눈을 떠보니 벌써 2024년이 되었다. 항상 이맘때는 스스로에 대한 새해 다짐과 결심을 선언하고 실행해 가려는 움직임으로 분주하다. 30여년이 넘게 몸에 밴 습관이 무서운 지라, 회사를 떠나 자유롭게 일할 수 있는 직업으로 바꾸었음에도 새해 다짐과 작년의 회고는 늘 나의 행보를 지배하곤 한다. 기나긴 In-house의 여정을 과감하게 벗어 던지고 자유인의 바깥세상으로 나올 때 결심한 것이 2가지 있다. 그동안 갈고 닦은 경험과 지식, 노하우를 내가 가장 애정하는 대상들에게 조금이나마 도움을 주고 가는 것이 사회에 대한 환원이라고 생각

눈을 떠보니 벌써 2024년이 되었다. 항상 이맘때는 스스로에 대한 새해 다짐과 결심을 선언하고 실행해 가려는 움직임으로 분주하다. 30여년이 넘게 몸에 밴 습관이 무서운 지라, 회사를 떠나 자유롭게 일할 수 있는 직업으로 바꾸었음에도 새해 다짐과 작년의 회고는 늘 나의 행보를 지배하곤 한다. 기나긴 In-house의 여정을 과감하게 벗어 던지고 자유인의 바깥세상으로 나올 때 결심한 것이 2가지 있다. 그동안 갈고 닦은 경험과 지식, 노하우를 내가 가장 애정하는 대상들에게 조금이나마 도움을 주고 가는 것이 사회에 대한 환원이라고 생각하였고 제 2의 인생 측면에서 현재의 직업을 선택한 것도 그에 대한 접근성 (accessibility)이 비교적 높기 때문이라고 생각했다.무엇보다도 나의 긴 경력에서 인사가 차지하는 부문이 70%를 차지하고 있어 혹자가 볼 때 이 글이 나에 대한 회고 및 반성인지, 진심으로 후배들 성장에 아낌없는 조언이 될 지 오해할 수도 있겠다 싶지만 그 또한 독자의 몫이라고 생각했다.지금은 그 어느 때보다도 인사 Professional으로서 전문성을 가진 채 재미나게 경력개발을 하기 쉽지 않은 환경에 놓여있다. 모두가 이해하는 것처럼 급변하는 경영환경의 변화, 시장의 모호성, 코로나 이후 달라진 직원들의 일하는 방식의 변화 역시 인사 담당자로서 제대로 이해하고 정립해서 기준을 가지고 일하기 쉽지 않아졌다. 시장의 급변화로 인해서 팀이나 조직이 가져가는 비전과 미션이 흔들리고 있으며, 팀장이나 팀원이 충분하게 지식과 스킬을 갖지 않은 상황임에도 불구하고 결정을 내리거나 문제를 해결해야 한다.코로나 이후 달라진 직원들은 일하는 장소와 시간의 제약이 없이 성과를 내고자 하고 있어, 과거와는 사뭇 다르게 직원들의 시간관리 및 워라밸의 존중이 조직원 몰입과 유지에 큰 축으로 자리하고 있다.어디 그 뿐인가? 회사내 오래 재직한 팀원의 행동 및 업무 몰입도가 다른 팀원에게도 영향을 미치게 된다. 또한 조금이라도 내 영역에 피해를 끼쳤다고 생각하면 직장내 괴롭힘은 일상적인 Employee relations 노동관계의 이슈로 자리 잡은 지 오래다. 불신과 경쟁만이 자리한 조직문화는 인간의 마음 챙김을 갖기 어렵게 만들고 있다. 내부의 요인인지 외부의 요인인지 알 수 없는 채 여기저기서 진단서와 병가/휴직자로 경쟁이라도 하는 듯이 행렬하는 곳도 있다.이러한 급변하는 다양한 환경에서 인사는 무엇을 할 수 있는가? 어떠한 비전을 가지고 어떻게 생산성과 효율성을 내면서 각자의 자리에서 뚝심 있게 경력 개발을 할 수 있는가 말이다.우선순위로 조직내 성과에 몰입을 위해서는 다음의 체크 포인트를 살펴보아야 한다. 이는 조직내 People manager 또는 조직원에게 인사팀에서 설명하는 부문과 크게 다르지 않다.

비전과 목적이 명확한지 - 내가 알고 있는 성과의 목적과 비전이 회사와 나의 매니저가 지향하는 바와 일치하는지 점검해야 한다. 이는 성과평가를 받는데 있어서 매우 중요한 기준점이 된다.
