왜 목표가 실행되지 않는가?
홍석환
경영·비즈니스 ・ 2025.03.17
왜 목표가 실행되지 않는가?
사업계획과 팀원 목표 설정의 갭
공기업은9월이면 내년도 예산안을 확정해야 한다. 사실상 내년도 사업계획의 시작이다. 11월말까지 전략부서에서 사업계획을 제출하라고 한다. 어렵게 작성된 사업계획은 CEO 보고를 끝으로 마무리된다. 통상 12월 초에 모든 부서의 사업계획은 확정된다.
대부분 기업은 MBO(Management by objectives, 목표에 의한 관리) 방식을 취한다 회사의 목표가 본부 – 팀 –팀원의 목표로 정렬된다. 하위 부서의 업적이 달성되면 상위 부서의 목표가 달성되는 구조
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홍석환
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말을 잘하고 싶어요.
말을 잘하고 싶어요.
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
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[A상담자의 고민] 회의 시, 내가 엉망으로 말하고 있다는 것을 느낀다.
‘말만 시작하면 너무 길어지는 경향이 있다. 회의 참석자들에게 간결하면서도 명확하게 의사 전달을 하고 싶은데 어렵다. 추가적으로 질문이 있어도 말하기가 망설여진다. 회의에 참석했으면, 관련 내용에 대해서 아는 바를 조금이라도 언급해야 한다고 조언을 받았다. 회의 중 무엇인가 번뜩이는 생각이 있어서 말문을 열었다. 내용 정리가 되지 않은 많은 양의 정보 전달로 참석자들에게 알아 듣지 못하게 했고 혼란만 초래했다.
말을 좀 더 논리적으로 하기 위해서 많이 생각하고 준비한 후 말해야 함을 느꼈다. 어떻게 하면 내용을 핵심적으로 요약하면서, 상대방이 알아듣기 편하고 좋게 생각이나 의견을 정확히 전달할 수 있을까?’
많은 사람들이 논리적이고 설득력 있게 말하는 사람을 보면 부럽다는 생각을 한다. 자신은 회의나 협상에서 발표 시 울렁증이 있는데, 갑작스러운 상황에서도 주저함이 없이 자신의 주장을 펼치는 사람이 있다. 상대를 배려해 가며 집중 시키며 물 흐르듯 설명하는 사람에게는 찬사를 보낼 수밖에 없다. 자신을 돌아본다. 몇 번이나 연습을 했는데, 상사 앞에만 서면 머리가 하해진다. 회의나 토론 시, 자신이 하고 싶은 말을 하지 못한다. 막상 말할 기회가 왔는데 본인이 생각해도 ‘내가 무슨 말을 하고 있나?’ 몹시 혼란스러운 경우가 있다.
말이 장황하거나, 더듬거나, 울렁증으로 제대로 말을 못하는 사람들의 특징은 무엇일까?
- 이전의 실수가 트라우마가 되어 ‘나는 말 또는 발표를 못한다’는 강박관념
- ‘그까짓 것’, ‘예전에 잘 했는데’ 하는 식의 사전에 충분히 준비를 하지 않음
- 말하는 방법이나 기술을 익히지 못해 어떻게 말하는 것이 효과적인지 모름
- 발표나 설명이 너무 부담스럽다는 걱정이 많은 자신감 없는 성격 등이 아닐까?
말 잘하는 사람의 특징과 요령
나는 말 잘하는 사람인가? 10개의 체크리스트 중 잘하는 것은 몇 개일까?
① 말을 시작하여 10초 안에 사람들이 집중하게 이끈다
② 큰 목소리이지만 천천히 알맞은 속도로 말한다
③ 참석한 사람이 누구이며, 왜, 무엇을 원하는 가를 알고 발표나 설명을 한다
④ 말하는 자세, 태도가 단정하고, 전체적으로 시선을 맞추며 말한다
⑤ 결론-서론-본론-결론의 대화 방법을 알고 상황에 맞게 이야기를 이끌 수 있다
⑥ 사전에 충분할 정도로 준비를 꼼꼼히 한다
⑦ 이야기의 목적을 명확히 하고, 주장하는 바에 맞도록 내용과 사례 등을 일치시킨다
⑧ 말을 하기 전, 전체의 틀이나 강조할 점을 적은 메모를 준비하여 활용한다
⑨ 대화 시, 구체적인 자료와 숫자를 통해 신뢰를 높인다
⑩ 마지막에 기억에 남는 한마디를 준비하여 강조한다.
