스타트업 1인 HR의 생존 이야기(하)

안녕하세요. HR앰버서더 7기 박희망입니다.이번 아티클에서는 저희 조의 스터디 주제였던 <조직문화의 A to Z>에서 제가 발제를 맡았던 조직몰입과 관련된 내용을 공유하고자 합니다.조직몰입, HRer라면 당연히 다 아는 중요한 키워드겠지만 HR 햇병아리인 저에게는 따로 시간 내서 공부하지 않으면 영원히 모르고 지나갈 수도 있는 것이 아직 너무 많아서 조직몰입에 대해서도 열심히 이것저것 찾아보며 학습했습니다. 저와 비슷한 상황인 HRer가 계시다면! 함께 공부해요~조직몰입은 1960년대 이후 조직 구성원들의 심리적 상태를 이해하는 중요한 개념으로 인식되면서 활발히 연구가 이루어졌습니다. 조직몰입이 주목받는 중요한 이유는 조직몰입이 직무만족보다 이직을 예측하는데 더욱 효과적이고, 조직구성원의 태도와 행동 사이의 관계를 잘 나타내기 때문이라고 합니다. 조직몰입이란? 조직구성원이 자신이 속한 조직에 대하여 단순한 애정이나 소속감을 넘어서서 강하게 책임을 느끼는 강도의 심리적 상태를 의미하는 것으로, i) 특정조직의 구성원으로 남아 있으려는 강한 욕망ii) 조직을 위하여 기꺼이 높은 수준의 노력을 기울이려는 의사iii) 조직의 목표와 가치에 대한 신뢰와 적극적인 수용. (Mowday, Porter & Steers, 1982)-> 조직에 대한 애착을 가진 구성원이 직무에 대한 단순한 책임을 다하는 것에서 끝나지 않고 조직 공동의 가치와 목표에 적극적으로 임하는 것을 의미합니다. 연구자별 조직몰입 정의 March & Simon(1958) : “인간은 기계와 달라서 그들 자신의 위치를 상대방의 가치와 관련지어 생각하며 상대방의 목표를 자기 것으로 내재화함으로써 자신의 위치를 평가한다” Anderson & Williams(1991) : ”한 개인이 자기가 속한 조직에 대해 얼마나 일체감을 가지고 몰두하느냐“의 정도 Porter(1974) : ”조직의 이익을 위해 노력을 기울이고자 하는 조직구성원의 의지, 조직에 잔존하고자 하는 욕구, 조직의 목표와 가치에 대한 수용“ Hrebiniak & Allutto(1973) : 신분, 보수, 직업적 자유의 증가와 동료와의 우호적인 관계로 인해 조직을 떠나기 싫어하는 성향 여러 학자들의 정의에서 공통적으로 발견할 수 있는 조직몰입의 개념 속에는첫째, 조직이 추구하는 목표나 가치에 대한 강한 신념과 수용둘째, 조직을 위해 애쓰려는 의사셋째, 조직의 구성원으로 남아 있으려는 강한 욕구 등의 요소가 있습니다. 조직몰입의 유형 세 가지 구성요소 Meyer와 Allen(1991)이 개발한 것으로, 조직몰입을 정서적 몰입, 지속적 몰입, 규범적 몰입 이렇게 세 가지로 구분하고 있습니다.① 정서적(감정적) 몰입 : 욕망과 정서적 애착에 기반개인이 조직에 대하여 심리적 혹은 감정적 애착과 자부심을 지니며 조직에 몰입하는 상태(몸 속에 파란피가 흐르는 삼.맨, “엥 감전 당했나?”의 한.전., “조용히 해라 부품아~~” 의 현.자.차의 경우가 이에 속합니다.)② 지속적(계속적) 몰입 : 필요에 기반이직을 할 때 발생하는 비용 혹은 다른 대안의 부재로 조직에 남아있으려는 몰입 (나 지금 여기서 연봉1억 받는데 다른 곳 가면 이만큼 못 받잖아. 다 싫고 짜증나서 때려치우고 싶긴 한데, 지금 받는 연봉은 포기 못하겠어! 하는 경우입니다.)③ 규범적 몰입 : 책임에 기반조직에 대한 높은 도덕, 조직에 대한 충성은 반드시 절대적으로 지켜야 하는 가치관이라는 믿음과 의무감 때문에 조직에 남아있는 상태 (내가 나가면 회사에 손실이 발생할 텐데, 나 아니면 여기 망할 텐데 어떡하지? 