[리더말씨3]리더의 언행,구성원에게 미치는 영향과 개선방향
크리스틴 포레스의 저서 '무례함의 비용'에는 리더의 막말에 대한 다양한 사례가 소개되어 있습니다.
어느 회사의 사장은 습관적으로 부하 직원에게 "대체 그 머릿속에 뭐가 들었는지, 내가 이럴 줄 알았다"고 소리쳤습니다. 또 다른 사장은 신입사원이 수행한 첫 번째 프로젝트를 보며 "해 놓은 꼬락서니 하고는"이라고 빈정거렸습니다. 어떤 팀장은 내부 보고서를 작성하면서 오자를 발견하지 못한 직원에게 "정신 안 차릴 거야!"라고 대놓고 악담을 퍼부었습니다.
이에 대해 저자 크리스틴 포레스는 이러한 무례한 언행이 '대개 악의가 아닌 무지의 산물'이라고 설명합니다. 무례한 언행을 한 리더들에게 문제를 제기해도 "그게 왜 문제냐?"라고 반응하는 이유는 바로 그들의 무지 때문입니다.
무지의 산물이란 무례한 언행이 습관적으로, 무의식적으로 발생한다는 것을 의미합니다. 그렇다면 이러한 무례한 언행을 줄이기 위해서는 구체적으로 어떤 언행이 무례한지 살펴보고, 그 반대인 정중한 언행을 실천할 방법을 찾아야 한다고 생각합니다.
우선, 조직 내에서 리더가 구성원에게 할 수 있는 무례한 언행을 정리해 보았습니다.
[조직 내 리더의 무례한 언행 사례]
1.무시하는 발언: “네가 그걸 할 수 있을 리가 없어.”
2.비하 발언: “너무 멍청해서 이해 못할 거야.”
3.성차별적 발언: “남자가(여자가) 이런 것도 못해?”
4.비꼬는 말투: “정말 대단한 아이디어네, 네가 생각한 거니?”
5.팀원의 노력 무시: “그 정도는 아무나 할 수 있어.”
6.불필요한 비교: “다른 팀원들은 다 잘하는데 너만 못해.”
7.무책임한 발언: “그건 네가 알아서 해결해.”
8.비하적 농담: “너한테 이건 너무 어려운 걸.”
9.모욕적인 질문: “그걸 왜 모를까?”
10.팀원 의견 무시: “그건 별로 중요하지 않아.”
11.업무 능력에 대한 조롱: “넌 그걸 할 능력이 안 되는 것 같은데.”
12.팀원의 감정 무시: “그건 별로 중요하지 않아.”
13.일방적인 지시: “그냥 내 말대로 해.”
14.팀원의 성과 무시: “그 정도는 기대도 안 했어.”
15.비난하는 발언: “너 때문에 일이 이렇게 됐어.”
정도의 차이는 있지만, 어느 조직에서나 '내가 구성원이었을 때 리더에게 한번 즈음은 들어봤을 법한', '내가 리더일 때는 구성원에게 말해봄직한 내용'일 것입니다.
이러한 리더의 무례한 언행은 구성원에게 다음과 같은 악영향을 미칩니다.
1.구성원의 자존감이 낮아지고 무력감과 좌절감을 느끼게 합니다.
2.구성원의 동기부여가 저하되고 업무에 대한 열정이 사라집니다.
3.구성원의 창의적 사고가 제한되고 새로운 아이디어 제시에 두려움을 느끼게 합니다.
4.구성원의 리더십에 대한 신뢰가 무너지고 조직에 대한 충성도가 저하됩니다.
5.구성원의 정신 건강에 나쁜 영향을 미쳐 우울, 불안, 스트레스 등을 유발할 수 있습니다.
6.리더와 구성원 간의 관계가 악화되고 원활한 소통이 방해받습니다.
7.구성원에게 심각한 모욕감과 수치심을 유발할 수 있습니다.
8.업무에 대한 집중력이 떨어지고 작은 실수에도 예민해져 업무 효율성이 급격히 저하될 수 있습니다.
리더의 무례한 언행은 구성원이 입은 정신적, 육체적 피해에 대한 비용을 정확하게 금전적으로 환산할 수는 없습니다. 하지만 리더는 온전한 리더십을 발휘하기 힘들고, 구성원은 적절한 팔로워십을 발휘하기 어려워지므로 조직 차원에서도 반드시 개선해야 할 부분입니다.
