HR담당자가 알아야 할 Succession Management POV-②
HR담당자가 알아야 할 Succession Management POV(Point of View) : C-Suite(고위경영진)의 꼭 확인해야 하는 DATA는? ②지난 내용에서 저희는 미래 관점의 DATA의 추출로 Business Driver의 기준으로 평가하고 있는가에 대한 개념을 다뤘습니다. 이번 시간에는 그 미래 기준에 맞춰 관련 대상자를 어떻게 전체적으로 측정 할 수 있는지 이야기 해 보겠습니다.또한 C-Suite의 승계계획에서 더욱이 눈여겨보아야 하는 영역은 무엇인지 이야기해 보겠습니다.한 사람을 전체적으로 평가
하기 위해 4가지 영역을 측정해야 한다고 이야기하고 있습니다.
그 사람이 무엇을 알고 있는지(What People KNOW), 무엇을 경험했는지(What People Have Done), 무엇을 할 수 있는 사람인지(What People Can Do), 그 사람 본연의 성향과 동기는 무엇에 영향을 줄 수 있는지(Who People Are) 인터뷰 및 기타 Assessment Center등의 평가 도구를 활용하며 다양한 DATA를 취합합니다.여기서 다른 Level 보다 C-suite에서 중요하게 다루는 영역은 그 사람 본연의 성향과 동기를 확인할 수 있는 Personal Attributes 영역입니다.C-suite의 자리는 아직 그 누구도 가보지 않은 앞이 깜깜한 스트레스 상황입니다. 그 자리에 가봤을 때만 알 수 있는 복잡하고 챌린지한 상황 속에 무엇보다도 빠르게 의사 결정을 해야 하는 상황의 연속이기에 리더로서 훈련되지 않은 자기 본연의 모습(Personality)으로 의사 결정을 할 때가 많습니다.그 의사 결정의 과정이 스트레스 환경에서는 성격의 어두운 면과 만났을 때 잘못된 결과를 초래할 수 있고 그것은 바로 조직의 Risk와 연결이 되기에 더욱 주의를 요합니다.Risk가 있는 성격의 어두운 면을 리더십 용어로 디레일러(Derailers)라고 표현하고 특히 이 부분은 훈련으로 쉽게 변하기 힘든 부분이기에 C-suite의 Succession Management를 하기 위해 중요하게 다뤄져야 하는 DATA 입니다.또한 Personality의 DATA의 해석에 있어 어떤 Personality가 좋다 나쁘다가 아닌 우리가 초점 맞추고 있는 Business Driver와 연결하여 그 사람이 가지고 있는 본연의 성향이 앞으로 나아가고자 하는 전략적 방향성에 있어 리스크는 없는지 재 평가 되어야 하는 부분으로 해석이 되어야 합니다.즉 비즈니스 드라이버 관점에서 즉 하나의 비즈니스 맥락(Context)안에서 어떤 행동을 요구해야 하는지 그 행동에 방해되는 성격적 특성은 없는지 연결되어 대상자의 미래 관점의 준비도를 체크하는 Succession Management를 해야 되겠습니다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2023.10.03 요즘엔 실시간 답장을 안 한다면서요? 비동기식 커뮤니케이션
즉답하지 않는 대화법이 등장했다
회사에 출근하면 괜히 긴장되고 피로하신가요? 내 이름만 불러도 압박감과 부담을 느끼신다고요? 직장에서는 실시간으로 사내 메신저에 접속해 있어야 하며 바로 답장해야 할 것 같은 압박감을 느끼기도 합니다. 미팅 시간이나 통화할 땐 즉각적인 피드백을 주어야 하죠. 이런 소통법이 실시간 커뮤니케이션 또는 동기식 커뮤니케이션입니다.매일 하는 업무 중엔 ‘동기식 커뮤니케이션’과 ‘비동기식 커뮤니케이션’이 섞여 있어요. 용어는 길고 어렵지만 예시로 보면 쉽습니다. 비동기 커뮤니케이션이란 즉시 답장이 오지 않을 것을 전제로 메시지를 주고받는 방식입니다. 즉, 이메일을 보내거나 대화창에 메시지를 남기면 답장이 꼭 바로 오진 않는다는 거죠. 문자, 커뮤니티 게시판, 이메일, SNS 메시지 등의 툴이 그렇습니다. 반면 동기식 커뮤니케이션은 실시간으로 상호작용이 이루어지는 방식입니다. 만나서 얘기하거나 전화하는 방식이 대표적이죠.요즘 세대는 이미 비동기식 커뮤니케이션을 숨 쉬듯 자연스럽게 구사하고 있어요. 10대들은 페이스북, 인스타그램 DM으로만 소통하는 경우가 대다수라고 합니다. 10대의 페이스북 메시지 사용 비율이 31%에 달하고요. 2-30대 중에도 콜 포비아 (Call Phobia)를 겪는 사람들이 많죠. 배달을 시킬 때 전화가 아닌 앱을 쓰는 문화는 이미 오래된 변화입니다. 우리는 이제 말 실수할 확률과 부담이 적은 비동기식 커뮤니케이션에 익숙해지고 있어요.