성과관리 제도 하에 커뮤니케이션 절차가 있는지 - 위의 기준점이 세팅 되어 있다면 회사내부 프로세스가 있다면 최고이고, 없다면 습관적이더라도 이맘때쯤 매니저와의 1:1 미팅을 통해 정기 점검의 check-in 절차를 갖도록 정해두는 것이 안전하다.
커뮤니케이션 절차를 통해서 인정과 교정적 피드백을 받고 있는지 - 사실 1번의 세팅은 비교적 잘한다고 하더라도 전술적 관점으로 적용해야 하는 2번의 사항 정기적/비정기적 매니저와의 점검 프로세스는 놓치거나 좋은 게 좋은 것으로 넘어가는 경우가 다반사다. 즉, 매니저의 성향에 따라, 우선순위에 따라 달라질 수 있으나 그 프로세스를 가짐으로 인해서 매니저로부터 받아야 할 피드백과 정정 포인트, 방향과 궤도 수정 등을 받아 두어야 한다. 여기에는 무엇보다도 코칭 대화법이 절실하게 필요하다. 이는 매니저라면 반드시 가져야 할 개발 프로그램 중 하나다.
1+2+3의 절차를 임하는 데 있어 본인의 준비는 어느 정도인지 - 성과관리의 핵심이라고 생각되는 이 대목은 필자가 가장 중요하다고 강조하는 부문이다. 3번의 절차까지 이루어진다면 대체적으로 모양새는 갖추고 있다고 말할 수 있는데, 이 모든 것이 사람이 하는 지라 사람별로 리더십별로, 회사의 조직문화별로 다르게 구현된다고 말할 수 있다.
따라서 인사팀의 일원인 나는 조직에 몰입하여 성과를 내기 위해서 Human being이 움직이면서 달라질 수 있는 근원을 파악하고 있어야 한다. 조직내부의 건전성이 얼마나 확보되어 있는지, 성과관리 프로세스와 피드백이 얼마나 건강하고 효율적으로 운영되고 있는지 말이다. 정기적인 건전도 체크는 조직문화 진단을 지속적으로 하면서 가능하게 할 수 있다. 경영진과 임원들은 조직원들이 성과를 내도록 어떻게 제도적, 환경적 지원을 하고 있는지, 얼마나 열린 의사소통을 정기적으로 하고 있는지 말이다. 무엇보다도 인사팀 조직 스스로가 정치와 힘에 좌지우지되지 않는 진정한 건전성이 발현되는지, 모든 조직원 개개인이 성장할 수 있다고 믿고 지원을 아끼지 않는 포용적 리더십을 발휘하고 있는지 말이다.경력개발 관점에서 볼 때 인사는 현업부서와의 유기적 연계의 프로젝트를 통해서 조직원들이 career path를 가지고 경력개발의 Goal을 달성할 수 있도록 조직내부와 외부에 걸친 열린 기회, 확장 가능성, 선택으로 인한 Risk의 요소를 점검해 보아야 한다. 지금은 Talent acquisition team이 거의 대다수 회사에 있는데, 인재를 영입할 수 있는 통찰력을 가진 TA team은 현업 부서장 및 리더십, Talent development 과의 협업을 통해 조직내부 경력 개발 Roadmap을 개발해야 한다.운영을 하던 HR Operation기능은 이제는 시대가 허락하지 않은 지 오래다. AI로 인해 더 이상의 검색은 의미가 없어졌고, 시장에 변화로 인해 HR automation은 피할 수 없는 과제가 되었다. Data analytics를 통해 조직내부에서 이러한 실질적인 Roadmap을 개발하고 직원 경험을 토대로 실제로 Career path를 밟은 경험적 Staffing milestone이 기록화 되어야 한다. 이는 다음 단계로 기업이 성장하거나 지속하는데 매우 중요한 Talent pipeline이 될 수 있다. 어떤 경력과 개발계획을 실행한 리더가 Succession planning에 포함되고, 내부적 기회를 채울 수 있는지 면면히 살펴보면서 경험관리가 기록화 되어 있어야 한다. 