**적재적소의 HR**평생 직장 시절에는 내가 좋아하는 직무, 부서를 선택할 수 없다. 잘할 수 있고 좋아하는 부서와 직무가 있어도 직속 상사와 회사에서 승인해 주지 않으면 옮기는 것은 거의 불가능했다. 과장이나 부장, 임원 선정과 확정 시 이들에 대한 경력 개발 차원에서 직무 순환을 고려한다.이 당시만 해도 직무 보다는 사람이 중심이었다. 대리 중에서 과장될 직원이 있으면, 그 직원을 고려하여 직책과 부서를 정해주었다. 과장 중에 부장으로 승진할 사람이 있다면, 직무에 상관 없이 부장 직책을 만들어 임명하였다. 회사는 일정 근속이 

적재적소의 HR평생 직장 시절에는 내가 좋아하는 직무, 부서를 선택할 수 없다. 잘할 수 있고 좋아하는 부서와 직무가 있어도 직속 상사와 회사에서 승인해 주지 않으면 옮기는 것은 거의 불가능했다. 과장이나 부장, 임원 선정과 확정 시 이들에 대한 경력 개발 차원에서 직무 순환을 고려한다.이 당시만 해도 직무 보다는 사람이 중심이었다. 대리 중에서 과장될 직원이 있으면, 그 직원을 고려하여 직책과 부서를 정해주었다. 과장 중에 부장으로 승진할 사람이 있다면, 직무에 상관 없이 부장 직책을 만들어 임명하였다. 회사는 일정 근속이 있고 인성이 좋으며 회사와 주변 사람들에게 인정받고 있는 직원이 있다면, 어떻게 해서든 부서와 직무를 만들어준다. 직무 순환 제도를 통해 내부 인력의 경력 개발을 이끌고, 외부 인력의 영입은 그렇게 많지 않고, 공채를 통해 입사한 내부 인력 중심의 교육, 평가, 이동, 승진을 추진했다.회사의 인사 정책은 ‘회사에 맞춤형 인재를 선발하여 이들에 맞는 직무를 부여하고, 내부 성장을 통해 관리자, 경영자로 키워가는 것이다.’ 이러한 적재적소의 HR정책은 많은 장단점이 있다.가장 큰 장점은 ‘내 식구는 내가 선발하고 육성하여 성장시켜 간다’는 회사와 사람에 대한 충성심을 기반으로 선배에 의한 후배 육성이다. 반대로 가장 큰 단점은 ‘사내 Inner Circle(기수 문화, 끼리끼리 문화 등)의 조성과 영향력 행사’이다. 회사가 급성장할 때, 일할 사람이 부족하여 평년보다 3배 이상의 신입 직원을 채용했다. 문제는 회사가 경영 상황이 어려워지자. 이들 이후 신입사원 채용이 동결되었다. 급성장 시대에는 문제가 되지 않겠지만, 저성장 상황에서는 고 성장 때 많이 채용한 인력 때문에 신입 채용을 하기 어렵게도 하고, 심한 경우에는 이들이 단합하여 집단 행동을 취하게 된다. 한 기수의 인원은 매우 많고, 몇년간 인력 공백이 생길 경우, 회사에 미치는 부정적 효과는 클 수밖에 없다. 적소적재의 HR경쟁의 양상이 바뀌었다. 내부 중심의 경쟁이 아닌 글로벌 경쟁 속에 변화의 속도와 내용은 매우 빠르고 예측할 수 없다. 30년 전만 해도 10년 계획을 세우면서 중기 계획이라고 했다. 지금은 3년을 내다보며 사업과 경영 계획을 세우는 것도 무의미하다. 백지 상태의 사람을 채용하여 제 몫 이상을 하기까지 3년이 소요된다고 한다. 