꽤 익숙해진 ‘비동기식 소통법’. 어떤점이 좋을까요?
그럼에도 대다수의 조직은 몇십 년간 동기식 소통 방법을 유지해왔습니다. 상사는 후배 직원들의 의견을 실시간으로 듣길 원하고, 고객사들도 빠른 피드백을 원하니까요. 그러다 보니 업무 중간에 실시간 커뮤니케이션이 산발적으로 발생하고요. 실수가 생길 수도 있습니다. 심지어 실제 업무를 많이 하는 사람보다 회의나 전화로 일하는 걸 티 내는 사람들이 인정받는 경우가 많았어요. 그런 사람들이 조직에서 좋은 커뮤니케이터로 보여왔으니까요.최근 들어 실시간 커뮤니케이션의 이러한 단점들이 지적되고 있습니다. 동기식 소통을 하면 실무에 방해가 되고 급한 일 위주로 흘러갑니다. 깊이 있는 브랜딩과 장기적인 시각을 갖기 어려워지죠. 중요한 일을 처리할 시간과 체력이 없어지고요. 또한, 쓸데없는 회의가 많아져 생산성도 떨어집니다. 그래서인지 요즘은 비동기식 소통을 중시하는 기업 문화가 늘어나고 있어요. 본격적으로 비동기식 소통의 장점을 알아볼까요?
1️⃣ 다른 시간대와 공간에 있어도 소통이 가능하다.
작업 환경이 변하며 원격 근무자, 해외에 있는 파트너들과도 협업할 일들이 많습니다. 비동기식 소통은 비대면 방식으로, 시공간에 상관없이 소통할 수 있어 편리합니다. 꼭 같은 시간, 같은 장소에 있지 않아도 의견을 나누는 시대가 온 거죠. 재택, 시차출근 등 유연근무가 많아진 요즘 시대에 어울리는 소통 방식이죠?
2️⃣ 미팅 시간을 모든 인원이 맞추지 않아도 된다.
최근 줌(Zoom)으로 화상 미팅을 많이 하면서 ‘줌 피로 증후군’이라는 용어도 나왔다고 해요. 실시간으로 모두가 참여해서 회의해야 하니까요. 그런데 비동기식 소통을 하면 메시지를 남겨둔 후 나중에 답장해도 되기 때문에, 팀원 한 명이 빠지더라도 타격이 덜합니다. 시간을 지정하지 않기 때문에 각자 바쁜 시간대를 피해서 업무할 수 있어요.
3️⃣ 정확한 의사소통으로 관계에 대한 스트레스가 덜하다.
비동기식 소통법은 서면으로 대화 기록이 남습니다. 구두로 하는 전화는 기록이 없어 오해가 생길 일이 많았지만요. 기록을 남기면 모두가 공유하는 공식적인 대화라는 느낌을 주기 때문에 불필요한 갈등이 없어지죠. 오해 없이 명확하게 의견을 전달할 수 있고요. 직장 내 정치, 인간관계 스트레스가 감소할 수 있어요.
4️⃣ 더 깊이 생각하여 좋은 아이디어, 의사결정을 끌어낸다.
비동기식 소통은 생각할 틈을 만들어 줍니다. 여유를 갖고 몰입해서 생각하는 시간이 생긴다면 좋은 사업 아이디어로 발전할 가능성이 높겠죠. 정제된 언어, 구조로 상황을 기록할 수 있어 의사결정, 판단의 질도 올라갑니다.