하는 걱정으로 조직을 배신하지 못하는 경우입니다.) 정서적(감정적) 몰입의 중요성 정서적 몰입은 구성원이 스스로가 조직의 구성원임을 즐기면서 정서적 애착을 느끼는 강한 몰입으로 다른 두 개의 몰입보다 더 강력한 효과를 가지기에 조직몰입을 가장 잘 대표합니다.핵심가정 : “나와 조직은 별개의 개체로써 교환관계를 맺고 있다.”서로 별개의 개체로 존재하지만, 서로 주고받는 관계가 좋은 정도를 말하는데요.대표적인 측정문항 세 가지는 이렇습니다! 나는 이 조직에 감정적으로 애착심을 가지고 있다. 나는 이 조직에 근무하면서 가족적인 친밀감을 느낀다. 나는 이 조직에서 남은 직장생활을 보낼 수 있다면 행복할 것이다. 만약 교환관계가 급격히 나빠진다면?조직몰입 수준이 급감하게 됩니다. (따 놓은 당상이라고 생각한 승진의 누락, 회사의 일방적인 인센티브 취소 등이 이런 이유예요.)-> 급격한 조직몰입 저하의 결론은 이직 & 퇴직 으로 나타납니다.1997년 IMF 이전에는 한국 조직 구성원들의 정서적 몰입이 매우 강했으나 IMF로 인한 구조조정이나 회사의 파산, 폐업 등의 상황을 경험하면서 더 이상 회사가 자신을 책임져주지 않는다는 것을 알게 되었기 때문에 평생직장 개념이 사라지며 몰입의 정도도 약해졌습니다. 조직몰입의 영향변수 1982년~1990년까지 연령, 교육 수준, 근속 기간 등의 개인 변수들과 직무특성/업무경험 등과 관련하여 어떤 상황 하에서 조직몰입이 높아지는 가를 밝히는 연구가 다수 발표되었는데, 근속연수가 길수록 나이가 많을수록 교육 수준이 낮을수록 이직 가능 조직의 대안이 적을수록 역할의 모호성이나 갈등의 정도가 낮을수록 조직의 규모가 작고 집중화의 정도가 낮을수록 조직몰입의 정도가 높은 것으로 나타났습니다. 그렇다면 구성원의 몰입을 높이는 방법은 무엇일까요? 소속감을 높이는 팀 빌딩/이벤트/오피스 디자인 : 고립감↓, 소속감↑ 구성원의 육체적/정신적 건강을 위한 well-being 프로그램 : 이직률↓ 생산성↑ 능력과 경력 개발의 기회 제공 : 잠재력 최대한 발휘할 수 있도록 도움을 주어 만족감과 성취감↑ 봉사활동 & 기부 : 구성원 간 친밀감, 협동심 형성 & 선한 영향력 행사로 인한 성취감 생성 인정 및 보상 프로그램 도입 : 동기부여↑ 신뢰할 수 있는 리더-> 리더십의 중요성은 입 아프게 말 해도 또 해야 되는 거니까.. 🤣 좀 더 부연 설명할게요! 리더가 업무의 목적, 방향성, 기대하는 결과를 명확하게 설명하고, 팀원의 역량에 부합하는 업무를 배정할 때 신뢰가 형성되고 몰입이 높아진다고 합니다. 스탠포드대 로버트서튼 교수는 “나쁜 리더가 팀 성과를 30% 떨어뜨리고, 구성원에 대한 비인격적인 한 번의 말과 행동은 긍정적인 말과 행동 5번과 맞먹는다.” 라고 말한 바 있고, <First, Break all the rules : 사람의 열정을 이끌어내는 유능한 관리자> 라는 책의 저서 마커스 버킹엄(with. 커트 코프만) 또한 “왜 직원들(특히 능력 있는 직원들)이 회사를 떠나는가?” 라는 질문에 대한 답변으로 우리가 흔히 생각하는 연봉이 적어서, 회사에 비전이 없어서가 아니라 상사의 무관심과 성장할 수 있는 기회 부족 때문이라고 결론을 내렸습니다. 직원은 회사를 떠나는 게 아니라 자신이 모시고 있는 상사를 떠난다는 것이죠. 여러분의 상황은 어떠신가요? 조직몰입이 높은 상태로 소속되어 있으신가요?그리고 여러분의 조직은 구성원들의 몰입을 높이기 위해 어떤 방법을 활용하고 있나요?