자동화로 인한 효율성으로 얻은 시간에 인사팀 스스로 이러한 조직 설계의 기본으로 구조화된 생각과 실행을 할 수 있을 때 좀 더 크고 긴 조직의 그림을 그릴 수 있을 것이다.인사 Professional로서 앞으로 눈 여겨 보아야 할 부문은 조직원들이 장소와 시간의 제약이 없는 자율성을 발휘할 수 있는 환경에 더욱 효율성이 높다는 점이다. 매니저에 따라 다르겠지만 Hybrid HR관점에서의 업무의 생산성과 효율성이 높다는 것이 이미 많은 글로벌 기업에서 확인되었다. 코로나 이후 많이 달라진 부문이기도 하지만 그러한 부문이 다양한 세대들의 업무 패턴으로 자리 잡기도 했다는 점이다. 이러한 환경에서 일하는 조직원은 보다 유연하고 창의적인 사고와 문제 해결력을 가지고 자신만의 미래를 그리기 때문에 다양성을 존중해 주고 받아들이는 조직문화와 정책적 지원을 가져야만 한다.오랜 시간 동안 일하면서 느낀 많은 인사 담당자들이 놓치는 부문이라고 생각하는데, 비즈니스의 성장을 기원하고 돕는 Growth Mindset이 간절히 필요하다고 생각한다. 인사의 고유 기능은 단독 Function으로 지속경영 가능하지 않다. 따라서 비즈니스의 지속 가능성과 성장은 인사로서 그 어떠한 가치보다 중요한 부문이다. 그러기 위해서는 틈틈이 비즈니스에 대한 시장의 흐름, 경제적 관점에 대한 사회 전반에 걸친 공부를 게을리해선 안 된다. 단시간이 아닌 좀 더 길게 보고 조직원 및 경영진이 각자 성장 마인드셋을 가지고 많은 다양한 가지 수를 수용할 수 있도록 신뢰를 바탕으로 한 조직 문화를 만들어 가는데 애써야 한다.그러기 위해서는 Big picture와 세부 실행계획도 잘 세워야 하지만 장애요인이 생기더라도 초기 실행계획이 잘 지켜질 수 있도록 든든한 지원군을 요소에 두고 있어야 한다는 점도 간과해선 안 될 것이다.시간이 흘러 2024년이 된 요즘 AI와 ChatGPT로 떠들썩하다. 이와 함께 HR transformation의 큰 화두가 체질개선을 부추기는 자극 요인이 될 것 같다. 그러나 인사에게 가장 중요한 핵심은 역시 성과관리를 바탕으로 한 인적자원 개발, 다양한 가치관을 가진 조직 구성원을 아우르는 포용적 리더십이며, 이는 Back to the basic이라는 생각을 저버릴 수 없다. 그를 위해서는 인사로서 비지니스와 함께 성장하려고 하는 Growth Mindset과 각 개인의 마음 챙김이 보다 근원적이면서 중요한 가치라고 생각된다.인사 Professional이여! GRIT의 정신으로 용기를 가지고 두드리고 도전하라!!

눈을 떠보니 벌써 2024년이 되었다. 항상 이맘때는 스스로에 대한 새해 다짐과 결심을 선언하고 실행해 가려는 움직임으로 분주하다. 30여년이 넘게 몸에 밴 습관이 무서운 지라, 회사를 떠나 자유롭게 일할 수 있는 직업으로 바꾸었음에도 새해 다짐과 작년의 회고는 늘 나의 행보를 지배하곤 한다. 기나긴 In-house의 여정을 과감하게 벗어 던지고 자유인의 바깥세상으로 나올 때 결심한 것이 2가지 있다. 그동안 갈고 닦은 경험과 지식, 노하우를 내가 가장 애정하는 대상들에게 조금이나마 도움을 주고 가는 것이 사회에 대한 환원이라고 생각하였고 제 2의 인생 측면에서 현재의 직업을 선택한 것도 그에 대한 접근성 (accessibility)이 비교적 높기 때문이라고 생각했다.