말을 할 때 4가지를 고려한다면 훨씬 만족하게 됩니다.
첫째, 나는 말을 잘하며, 사람들에게 영향을 주는 사람이라는 내재화이다.
둘째, 청자와 대화의 주제에 대한 사전 철저한 준비이다.
셋째, 말의 구성이다. 자신이 주장하고 싶은 바를 어떻게 전달하느냐는 매우 중요한 스킬이다. 말의 구성을 결론- 서론- 본론- 결론으로 가져간다. 첫 결론에는 주장하는 바를 전하고, 본론의 키워드를 말한다. 서론은 청자가 주제와 연계하여 공감할 수 있는 사례를 들어 친근감을 조성하고 큰 틀을 말한다. 본론은 주장하는 바를 3~5개 항목으로 나누고 항목당 간결하게 설명한다. 마지막 결론은 주장하는 바를 재 강조하고 본론의 키워드와 기억에 남는 한마디를 남긴다.
넷째, 가장 좋은 방법은 준비한 것을 5명 정도의 사람들 앞에서 피드백을 받는 것이다.
말을 잘하고 싶다면, 그만큼 준비하고 연습해야 한다. 혼자 연습하는 것 보다 남 앞에서 하고, 피드백 받는 것이 말 잘하는 첩경 아닐까?
홍석환 in 인살롱 ・ 2025.03.29 4년 연속 S(탁월) 등급인 A책임의 4가지 특징
4년 연속 S(탁월) 등급인 A책임의 4가지 특징
홍석환 대표 (홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
함께 일하고 싶은 직원
팀장 와글와글 모임 방에 한 팀장이 회사에서 일 잘하는 팀원 추천과 투표를 진행했다. 여러 명의 팀장이 함께 일하는 팀원과 그 특징을 올렸다. 200명의 팀장 중 11명의 추천이 올라왔다. 팀장들은 추천된 팀원과 그 특징을 보며 투표를 진행했다. 183명의 팀장이 참석한 이 투표에서 1등을 차지한 팀원은 100표를 훨씬 넘게 받았다. 팀장들이 함께 일하고 싶은 일 잘하는 팀원은 어떤 특징을 가지고 있는가?
사람 중심의 채용에서 직무 중심으로 흐름이 바뀌었다. 지원한 직무에 대한 자격, 지식과 경험이 입사 지원서와 면접에서 주된 질문이다. 지원자들은 직무에 대한 자격, 경험과 업적을 지원서에 상세히 기술한다. 직무 관련 질문에 잘할 수 있다는 확신에 찬 답변을 한다. 선발을 끝내고 현업 배치 후, 기존 직원들의 불만이 심하다. 심한 경우, 심사에 참여한 현업 팀장도 문제가 많으니 수습 기간 중 권고 사직을 하는 것이 좋겠다는 불만을 토로한다. 채용 단계에서 함께 일하고 싶은 지원자와 일하고 싶지 않은 지원자의 특징은 무엇인가?
회사는 1년에 한번 업적과 역량 평가를 실시한다. 상대 평가이며, 조직 평가에 따라 팀원의 등급별 가중치 변동이 있다. 팀 평가는 철저하게 1 : 8 : 1의 구조로 진행한다. 상하위 10%의 팀의 평가 가중치는 중간 80%의 팀에 비해 현저하게 차이가 있다. 하위 10% 팀에 속한 팀원은 아무리 잘해도 S등급을 받을 수 없다. A책임의 최근 4년 평가 등급은 전부 S등급(10% 가중치, 공적서 심사)이다. 작년 핵심 부서로 선정된 신규 프로젝트 전략팀에서도 S등급을 받고 1년 발탁 승급을 하였다. A책임은 어떻게 4년 연속 S등급을 받았을까?