5️⃣ 업무 자율성이 높아져 중요한 업무에 몰입할 수 있다.
동기식으로 커뮤니케이션 하면 매일 하는 잡무, 알림이 뜨는 급한 일에 집중하느라 실제 업무 시간을 확보하기가 힘들어요. ‘멀티태스킹’을 하느라 우리 정신은 에너지를 소모하고 흩어져 버립니다. 비동기식 소통으로는 핵심 업무에 몰입하는 시간을 확보할 수 있습니다. 각자의 업무 효율이 높은 시간에 몰입해서 처리하게 되고요. 모두의 일하는 환경과 스타일을 존중하면 동기 부여가 되고 생산성도 올라갑니다.
직장 내 소통의 미래! 비동기식 소통법
미래의 기술 개발도 비동기식 소통 쪽으로 발전할 것 같다는 예측이 많습니다. 코로나 이후 슬랙 등의 협업 툴 대부분이 비동기식 커뮤니케이션을 지향하고 있고요. 무엇보다 직장 내 실무를 담당하는 MZ세대의 소통방식이기도 해요. 이들은 4-50대 기성세대와 달리 문자와 메일로 소통하는 방식에 익숙하고 이를 잘 활용합니다.아직 비동기식 소통에 익숙하지 않은 기업 문화라면, ‘집중 근무 시간’을 3~4시간 정도 설정하고 나머지 업무 시간은 자율적으로 운영해 보는 건 어떨까요? 작은 합의부터 넓혀가며 변화를 시도해 보는 거죠. 각 직장에서 비동기식 소통법을 장려한다면 트렌드에 더 빠르게 적응하는 기업이 되지 않을까요. 재택과 디지털 노마드의 시대, 프리랜서와 직장인의 작업 스타일을 존중하며 자유로운 협업을 할 수 있는 비동기식 커뮤니케이션은 앞으로도 전망이 밝습니다.
피로도는 줄이고 효율은 높이는! 소통방법 배우기
뛰어난 실력과 협업 능력, 온&오프 피치 리더십을 보며준 ‘캡틴 손’으로 부터 올바른 리더십의 힌트를 찾아보셨나요? 때로는 뛰어난 리더의 모습을 비즈니스가 아닌 영역에서 찾게 된다는 생각이 들기도 합니다. 리더십에 대한 고민이 있을 땐 외부 프로그램이나 강사의 도움을 받아 조금씩 보완해보는 것도 좋습니다.
1️⃣ MZ세대도 만족한 새로운 회의 방식! 퍼실리테이션
회의하다가 회의가 일어난다는 말 한번쯤은 들어 보셨죠? 이미 ‘답정너’인 회의 자리, 투머치 토커가 장악하는 회의, 피드백이나 대안없이 끝나는 회의. 이렇게 의미도 없고 재미도 없는 회의 대신 건설적인 회의 문화를 배우고 변화를 시도하는건 어떨까요.퍼실리테이션은 MZ세대 팀원들까지 사로잡는 새로운 회의 방식입니다. ’발산, 수렴, 부상, 선택, 확인’이라는 과정을 활용한 퍼실리페이션은 결과물을 공유하며 의미있는 회의 방식입니다. 미션 퍼실리테이션을 통해서 실제로 적용해볼 수 있는 회의 문화를 경험해 보시기 바랍니다.
2️⃣ 함께 일하는 기술, MBTI 팀워크 소통 워크샵
MBTI를 알고나면 냉철하고 이성적인 판단을 내리는 사람은 ‘T’유형이 아닐지 추측하게 되잖아요. 같은 팀 동료들 역시 16가지 MBTI중 어떤 유형의 사람인지 알고나면 왠지 그동안의 행동과 소통방식들이 이해가 됩니다.이렇게 재미난 MBTI 검사를 활용해, 업무상황에서의 자기 유형분석 및 다름을 이해하는 소통법을 배워보는 프로그램이 있어요. 우리 팀의 강점을 분석하는 강점 맵 시트와 다름을 이해하고 관계 스트레스를 씻어내는 강점 샤워 등 다양한 커리큘럼으로 MBTI 분석 그 이상의 결과를 가져갈 수 있어요. 원활한 소통 방법을 찾는 과정에서 팀워크 향상은 물론 조직 갈등까지 해소할 수 있답니다.