흔히 인사평가를 이야기하면, '누가 제일 잘했나?', '누구를 우선으로 승진시켜야 하는가?'라는 생각이 떠오른다.이 자연스러운 현상은 그 동안의 인사평가가 순위매기기(Ranking Decider)방식이었던 것에서 기인한다.그러나 이러한 인사평가 시대는 종말을 향해가고 있다(엄밀히는 끝내야만 하기도 하다)새로운 시대에는 어떠한 관념들이 주류가 되고, 어떠한 평가방식이 선택될지 아직 명확하지 않다. 다만 한 가지 확실한 것은 누군가는 이미 새로운 (평가의)시대에 살고 있고, 또 일부는 그 시대를 더 확장시키기 위해 열심히 뛰고 있다는 것이다. 새로운 길을 가고 있는 동료들에게 응원이 되고, 아직 출발하지 않은 동료들에게는 새로운 관점으로 공유되길 희망한다. 인사평가의 시대가 끝나가는 이유 인류는 항상 발전한다. 더 나은 방향으로, 그리고 더 합리적인 방향으로...(정확하게는 그렇게 믿는다, 아니 믿고 싶다). 기존방식의 인사평가 시대가 끝나는 이유도 여기서부터 출발한다. 조직의 시초라 불리는 군대조직과 함께, 1차 산업혁명을 거치며 현대사와 함께 탄생한 조직들에서 필요로 했던 평가는 작업자의 행동중심평가였다. 이는 애덤스미스가 18세기 분업에 대한 개념을 꺼내들고, 테일러가 이것에 영향을 받았던 것에서부터 눈에 띄게 발전했다. 테일러는 애덤스미스의 분업개념과 함께 조직 내의 작업과정에 대한 분석을 진행하면서 이를 측정하는 과학적 관리법을 고안해냈고, 이것으로 20세기초부터 2차산업 혁명과 함께 생산성을 크게 확대시킴으로써 현대경영학에서 주요한 인물이 되었다.(여담으로 나는 가끔 이것이 세계사 속에서 HR이 사업의 성장을 Leading한 가장 중요한 사례가 아닐까 생각한다). 과학적 관리법의 주요컨셉은 작업과정 분석을 통해 최대한 빠르고 효율적으로 작업을 수행할 수 있도록 사람의 동작과 시간을 연구하는 것이었다. 이를 통해 해당작업을 가장 빠르고 효율적으로 수행하는 사람의 동작에 맞추어 표준화와 매뉴얼이 만들어졌고, 그것을 바탕으로 시간/행동에 대한 평가가 이루어졌다. 결과적으로 빠르게 완료하는 순서대로 순위가 결정됐고, 그 순위에서 가장 최상단에 위치한 사람을 작업반장으로 선발하여 표준화와 매뉴얼을 만들어가는 작업을 반복하게 됐다(작업자를 특화시킨다는 점에서 포드의 포디즘과 구별되기도 한다). 그리고 이것이 실제로 생산성 향상에 크게 영향을 미쳤다.이러한 평가방식으로부터 생산성 향상을 체험한 사람들은 자연스럽게 평가에 대한 관념을 '누가 더 빠르고 효율적으로 수행했나?', '표준화 대상으로 선택해야 할 가장 빠르고 효율적인 사람은 누구인가?'로 각인시키지 않았을까 싶다. 그런데 생각해보자...지금은 20세기가 아닌 21세기 아닌가?그리고 작업자의 행동보다는 정보를 활용하고 문제를 해결해 나가야하는 지식근로자 비중이 높아지지 않았나?왜 우리는 여전히 '누가 제일 잘했나?', '누구를 우선으로 승진을 시켜야하는가?'를 생각하고 있는걸까? 시대적 상황들 인류는 20세기를 지나오면서(조금씩 부침은 있었지만) 차츰 국제정세의 안정화를 맞이했고, 물질적으로는 '과연 다시 이런 호황을 누릴 수 있을까?' 싶을만큼 급격한 성장을 이뤘다. 인구는 증가했고, 수요가 넘쳐 흘렀다(심지어 그 와중에 전쟁도 치뤘다). 바야흐로 대량생산 최적의 시대였다. 앞서 이야기한대로 '빠르고 효율적으로 수행하는 것'이 가장 큰 경쟁력이었고, 그것의 효과를 톡톡히 누렸다. 물질적 풍요 속에서 21세기를 맞았다. 풍요 가운데 사회의 중심은 집단이 아닌 개인으로 바뀌어갔고, 개인의 다양성을 인정하는 선언들을 넘어 개인이 스스로 컨텐츠를 창출하는 시대가 되었다. 이러한 개인화로 똑같은 상품을 대량 생산하는 것은 더 이상 의미가 없어졌고, 수요와 공급차원에서도 수 많은 채널이 생겨났다. 하필 그 와중에 출산율의 저하로 인구는 정체하거나 줄어들고 있다. 