리더의 무례한 언행을 최소화하기 위해, 무례함의 비용의 저자 크리스 포레스가 제시한 정중함 진단에서 해답을 찾아보려고 해보았습니다.
http://www.christineporath.com/assess-yourself/ 를 클릭하시면 '정중함(civility)진단'에 응하실 수 있고, 진단에 대한 피드백도 받으실 수 있습니다.
아래 이미지는 제가 진단한 내용과 의미있는 피드백을 한글로 번안하여 정리해본 것입니다.
상기 진단 문항을 '정중함의 3가지 영역'으로 정리해 보면 다음과 같습니다.
1. 정중하게 커뮤니케이션하기
1)감사 표현하기
2)열린 소통하기
3)거만하지 않게 말하기
4)경청하기 위해 노력하기
5)말 끊지 않기
6)대화할 때 집중하기
2.정중하게 업무하기
1)정보를 잘 공유하기
2)쉬운 일만 하지 않기
3)회의 시간 준수하기
4)상대 의견에 집중하기
5)의견이 다를 때 비판하지 않기
6)실패하지 않도록 도와주기
3.정중하게 관계 맺기
1)상대 공로 인정하기
2)상대 존중하기
3)잘난 체하지 않기
4)책임을 돌리지 않기
5)상대 비방하지 않기
6)의도적으로 소외시키지 않기
'정중함의 3가지 영역'을 '정중한 언행'을 하는 리더라는 관점에서 다시 한번 재구성해보았습니다.
구성원의 작은 성취에도 함께 기뻐하며 그들의 공로를 인정하는 리더!
열린 소통으로 구성원을 존중해주는 리더!
구성원과의 대화에서 거만하게 말하지 않고 잘난 체하지 않는 리더!
구성원과의 대화에 집중하며 말을 끊지 않는 리더!
구성원의 의견에 집중하며 비판하지 않는 리더!
구성원이 실수를 하더라도 비방하지 않고 책임을 돌리지 않는 리더!
구성원이 잘할 수 있도록 정보를 공유하고 실패하지 않도록 돕는 리더!
이러한 리더의 노력이 조금씩 쌓여갈 때, 리더의 무례한 언행은 의식적으로 줄어들 것이며, 궁극적으로 정중하게 커뮤니케이션하고 업무를 대하며 구성원과 관계를 맺게 될 것입니다.
리더의 무례한 언행은 정중함의 3가지 영역인 정중한 커뮤니케이션, 정중한 업무, 정중한 관계를 고려하며 정중한 언행을 하려는 노력으로 충분히 개선될 수 있습니다. 리더 여러분들의 건승을 기원합니다.
김영학 in 인살롱 ・ 2025.03.18 왜 목표가 실행되지 않는가?
왜 목표가 실행되지 않는가?
사업계획과 팀원 목표 설정의 갭
공기업은9월이면 내년도 예산안을 확정해야 한다. 사실상 내년도 사업계획의 시작이다. 11월말까지 전략부서에서 사업계획을 제출하라고 한다. 어렵게 작성된 사업계획은 CEO 보고를 끝으로 마무리된다. 통상 12월 초에 모든 부서의 사업계획은 확정된다.
대부분 기업은 MBO(Management by objectives, 목표에 의한 관리) 방식을 취한다 회사의 목표가 본부 – 팀 –팀원의 목표로 정렬된다. 하위 부서의 업적이 달성되면 상위 부서의 목표가 달성되는 구조이다. 목표에 의한 관리를 취하는 기업의 최 하위인 팀원의 목표는 누가 설정해야 하는가? 원칙이라면 팀장이 설정하여 팀원에게 부여해야 한다. 하지만, 거의 모든 조직에서는 팀원들이 자신의 업무분장 된 일을 중심으로 목표를 수립하여 팀장과 협의하는 방식을 취한다. 팀장이 팀원의 직급과 역량 수준을 파악하여 목표인 실행 과제를 정해 내려주는 것과 팀원이 실행 과제를 정해 팀장에게 보고하는 것의 차이는 무엇인가?
사업계획과 팀원 목표 설정과의 문제점은 크게 3가지로 살필 수 있다.