3️⃣ 비즈니스 커뮤니케이션의 비법, 언어 스타일링
어떤 말을 하느냐, 어떤 단어를 사용하느냐에 따라 일의 성패가 갈리기도 합니다. 직장인이라면 표현방법에 따라 감정이 상하거나 오해를 낳았던 경험들 역시 적지 않을 거예요.원하는 내용은 정확하게 전달하고 좋은 인상까지 남기는 비즈니스 커뮤니케이션을 위해서는 일할 때 사용하는 비즈니스 언어를 제대로 이해하고, 이에 맞는 '언어 스타일링'이 필요합니다.이 워크샵은 비즈니스 커뮤니케이션의 핵심과 특징을 이해하고 평소 우리의 비즈니스 언어를 돌아보는 시간이에요. 일상적으로 사용하느라 크게 인지하지 못했던 나의 언어습관을 알아보고 언어스타일링을 통해 전달력을 높이고 좋은 인상을 남길 수 있는 실용적인 방법을 배웁니다.
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인살롱 in 인살롱 ・ 2023.10.04 왜 회의에 참석자는 침묵하는가?
A회사의 회의 분위기A회사의 경영회의. 본부장들이 제 시간에 다 참석하고 CEO를 기다린다. 정시, CEO가 자리에 앉으면,가장 먼저 영업본부장이 주간 업무 실적과 계획을 보고한다. 큰 내용은 주간 실적, 매출과 이익 달성율, 경쟁사 동향이다. 별다른 질문이 없으면, 생산본부장이 주간 업무 실적과 계획에 대해 보고한다.모든 본부장의 보고는 중간에 CEO의 질문이나 질책이 없으면 같은 방식으로 진행된다.CEO를 제외하고 발표한 본부에 대해 타 본부장의 질문이나 요청이 없다. 발표와 CEO의 말이 전부이다.모든 본부장의 발표가 끝나면, CEO가 “할 말 있는가? 식사하러 갑시다”로 경영 회의가 마무리된다.만약 CEO가 할 말이 있으면, 어느 본부장 발표 시, 질책으로 시작된다.문제가 발생한 본부장은 시작과 동시에 엄청난 질책을 받는다. 20분 넘게 일방적으로 질책을 하고,다른 본부장의 발표가 남아 있어도 경영 회의를 끝내는 경우도 많다.아무도 경영 회의에 함께 논의할 안건을 제시하지 않는다. 타 본부의 잘못된 결정에 대해서도 경영 회의에서는 절대 언급하지 않는다.이 회사의 본부장 주관의 본부 주간 회의도 경영 회의와 같은 분위기이다.오전에 경영 회의가 있고, 중식 후 본부별 주간 회의가 진행된다. 각 팀장들이 짧게 주간 업무 실적과 계획에 대해 발표하고 마무리된다. 만약 본부장이 지시할 일이 있으면 해당 팀장에게 질문 또는 질책을 하고, 그 자리에서 지시를 내린다. 팀장들 역시 타 팀장의 발표에 질문 또는 제언하는 일이 없다.팀장 주관의 팀 회의는 어떤 모습이겠는가?**왜 회의 참석자는 침묵하는가?**퇴직한 후배에게 퇴직 사유를 물었다. 후배는 여러 사유가 있는데, 그 중 하나가 여기 있으면 있을수록 자신이 정체되고, 비겁해 질 것이라고 한다. 왜 그런 생각을 했냐 물으니 회의 문화를 사례로 든다.아이디어나 무언가를 제시하면 그것이 자신에게 부과된다. 자기 주장을 했더니, 상사의 생각과 다르다고 심한 질책을 받았다. 어떤 회의인지, 회의 내용 등을 전혀 준비 안하고 심지어 알지도 못하고 참석한 경우가 많다고 한다.회의에 참석하여 침묵을 지키는 것이 자신에게 이익이라는 생각이 강하다. 괜히 이야기했다가 일을 맡게 되거나,상사와 생각이나 방법이 다르면 질책을 받게 된다. 조직과 구성원에게 심리적 안정감이 없다면, 누가 이야기하겠는가?왜 침묵하는가? 침묵하는 이유를 4가지 생각해 보았다.