일 잘하는 A책임의 4가지 특징
A책임의 업적은 획기적이다. 타 직원들에 비해 일찍 출근하는 A책임은 구체적으로 해야 할 일과 우선순위를 기술하고 그 결과를 머리 속에 그린다. 하루 어떻게 전개하고 결과를 낼 것인가 머리 속에 구체화한 후 금일 조치 사항을 작성한다. 팀장이 오면 금일 조치 사항의 우선순위 일과 결과물을 보고한다. 보고 과정에서 팀장의 협력을 이끌어낸다. 타 부서와 협업, 경영층 보고, 외부 출장 등 특이 사항은 사전에 별도 기록 공지하여 팀장이 명확하게 알게 한다. 팀장 입장에서는 A책임이 오늘 무엇을 할 것이며, 어떤 결과를 낼 것인가 분명하게 안다.
팀장의 보고를 마친 후, A책임은 자신의 일을 모든 팀원에게 공유한다. 업무와 관련 있는 이해 관계자에게 내용과 시간 등 사전 협조한 사항에 대해 재 확인 메일이나 문자를 보내 차질이 없도록 한다. 출근하는 동료에게 밝은 미소의 인사를 전하고, 옆 팀 팀장 이상의 조직장에게는 찾아가 밝은 인사를 한다. 회사 일에 적극 참여하고 직원은 경조사 특히 조사는 빠지지 않고 찾아 가 위로를 전한다. 힘들어 하는 직원이 있으면, 어깨에 기댈 수 있도록 도와준다.
A책임의 일 잘하는 4가지 비결은 다음과 같다.
첫째, 명확한 목표와 실행 과제의 선정이다.
얻고자 하는 바가 무엇이며, 무엇을 해야 하며, 최종 결과물이 무엇인가를 명확하게 한다. 도전적인 목표인 실행 과제와 결과물을 주 단위로 실행 계획을 세워 일를 구체화한다.
둘째, 상사와의 사전 공유이다.
상사와 매일 아침 ‘금일 조치 사항’ 미팅을 통해 크게 3가지를 이야기 한다.
① 당일 해야 할 일의 우선순위와 결과물
② 특이 사항에 대한 사전 공유
③ 자신이 생각한 실행 과제와 결과물에 대한 제안이다.
일을 하다가 더 좋은 프로세스 개선, 하고 싶은 과제 등에 대해 아이디어 차원의 이야기를 한 후, 1장의 제안서를 작성해 팀장에게 보고한다. A책임이 수행하는 개선과 도전 프로젝트는 대부분 이렇게 진행되었다.
셋째, 주변과 협업을 통해 실행하기
A책임은 혼자 일을 하지 않는다. 주변 역량과 영향력 있는 상사, 동료, 후배, 외부 전문가를 자신의 일에 포함한다. 전문가의 지원을 받거나 조언을 듣는 것을 주저하지 않는다. 담당자들의 역량을 최대한 활용한다. 평소 찾아가 안부를 묻고 좋은 관계를 유지하며, 도움 받을 수 있는 것은 요청하여 일의 생산성을 최대한 높인다. 사전 조치를 통해 항상 마감 이전에 일을 끝내 지연되는 경향이 없도록 한다. 업무 집중 시간을 설정하여 자신 뿐 아니라 타인의 방해를 최소화한다.
넷째, 기록, 점검 그리고 공유와 활용이다.
A책임은 일을 기획하고 수행하는 과정을 과제 단위로 전부 기록한다. 기획 및 준비 단계, 실행 단계, 결과 창출 및 활용 단계로 나누어 모든 실행 과제의 처음부터 끝까지 기록한다. 매뉴얼 수준은 아니지만, 이 기록을 보면 일을 어떻게 해야 하는지 알 수 있는 수준이다. 모든 실행 과제는 일일 점검 리스트를 만들어 주 단위 실행 계획이 추진되도록 한다. 주간 업무 실적 및 계획은 목표 대비 업무와 목표 이외의 업무로 구분하여 철저하게 목표 중심으로 그 달성율을 작성한다. 실행을 마친 실행 과제는 기록물과 함께 팀 전원에게 공유한다. 실행 과제를 수행하며 자신이 생각한 아이디어, 시사점, 도움을 준 사람들까지 이 기록물에 포함되어 있다.