무엇보다도 나의 긴 경력에서 인사가 차지하는 부문이 70%를 차지하고 있어 혹자가 볼 때 이 글이 나에 대한 회고 및 반성인지, 진심으로 후배들 성장에 아낌없는 조언이 될 지 오해할 수도 있겠다 싶지만 그 또한 독자의 몫이라고 생각했다.지금은 그 어느 때보다도 인사 Professional으로서 전문성을 가진 채 재미나게 경력개발을 하기 쉽지 않은 환경에 놓여있다. 모두가 이해하는 것처럼 급변하는 경영환경의 변화, 시장의 모호성, 코로나 이후 달라진 직원들의 일하는 방식의 변화 역시 인사 담당자로서 제대로 이해하고 정립해서 기준을 가지고 일하기 쉽지 않아졌다. 시장의 급변화로 인해서 팀이나 조직이 가져가는 비전과 미션이 흔들리고 있으며, 팀장이나 팀원이 충분하게 지식과 스킬을 갖지 않은 상황임에도 불구하고 결정을 내리거나 문제를 해결해야 한다.코로나 이후 달라진 직원들은 일하는 장소와 시간의 제약이 없이 성과를 내고자 하고 있어, 과거와는 사뭇 다르게 직원들의 시간관리 및 워라밸의 존중이 조직원 몰입과 유지에 큰 축으로 자리하고 있다.어디 그 뿐인가? 회사내 오래 재직한 팀원의 행동 및 업무 몰입도가 다른 팀원에게도 영향을 미치게 된다. 또한 조금이라도 내 영역에 피해를 끼쳤다고 생각하면 직장내 괴롭힘은 일상적인 Employee relations 노동관계의 이슈로 자리 잡은 지 오래다. 불신과 경쟁만이 자리한 조직문화는 인간의 마음 챙김을 갖기 어렵게 만들고 있다. 내부의 요인인지 외부의 요인인지 알 수 없는 채 여기저기서 진단서와 병가/휴직자로 경쟁이라도 하는 듯이 행렬하는 곳도 있다.이러한 급변하는 다양한 환경에서 인사는 무엇을 할 수 있는가? 어떠한 비전을 가지고 어떻게 생산성과 효율성을 내면서 각자의 자리에서 뚝심 있게 경력 개발을 할 수 있는가 말이다.우선순위로 조직내 성과에 몰입을 위해서는 다음의 체크 포인트를 살펴보아야 한다. 이는 조직내 People manager 또는 조직원에게 인사팀에서 설명하는 부문과 크게 다르지 않다.
* 비전과 목적이 명확한지 - 내가 알고 있는 성과의 목적과 비전이 회사와 나의 매니저가 지향하는 바와 일치하는지 점검해야 한다. 이는 성과평가를 받는데 있어서 매우 중요한 기준점이 된다.
* 성과관리 제도 하에 커뮤니케이션 절차가 있는지 - 위의 기준점이 세팅 되어 있다면 회사내부 프로세스가 있다면 최고이고, 없다면 습관적이더라도 이맘때쯤 매니저와의 1:1 미팅을 통해 정기 점검의 check-in 절차를 갖도록 정해두는 것이 안전하다.
* 커뮤니케이션 절차를 통해서 인정과 교정적 피드백을 받고 있는지 - 사실 1번의 세팅은 비교적 잘한다고 하더라도 전술적 관점으로 적용해야 하는 2번의 사항 정기적/비정기적 매니저와의 점검 프로세스는 놓치거나 좋은 게 좋은 것으로 넘어가는 경우가 다반사다. 즉, 매니저의 성향에 따라, 우선순위에 따라 달라질 수 있으나 그 프로세스를 가짐으로 인해서 매니저로부터 받아야 할 피드백과 정정 포인트, 방향과 궤도 수정 등을 받아 두어야 한다. 여기에는 무엇보다도 코칭 대화법이 절실하게 필요하다. 이는 매니저라면 반드시 가져야 할 개발 프로그램 중 하나다.
* 1+2+3의 절차를 임하는 데 있어 본인의 준비는 어느 정도인지 - 성과관리의 핵심이라고 생각되는 이 대목은 필자가 가장 중요하다고 강조하는 부문이다. 3번의 절차까지 이루어진다면 대체적으로 모양새는 갖추고 있다고 말할 수 있는데, 이 모든 것이 사람이 하는 지라 사람별로 리더십별로, 회사의 조직문화별로 다르게 구현된다고 말할 수 있다.