첫째, CEO의 리더십 스타일이다. CEO가 회의를 주관하면서 참석자가 의견이나 결정을 하지 못하게 하거나,거칠고 큰 목소리로 질책하거나, 던지고 찢는 등의 난폭한 행동을 한다면, CEO 주관 회의에서 말하는 임직원은 없을 것이다.둘째, 말하면 손해본다는 생각이다. 2가지 상황이 있을 수 있다.하나는 주어진 주제에 대해 옳은 의견을 제시하자마자 일을 맡게 되는 경우이다.다른 하나는 의견을 내면 질책을 받거나 손해를 보는 경우이다.셋째, 튀지 않는 조직문화이다. 이런 문화가 있는 임직원의 특징은 ‘내 일에 대해서는 그 어떠한 간섭을 하지 마라.나도 너의 일에 간섭하지 않겠다’는 생각이 강하다. 회의에 의견을 제시하는 것을 튄다고 생각하며, 튀는 사람은 정 맞는다는 문화이다.넷째, 몰라서 침묵하는 경우이다. 회의의 참석자는 기본적으로 회의가 추구하는 얻고자 하는 바와 성과를 창출하기 위해 적임자, 전문가 또는 의사결정자가 참석해야 한다.하지만, 바쁘다, 낭비다, 다른 중요한 일정 등으로 회의 목적이나 내용을 알지 못하는 직원을 참석하게 하는 경우이다. 대부분 “가서 앉아 있기만 해”라고 요청한다. 이런 참석자가 많으면 회의가 정상적으로 운영될 수가 없다.어떻게 조직을 활성화 하고, 가치 또는 성과를 창출할 것인가?B회사의 경영 회의는 살벌하다. 그 주의 결정 주제로 선정된 안건에 대한 자료는 최소 3일 전에는 회의 참석자에게 공유된다. 본부장은 자신이 잘 모르는 사안일 경우, 자신의 본부와 관련 있는 임원 또는 팀장을 배석하게 한다.주제별 발표는 10분 내외이며, 결정 사항은 사전에 배포된다. 참석한 본부장과 배석한 임원과 팀장은 사회자의 안내에 따라 질문을 시작한다. 궁금한 점, 안건의 확정 시 파급효과, 진행 상의 개선 사항, 자료 수집이나 분석 방법,관련 부서와의 사전 조율 내용 등 수 많은 대화가 오간다. 마지막 발표한 본부장의 최종 의견을 듣고 CEO가 결정 여부를 정한다. 경영 회의에 통과하기 위해 발표하는 본부는 수 많은 상황을 고려하여 준비한다.이 회사에서는 회의에 참석하여 침묵을 지키는 참석자는 없다. 시간을 투자했으면 반드시 가치를 창출해야 한다는 것이 B회사의 문화이다.조직을 활성화하고, 소통을 통한 가치와 성과 창출을 하기 위해서는① 조직과 구성원에게 심리적 안전감이 있어야 한다. 자신이 어떠한 이야기를 해도 손해보지 않는다는 생각이 문화로 되어 있어야 한다.**② 조직 활성화를 담당하는 조직과 담당자가 있어야 한다.**활성화를 위한 방향과 전략, 방안과 추진 계획을 수립, 점검, 피드백 하여 문화가 되도록 일관성있게 추진해야 한다.③ 전 임직원의 참여이다. 문화는 CEO와 담당 조직만 잘한다고 구축되지 않는다.현업에서 추진 배경과 내용을 분명히 알고 업무를 통해 반영되어야 한다.현업 조직장이 중심이 되어 담당 조직의 방향과 전략, 방안에 대한 실천 계획이 차질 없이 추진되어야 한다.④ 제도 수립과 추진이다. 적어도 반년에 한번 조직 활성화에 대한 전 임직원 설문 조사를 통해 현황을 파악하고,인사 제도와 연계하여 시상과 개선이 이루어져야 한다. 잘하고 있는 조직은 보상이 있고,잘못하는 조직은 별도 조치를 취해 개선되도록 해야 한다.조직의 임원들이 책임을 지도록 성과 관리 항목에 일정 점수를 부여하는 것도 한 방법이다.
홍석환 in 인살롱 ・ 2023.10.09