지금 기업은 이 3년을 기다릴 수 없다. 직무 역량이 되는 인재를 선발하여 생산성을 높이고 글로벌 경쟁에서 성과를 창출해야 한다. 사람의 경쟁력 매우 중요하지만, 글로벌 경쟁에서 싸우는 것은 제품과 서비스의 경쟁력인 직무 경쟁력의 수준이 어떠한가에 따라 회사의 생존과 성장이 결정된다고 해도 과언이 아니다. 적소적재의 HR은 사람 중심의 HR에서 직무 중심의 HR이다.글로벌 시장에서 인정받는 제품과 서비스 경쟁력을 갖추기 위한 직무별 HR은 먼저 직무를 분류하고, 직무 단계 설정 및 정의, 단계별 역량 규명, 단계별 육성과 심사, 직무 단계별 보상, 승진, 이동 등을 실시한다. 이를 위해 직무 담당자가 있어야 하며, 직무별 인사관리를 해야 한다. 사람 중심의 채용, 육성, 평가, 승진, 보상, 퇴직에서 직무 중심으로 HR 기능을 전부 전환해야 한다. 현재 국내기업의 경우, 채용은 사람 중심의 공개 채용에서 직무 중심의 수시 채용으로 운영되고 있다. 민간기업의 경우, 이동과 승진도 사람 중심의 직무 순환 제도는 사라지고 있고, 담당 직무의 전문성을 강화하는 방향과 방안들이 실시되고 있다. 직무 중심의 HR로 가는데 가장 큰 걸림돌은 보상이다. 보상제도는 근속 중심의 호봉제와 과도기적 연봉제로 운영되고 있는 상황이다. 호봉제와 연봉제의 산출 근거는 기본급과 기본 연봉의 임금 인상율이다. 성과급도 기본급과 기본 연봉에 기초하여 지급되고 있다. 직무 중심이라고 보기 보다는 사람 중심의 HR이라고 보는 것이 옳다. 물론 일부 민간기업이 직무평가와 등급에 따른 직무급 또는 역할급을 운영하고 있다. 성과급의 지급도 정율 방식이 아닌 일부 정액 방식을 취하고 있다. 복리후생도 근속의 기준 보다는 역량과 성과가 고려된 포인트 제도를 운영하는 기업이 많다. 국내 기업이 직무 중심으로 하기에는 준비 단계에서 고려해야 할 점이 많다.채용은 현업의 니즈를 파악하여 신속하게 필요로 하는 직무에 부합하는 인재를 선발하여 배치한다. 하지만, 직무 중심의 HR을 하기 위해 시급한 과제는 3가지이다.첫째, 직무의 체계적 분류이다. 직무 정의, 직무 분류, 직무 단계 등의 작업이다.둘째, 직무 중심의 HR 기능의 설계와 운영이다.채용에서 퇴직에 이르는 모든 HR기능을 직무 중심으로 설계하고 운영해야 한다.셋째, HR 조직과 담당자의 역할 변경과 역량 강화이다.회사를 둘러싼 경영 환경의 변화가 직무 중심으로 변화하였는데, HR 조직과 담당자가 사람 중심의 밀실 경영을 하고 있다면 대단한 모순이다. HR은 사업과 연계하여 조직, 사람, 제도, 문화의 가치를 올리며 회사가 지속성장하도록 리딩하는 조직이며, CEO의 전략적 파트너가 되어야 한다. 변화의 흐름을 명확하게 인지하고, 선제적 조치를 해야 한다. 사람 중심의 HR제도의 단점을 전부 찾아내 개선하고, 직무 중심의 HR로 하루 빨리 전환해 가야 한다. HR조직과 담당자의 역할 재인식과 역량이 강화되어야 한다.

