 더 이상의 도전과개선을 하기 보다는 유지하려고 할 것입니다. 도전하기 보다는 편함을 추구할 가능성이 높습니다.새로운 변화, 도전할 이슈가 없기 때문에 무사안일하게 될 수도 있습니다.한 부서에 4년 S등급이라면 전략적 CDP를 통해 가능하다면 중요 부서로 이동시키는 것을 1순위로 할 것입니다.아직 국가기관, 공기업은 직무순환을 하고 있습니다. 사내 직무순환제도를 활용하여 중요 부서, 중요 직무를 담당하여 역량을 키워주는 것이 가장 바람직합니다.만약 이것이 어렵다면 회사에서 일 잘하기로 소문난 소영웅으로 만드는 노력이 필요합니다.적게는 사내 강사, 공로상, 모범 사원, 매뉴얼 등을 통해 각인시키고, 학력이나 자격증, 해외 세미나또는 박람회 참여 등의 노력을 하면 어떨까요? 나아가 부장으로 조기 발탁시키고 1년 정도 팀장 육성을 한 후팀장을 맡기는 것도 중요합니다. 회사가 여유가 된다면, 초 우량 기업에 1년 정도 파견 근무를 하게 하거나,사업과 연계하여 1년의 자유 시간을 주고 국내 및 해외 기업을 방문하거나 시장 및 고객을 연구하게 하여생각의 폭을 넓혀 주는 방안도 바람직하다고 생각합니다.중소기업이라면, 빨리 팀장으로 선임하여 관리자, 경영자 역량을 키우고 역할을 다하도록 하는 것이가장 좋은 방안이라 생각합니다.고려해야 할 점이 있습니다.혼자 일할 수 없기에 이러한 뛰어난 핵심 인력과 함께 일하는 인력이 우수해야 합니다.그리고 이 핵심 인력이 주변의 질투와 시기를 받지 않고, 자신이 맡은 역할에서 성과를 내며,스스로 동기부여 되도록 제도적 보완과 지원을 해줘야만 합니다.