바야흐로 변동성, 불확실성, 복잡성, 모호성의 시대다. 여기서 또 생각해보자...환경이 분명 이전과 달라졌다. '빠르고 효율적인 수행으로 우선순위를 가리는'평가의 관념이, 과연 현재처럼 다양한 가치의 혼재로 예측이 불가능하고, 정체된 인구증가라는 제한적 수요의 환경 속에서 적합한가?? 돌아보아야 할 사건들 일찍이 피터 드러커는 20세기 중반부터 지식근로자라는 표현과 함께, 무엇(상품)을 만드는 데 필요한 '노동자'가 아니라, 조직의 개발과 발전을 이루어내는 '정보제공자'로서의 개념을 제시했다.(물론, 그 글이 경영자가 가져야 할 관점에 가깝게 제시되었던 내용인 점은 짚고 넘어갈 필요가 있겠다). 그리고 Management by Objective and Self-control을 통해 회사와 구성원간의 성과를 연결하기 위한 참여형 목표수립 등의 개념을 제시했다. 안타깝게도 이러한 MBO&Self-control이 여전히 작업자 행동중심평가방식인 순위매기기(Ranking Decider)와 함께 보상으로까지 연결되면서, 수 많은 폐해들이 발생하게 되었다.(존 도어는 자신의 책에서 MBO의 가장 큰 피해가 연봉/보너스와의 연계라고 표현했다). 다행인 점은 그 이후로 앤디 그로브와 존 도어를 통해 OKR에 대한 시도가 성공적으로 이루어졌다는 것이다.(나는 OKR이 처음 쓰여질 때의 이름이 iMBO였다는 사실을 꼭 밝혀두고 싶다. 피터 드러커의 사상과 결국 연결되기 때문이다). OKR의 성공적 시도가 가지는 상징성 중에 하나는, 순위매기기(Ranking Decider)식 평가방식을 사용하지 않음에도, 그리고 심지어 평가와 보상을 연동하지 않았음에도 성과를 향상 시킬 수 있음을 실제로 증명해낸 것이라고 생각한다. 평가방식을 찾을 것도 없이, 평가를 아예 안하는 것도 방법이 될 수 있는 시대임을 알렸다. 그리고 이것이 기존 순위매기기식 인사평가 시대의 종말에 방아쇠를 당긴 것은 아닐까 생각한다.(개인적으로는 이러한 이유로 OKR을 평가와 연동하는 일부의 행태를 극도로 우려한다. 그것은 MBO가 망가진 폐해를 그저 답습하겠다는 의미이기 때문이다). 우리는 무엇을 향해야 할까…? 먼저 우리가 그동안 20세기에 성공했던 평가방식에 너무나 푹 빠져 있었다는 것을 인정할 필요가 있다. 그리고 단순행동평가방식의 관념에서 벗어나 지식근로자 혹은 창조근로자에 맞는 새로운 평가방식을 다시 처음부터 고민해 나가야한다고 생각한다. 작업을 빨리하는 형태가 현 시대를 대표한다고 볼 수 없는 건 확실하다.(다만, 이 방식이 틀렸다는 것을 의미하는 것은 아니다). 지난 몇 해 동안 가장 많이 시도되고 있었던 컨셉은 Performance Leading방식의 평가이다. 절대평가를 중심으로 상대적 순위비교를 끊어내고, 그야말로 개인별 성장에만 초점을 맞춘 평가방식을 활용하겠다는 것이다. 불확실한 환경을 고려했을 때 결국 믿을 수 있는 것은 인간의 잠재력이고, 이것을 개발해나가는 것으로써 평가를 활용하겠다는 것이다. 분명 좋은 생각이지만, 다양성과 불확실성이 가득한 시대에 단 하나의 정답만을 쫓는 것은 그 자체가 모순될 수 있다는 생각이 든다. 더 많은 담론과 더 많은 시도가 이루어지고, 기업규모별/산업별 여러특성을 고려하여 다양한 방법들이 고민되어야 한다고 생각한다. 그럼에도 여전히 많은 사람들이 보상기준이 명확하지 않다는 것을 이유로 '순위매기기식 평가'에 미련을 버리지 못하고 있다. 나 역시도 그 찝찝함에서 자유롭지 못하다. 하지만 그 또한 우리 HRer들이 풀어가야 할 숙제라고 생각한다. 그것을 찾으려는 시도가 필요한 때이다. 비록 그것이 어려울지라도...한 걸음, 한 걸음영화 인터스텔라에 나오는 명대사가 우리 HRer들과 함께할 것이라 믿는다. "우리는 답을 찾을것이다...늘 그랬듯이…"