**적재적소의 HR**평생 직장 시절에는 내가 좋아하는 직무, 부서를 선택할 수 없다. 잘할 수 있고 좋아하는 부서와 직무가 있어도 직속 상사와 회사에서 승인해 주지 않으면 옮기는 것은 거의 불가능했다. 과장이나 부장, 임원 선정과 확정 시 이들에 대한 경력 개발 차원에서 직무 순환을 고려한다.이 당시만 해도 직무 보다는 사람이 중심이었다. 대리 중에서 과장될 직원이 있으면, 그 직원을 고려하여 직책과 부서를 정해주었다. 과장 중에 부장으로 승진할 사람이 있다면, 직무에 상관 없이 부장 직책을 만들어 임명하였다. 회사는 일정 근속이 있고 인성이 좋으며 회사와 주변 사람들에게 인정받고 있는 직원이 있다면, 어떻게 해서든 부서와 직무를 만들어준다. 직무 순환 제도를 통해 내부 인력의 경력 개발을 이끌고, 외부 인력의 영입은 그렇게 많지 않고, 공채를 통해 입사한 내부 인력 중심의 교육, 평가, 이동, 승진을 추진했다.회사의 인사 정책은 ‘회사에 맞춤형 인재를 선발하여 이들에 맞는 직무를 부여하고, 내부 성장을 통해 관리자, 경영자로 키워가는 것이다.’ 이러한 적재적소의 HR정책은 많은 장단점이 있다.가장 큰 장점은 ‘내 식구는 내가 선발하고 육성하여 성장시켜 간다’는 회사와 사람에 대한 충성심을 기반으로 선배에 의한 후배 육성이다. 반대로 가장 큰 단점은 ‘사내 Inner Circle(기수 문화, 끼리끼리 문화 등)의 조성과 영향력 행사’이다. 회사가 급성장할 때, 일할 사람이 부족하여 평년보다 3배 이상의 신입 직원을 채용했다. 문제는 회사가 경영 상황이 어려워지자. 이들 이후 신입사원 채용이 동결되었다. 급성장 시대에는 문제가 되지 않겠지만, 저성장 상황에서는 고 성장 때 많이 채용한 인력 때문에 신입 채용을 하기 어렵게도 하고, 심한 경우에는 이들이 단합하여 집단 행동을 취하게 된다. 한 기수의 인원은 매우 많고, 몇년간 인력 공백이 생길 경우, 회사에 미치는 부정적 효과는 클 수밖에 없다. **적소적재의 HR**경쟁의 양상이 바뀌었다. 내부 중심의 경쟁이 아닌 글로벌 경쟁 속에 변화의 속도와 내용은 매우 빠르고 예측할 수 없다. 30년 전만 해도 10년 계획을 세우면서 중기 계획이라고 했다. 지금은 3년을 내다보며 사업과 경영 계획을 세우는 것도 무의미하다. 백지 상태의 사람을 채용하여 제 몫 이상을 하기까지 3년이 소요된다고 한다. 지금 기업은 이 3년을 기다릴 수 없다. 직무 역량이 되는 인재를 선발하여 생산성을 높이고 글로벌 경쟁에서 성과를 창출해야 한다. 사람의 경쟁력 매우 중요하지만, 글로벌 경쟁에서 싸우는 것은 제품과 서비스의 경쟁력인 직무 경쟁력의 수준이 어떠한가에 따라 회사의 생존과 성장이 결정된다고 해도 과언이 아니다. 적소적재의 HR은 사람 중심의 HR에서 직무 중심의 HR이다.글로벌 시장에서 인정받는 제품과 서비스 경쟁력을 갖추기 위한 직무별 HR은 먼저 직무를 분류하고, 직무 단계 설정 및 정의, 단계별 역량 규명, 단계별 육성과 심사, 직무 단계별 보상, 승진, 이동 등을 실시한다. 이를 위해 직무 담당자가 있어야 하며, 직무별 인사관리를 해야 한다. 사람 중심의 채용, 육성, 평가, 승진, 보상, 퇴직에서 직무 중심으로 HR 기능을 전부 전환해야 한다. 현재 국내기업의 경우, 채용은 사람 중심의 공개 채용에서 직무 중심의 수시 채용으로 운영되고 있다. 민간기업의 경우, 이동과 승진도 사람 중심의 직무 순환 제도는 사라지고 있고, 담당 직무의 전문성을 강화하는 방향과 방안들이 실시되고 있다. 직무 중심의 HR로 가는데 가장 큰 걸림돌은 보상이다. 보상제도는 근속 중심의 호봉제와 과도기적 연봉제로 운영되고 있는 상황이다. 호봉제와 연봉제의 산출 근거는 기본급과 기본 연봉의 임금 인상율이다. 성과급도 기본급과 기본 연봉에 기초하여 지급되고 있다. 직무 중심이라고 보기 보다는 사람 중심의 HR이라고 보는 것이 옳다. 물론 일부 민간기업이 직무평가와 등급에 따른 직무급 또는 역할급을 운영하고 있다. 성과급의 지급도 정율 방식이 아닌 일부 정액 방식을 취하고 있다. 복리후생도 근속의 기준 보다는 역량과 성과가 고려된 포인트 제도를 운영하는 기업이 많다. 국내 기업이 직무 중심으로 하기에는 준비 단계에서 고려해야 할 점이 많다.채용은 현업의 니즈를 파악하여 신속하게 필요로 하는 직무에 부합하는 인재를 선발하여 배치한다. 하지만, 직무 중심의 HR을 하기 위해 시급한 과제는 3가지이다.첫째, 직무의 체계적 분류이다. 직무 정의, 직무 분류, 직무 단계 등의 작업이다.둘째, 직무 중심의 HR 기능의 설계와 운영이다.채용에서 퇴직에 이르는 모든 HR기능을 직무 중심으로 설계하고 운영해야 한다.셋째, HR 조직과 담당자의 역할 변경과 역량 강화이다.회사를 둘러싼 경영 환경의 변화가 직무 중심으로 변화하였는데, HR 조직과 담당자가 사람 중심의 밀실 경영을 하고 있다면 대단한 모순이다. HR은 사업과 연계하여 조직, 사람, 제도, 문화의 가치를 올리며 회사가 지속성장하도록 리딩하는 조직이며, CEO의 전략적 파트너가 되어야 한다. 변화의 흐름을 명확하게 인지하고, 선제적 조치를 해야 한다. 사람 중심의 HR제도의 단점을 전부 찾아내 개선하고, 직무 중심의 HR로 하루 빨리 전환해 가야 한다. HR조직과 담당자의 역할 재인식과 역량이 강화되어야 한다.![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2022/01/%25EC%259D%25B8%25EC%2582%25B4%25EB%25A1%25B1%25ED%2595%2584%25EC%25A7%2584_%25ED%2599%258D%25EC%2584%259D%25ED%2599%2598-1024x324.jpg&w=680&q=100)

적재적소인가? 적소적재인가?

인살롱

인살롱