첫째, 정렬의 문제이다. 팀장이 팀원에게 팀의 목표와 연계하여 실행 과제를 팀원에게 목표로 부여하면 문제가 없다. 하지만, 팀원이 자신의 업무 기반으로 목표인 실행 과제를 수립하여 팀장에게 보고하면 팀 목표와 연계되지 않는 결과를 초래한다.
둘째, 시기의 문제이다. 사업 계획은 매년 12월이면 마무리 된다. 하지만, 팀원의 목표 확정은 많은 기업들이 2월 또는 3월에 확정된다. 여러 이유가 있다. 평가가 끝나지 않았다. 2월 승진 이후 이동이 끝난 후 안정적 실시, 인사 부서의 늦은 업무 연락 등 다양하다. 목표에 의한 관리 방식이라면 12월 사업 계획이 끝나자 마자 팀장이 팀원에게 목표를 정해 부여하면 된다.
목표가 분명하고, 이에 따른 악착 같은 실행이 이루어 성과를 창출하는 것이 바람직하다.
셋째, 주관 부서의 상이에 따른 문제이다. 사업계획은 전략 부서가 담당하고, 팀원 목표 설정은 인사 부서가 담당한다. 두 부서의 무관심, 협업 미흡, 이기로 인하여 조직의 목표와 직원의 목표가 점검과 피드백이 다르고, 결과의 활용도 연계되지 않는다.
잃어버린 목표
A 기업 ‘리더의 성과 관리’ 강의를 하며 질문을 했다. 3월이지만, 회사의 목표가 무엇인지 모른다. 직속 상사의 목표인 실행 과제, 가중치에 대해 모른다. 심각한 것은 본인의 실행 과제, 가중치, 달성률을 전혀 모른다. 주어진 일만 열심히 하면 되지 목표가 뭐가 중요하냐 식이다.
매주 작성하는 주간 업무 실적과 계획에도 목표가 없다. 단순히 그 주에 한 일을 중심으로 중요도에 따라 작성한다. 심한 경우, 목표와 무관한 일을 열심히 하는 경우가 있다.
배가 목표로 한 항구로 항해해야 하는데, 자꾸 망망대해로 나아가면 어떻게 되겠는가?
부서와 직원들이 목표를 명확히 하고, 목표에 따른 점검과 피드백을 가져가야 한다.
잃어버린 목표가 되지 않기 위해 팀장이 해야 할 일은 4가지이다.
첫째, 팀원 전체가 주간 업적 실적과 계획에 매주 목표 대비 실행과 계획 과제를 기록해야 한다. 수명 과제는 기타 수명 과제 란에 별도 기술하는 것이 옳다. 팀원들의 목표 대비 실적과 계획을 취합한 후, 팀장은 팀 목표에 따른 실적과 계획을 작성해 직속 상사에게 보고해야 한다.
둘째, 최소 매월 팀 성과 발표회 실시이다. 전 팀원이 한 장소에 모여 자신의 업적, 역량, 잘한 일, 애로 사항을 모두 발표하도록 하는 것이다. 이러한 성과 발표회를 통해 업무 공유, 긴장감 조성을 가져 간다.
셋째, 성과 발표회 이후 개별 면담이다. 팀장은 발표 후 2일 정도 면담 일정을 공지하고, 팀원들이 각자 2일 내 면담 일시를 정하도록 한다. 팀원의 업적, 역량, 잘한 점, 애로 사항을 듣고 팀 목표 달성율, 차월 중점 과제, 일에 임하는 생각과 방식에 대한 피드백을 주고 기록 관리를 해야 한다.
넷째, 직속 상사와 면담을 통한 소통이다. 주별 업무 계획과 실적 보고 뿐 아니라 최소 월 단위로 팀장은 직속 상사와 면담을 해야 한다. 면담 내용은 목표 대비 월 실적, 팀 역량 향상 내용, 잘한 점, 애로 사항 등을 보고해야 한다. 면담 중에 반드시 당월 목표 대비 진행 상황, 차월 중점 과제, 팀장에 대한 피드백, 팀원에 대한 이야기를 나눠야 한다.
팀장이 팀 목표를 잊지 않고 발표, 점검, 피드백을 지속한다면, 팀원들도 자신의 목표와 팀 목표를 연계하여 성과를 창출하기 위해 노력한다. 팀장이 팀 목표를 알지 못하는데, 팀원들에게 목표 관리를 하라고 하면 무슨 말을 하겠는가?
홍석환 대표 (홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
홍석환 in 인살롱 ・ 2025.03.17