**한 부서의 최고 성과를 내는 직원, 어떻게 할 것인가?**4년간 같은 팀에서 일한 A과장의 고과는 항상 탁월(S)입니다. 회사는 1년 주기의 평가를 실시해,탁월(S) 10%, 우수(A) 20%, 보통(B) 60%, 개선(C) 10%, 미흡(D)는 재량입니다.A과장은 이미 3년 동안 탁월(S) 등급을 받을 만큼, 팀의 모든 중요하고 긴급한 일을 다했고,지금도 전략과 가장 중요한 과제를 수행 중입니다. 금년에도 S등급이 확실한데,팀장이라면 A과장을 어떻게 하겠습니까?① 핵심 인력인 만큼 더욱 중요한 과제를 부여하고, 인사팀에 A과장의 성과를 보고하여 승진 등 보상을 받을 수 있도록 합니다.② 면담을 통해 앞으로 하고 싶은 일, 역량 발휘하고자 하는 일이 무엇인지, 어떤 도움이 필요한지 확인하고 지원합니다.③ 성과를 낸 주요 요인을 파악해서 다른 팀원들에게 전파합니다.④ 더욱 도전적인 업무 부여 및 피드백 등 차기 리더로 키우기 위한 노력을 합니다.‘대 퇴직 시대’라고 합니다.직원들은 두려움과 불편함이 많음에도 불구하고 왜 퇴직하는가?경력 채용을 원하는 회사는 어떤 지원자를 선호하는가?이 두 질문에 대한 답변은 명확합니다.1990년대 이전의 평생직장 시대에는 회사에 대한 충성심이 매우 중요했습니다. 당시에는 이직을하기가 매우 어려웠습니다. 경력사원을 채용하려는 회사도 많지 않았고, 무엇보다 우리 회사의 직원은우리가 선발하여 ‘백지 위에 그림을 그리겠다’는 생각이 강했습니다.선배에 의한 후배 지도는 기본이었고, 회사 내 주인의식과 가족 같은 인간관계가 강했습니다.이러한 사람과 정 중심의 회사를 이직하고 다른 회사로 가는 것은 배신 행위였습니다.나가는 회사도 채용하는 회사도 색안경을 끼고 이직자와 지원자를 바라봤습니다.시대가 바뀌었습니다. 지금은 역량과 성과가 높은 직원을 서로 채용하려고 합니다.직원들도 자신의 가치를 올려 더 좋은 회사, 더 높은 보상, 더 나은 환경에서 일하기를 원합니다.내 가치가 높으면 그에 걸맞는 보상을 받아야 한다는 것을 당연하게 생각하고, 가치를 올리기 위해노력합니다. 이직과 취업을 결정을 할 수 있는 기준은 ‘남들 보다 차별화된 역량과 성과’입니다.4년간 S등급을 받는 직원은 핵심(우수) 인력입니다. 4년 동안 역량과 업적 모두 탁월(S) 등급을 받은 직원은일과 사람 관계에 있어 최선을 다하고 성과를 내는 사람입니다. 이런 직원은 어디를 가도 자신의 역할을 다하며성과를 냅니다. 회사 입장에서는 절대 놓쳐서는 안되는 인재입니다. 이러한 핵심 인력에 대해 빨리 발탁하여관리자, 경영자로 선임하여 자신의 꿈을 실현하게 하고 회사에 더 높은 성과를 이끌도록 해야 합니다.이러한 핵심 인력을 계속 한 부서에 근무하게 하면 어떤 결과가 예상될까요?이 직원이 계속 한 부서에 있으면, 1~2년은 탁월한 성과를 낼 것입니다.하지만, 기간이 길어질수록 정체되게 됩니다. 대부분 다 해본 일이고, 잘한 일이기 때문에 더 이상의 도전과개선을 하기 보다는 유지하려고 할 것입니다. 도전하기 보다는 편함을 추구할 가능성이 높습니다.새로운 변화, 도전할 이슈가 없기 때문에 무사안일하게 될 수도 있습니다.한 부서에 4년 S등급이라면 전략적 CDP를 통해 가능하다면 중요 부서로 이동시키는 것을 1순위로 할 것입니다.아직 국가기관, 공기업은 직무순환을 하고 있습니다. 사내 직무순환제도를 활용하여 중요 부서, 중요 직무를 담당하여 역량을 키워주는 것이 가장 바람직합니다.만약 이것이 어렵다면 회사에서 일 잘하기로 소문난 소영웅으로 만드는 노력이 필요합니다.적게는 사내 강사, 공로상, 모범 사원, 매뉴얼 등을 통해 각인시키고, 학력이나 자격증, 해외 세미나또는 박람회 참여 등의 노력을 하면 어떨까요? 나아가 부장으로 조기 발탁시키고 1년 정도 팀장 육성을 한 후팀장을 맡기는 것도 중요합니다. 회사가 여유가 된다면, 초 우량 기업에 1년 정도 파견 근무를 하게 하거나,사업과 연계하여 1년의 자유 시간을 주고 국내 및 해외 기업을 방문하거나 시장 및 고객을 연구하게 하여생각의 폭을 넓혀 주는 방안도 바람직하다고 생각합니다.중소기업이라면, 빨리 팀장으로 선임하여 관리자, 경영자 역량을 키우고 역할을 다하도록 하는 것이가장 좋은 방안이라 생각합니다.고려해야 할 점이 있습니다.혼자 일할 수 없기에 이러한 뛰어난 핵심 인력과 함께 일하는 인력이 우수해야 합니다.그리고 이 핵심 인력이 주변의 질투와 시기를 받지 않고, 자신이 맡은 역할에서 성과를 내며,스스로 동기부여 되도록 제도적 보완과 지원을 해줘야만 합니다.![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2022/01/%25EC%259D%25B8%25EC%2582%25B4%25EB%25A1%25B1%25ED%2595%2584%25EC%25A7%2584_%25ED%2599%258D%25EC%2584%259D%25ED%2599%2598-1024x324.jpg&w=680&q=100)

4년 연속 탁월 등급을 받은 직원의 조치

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