따라서 인사팀의 일원인 나는 조직에 몰입하여 성과를 내기 위해서 Human being이 움직이면서 달라질 수 있는 근원을 파악하고 있어야 한다. 조직내부의 건전성이 얼마나 확보되어 있는지, 성과관리 프로세스와 피드백이 얼마나 건강하고 효율적으로 운영되고 있는지 말이다. 정기적인 건전도 체크는 조직문화 진단을 지속적으로 하면서 가능하게 할 수 있다. 경영진과 임원들은 조직원들이 성과를 내도록 어떻게 제도적, 환경적 지원을 하고 있는지, 얼마나 열린 의사소통을 정기적으로 하고 있는지 말이다. 무엇보다도 인사팀 조직 스스로가 정치와 힘에 좌지우지되지 않는 진정한 건전성이 발현되는지, 모든 조직원 개개인이 성장할 수 있다고 믿고 지원을 아끼지 않는 포용적 리더십을 발휘하고 있는지 말이다.경력개발 관점에서 볼 때 인사는 현업부서와의 유기적 연계의 프로젝트를 통해서 조직원들이 career path를 가지고 경력개발의 Goal을 달성할 수 있도록 조직내부와 외부에 걸친 열린 기회, 확장 가능성, 선택으로 인한 Risk의 요소를 점검해 보아야 한다. 지금은 Talent acquisition team이 거의 대다수 회사에 있는데, 인재를 영입할 수 있는 통찰력을 가진 TA team은 현업 부서장 및 리더십, Talent development 과의 협업을 통해 조직내부 경력 개발 Roadmap을 개발해야 한다.운영을 하던 HR Operation기능은 이제는 시대가 허락하지 않은 지 오래다. AI로 인해 더 이상의 검색은 의미가 없어졌고, 시장에 변화로 인해 HR automation은 피할 수 없는 과제가 되었다. Data analytics를 통해 조직내부에서 이러한 실질적인 Roadmap을 개발하고 직원 경험을 토대로 실제로 Career path를 밟은 경험적 Staffing milestone이 기록화 되어야 한다. 이는 다음 단계로 기업이 성장하거나 지속하는데 매우 중요한 Talent pipeline이 될 수 있다. 어떤 경력과 개발계획을 실행한 리더가 Succession planning에 포함되고, 내부적 기회를 채울 수 있는지 면면히 살펴보면서 경험관리가 기록화 되어 있어야 한다. 자동화로 인한 효율성으로 얻은 시간에 인사팀 스스로 이러한 조직 설계의 기본으로 구조화된 생각과 실행을 할 수 있을 때 좀 더 크고 긴 조직의 그림을 그릴 수 있을 것이다.인사 Professional로서 앞으로 눈 여겨 보아야 할 부문은 조직원들이 장소와 시간의 제약이 없는 자율성을 발휘할 수 있는 환경에 더욱 효율성이 높다는 점이다. 매니저에 따라 다르겠지만 Hybrid HR관점에서의 업무의 생산성과 효율성이 높다는 것이 이미 많은 글로벌 기업에서 확인되었다. 코로나 이후 많이 달라진 부문이기도 하지만 그러한 부문이 다양한 세대들의 업무 패턴으로 자리 잡기도 했다는 점이다. 이러한 환경에서 일하는 조직원은 보다 유연하고 창의적인 사고와 문제 해결력을 가지고 자신만의 미래를 그리기 때문에 다양성을 존중해 주고 받아들이는 조직문화와 정책적 지원을 가져야만 한다.오랜 시간 동안 일하면서 느낀 많은 인사 담당자들이 놓치는 부문이라고 생각하는데, 비즈니스의 성장을 기원하고 돕는 Growth Mindset이 간절히 필요하다고 생각한다. 인사의 고유 기능은 단독 Function으로 지속경영 가능하지 않다. 따라서 비즈니스의 지속 가능성과 성장은 인사로서 그 어떠한 가치보다 중요한 부문이다. 그러기 위해서는 틈틈이 비즈니스에 대한 시장의 흐름, 경제적 관점에 대한 사회 전반에 걸친 공부를 게을리해선 안 된다. 단시간이 아닌 좀 더 길게 보고 조직원 및 경영진이 각자 성장 마인드셋을 가지고 많은 다양한 가지 수를 수용할 수 있도록 신뢰를 바탕으로 한 조직 문화를 만들어 가는데 애써야 한다.그러기 위해서는 Big picture와 세부 실행계획도 잘 세워야 하지만 장애요인이 생기더라도 초기 실행계획이 잘 지켜질 수 있도록 든든한 지원군을 요소에 두고 있어야 한다는 점도 간과해선 안 될 것이다.시간이 흘러 2024년이 된 요즘 AI와 ChatGPT로 떠들썩하다. 이와 함께 HR transformation의 큰 화두가 체질개선을 부추기는 자극 요인이 될 것 같다. 그러나 인사에게 가장 중요한 핵심은 역시 성과관리를 바탕으로 한 인적자원 개발, 다양한 가치관을 가진 조직 구성원을 아우르는 포용적 리더십이며, 이는 Back to the basic이라는 생각을 저버릴 수 없다. 그를 위해서는 인사로서 비지니스와 함께 성장하려고 하는 Growth Mindset과 각 개인의 마음 챙김이 보다 근원적이면서 중요한 가치라고 생각된다.인사 Professional이여! GRIT의 정신으로 용기를 가지고 두드리고 도전하라!! ![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2024/01/sep18_10_1019079560-300x169.jpg&w=396&q=100)![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2024/01/%25EC%2584%259C%25EA%25B4%2591%25ED%259D%25AC-1024x330.png&w=680&q=100)

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