A책임은 일이란 최선을 다해 열심히 하는 것은 당연하고, 일을 했다면 반드시 새로운 가치 또는 성과가 있어야 한다고 생각한다. A책임도 실패한 실행 과제가 있다. 하지만, 실패한 실행 과제도 그 기록물이 있다. 어떻게 기획하고 준비해 추진했는데, 무엇이 잘못되었는가 구체적으로 기술되어 있다. 다음 유사한 일을 추진하는 담당자가 참고하기에 부족함이 없도록 한다.
홍석환 in 인살롱 ・ 2025.03.22 왜 목표가 실행되지 않는가?
왜 목표가 실행되지 않는가?
사업계획과 팀원 목표 설정의 갭
공기업은9월이면 내년도 예산안을 확정해야 한다. 사실상 내년도 사업계획의 시작이다. 11월말까지 전략부서에서 사업계획을 제출하라고 한다. 어렵게 작성된 사업계획은 CEO 보고를 끝으로 마무리된다. 통상 12월 초에 모든 부서의 사업계획은 확정된다.
대부분 기업은 MBO(Management by objectives, 목표에 의한 관리) 방식을 취한다 회사의 목표가 본부 – 팀 –팀원의 목표로 정렬된다. 하위 부서의 업적이 달성되면 상위 부서의 목표가 달성되는 구조이다. 목표에 의한 관리를 취하는 기업의 최 하위인 팀원의 목표는 누가 설정해야 하는가? 원칙이라면 팀장이 설정하여 팀원에게 부여해야 한다. 하지만, 거의 모든 조직에서는 팀원들이 자신의 업무분장 된 일을 중심으로 목표를 수립하여 팀장과 협의하는 방식을 취한다. 팀장이 팀원의 직급과 역량 수준을 파악하여 목표인 실행 과제를 정해 내려주는 것과 팀원이 실행 과제를 정해 팀장에게 보고하는 것의 차이는 무엇인가?
사업계획과 팀원 목표 설정과의 문제점은 크게 3가지로 살필 수 있다.
첫째, 정렬의 문제이다. 팀장이 팀원에게 팀의 목표와 연계하여 실행 과제를 팀원에게 목표로 부여하면 문제가 없다. 하지만, 팀원이 자신의 업무 기반으로 목표인 실행 과제를 수립하여 팀장에게 보고하면 팀 목표와 연계되지 않는 결과를 초래한다.
둘째, 시기의 문제이다. 사업 계획은 매년 12월이면 마무리 된다. 하지만, 팀원의 목표 확정은 많은 기업들이 2월 또는 3월에 확정된다. 여러 이유가 있다. 평가가 끝나지 않았다. 2월 승진 이후 이동이 끝난 후 안정적 실시, 인사 부서의 늦은 업무 연락 등 다양하다. 목표에 의한 관리 방식이라면 12월 사업 계획이 끝나자 마자 팀장이 팀원에게 목표를 정해 부여하면 된다.
목표가 분명하고, 이에 따른 악착 같은 실행이 이루어 성과를 창출하는 것이 바람직하다.
셋째, 주관 부서의 상이에 따른 문제이다. 사업계획은 전략 부서가 담당하고, 팀원 목표 설정은 인사 부서가 담당한다. 두 부서의 무관심, 협업 미흡, 이기로 인하여 조직의 목표와 직원의 목표가 점검과 피드백이 다르고, 결과의 활용도 연계되지 않는다.
잃어버린 목표
A 기업 ‘리더의 성과 관리’ 강의를 하며 질문을 했다. 3월이지만, 회사의 목표가 무엇인지 모른다. 직속 상사의 목표인 실행 과제, 가중치에 대해 모른다. 심각한 것은 본인의 실행 과제, 가중치, 달성률을 전혀 모른다. 주어진 일만 열심히 하면 되지 목표가 뭐가 중요하냐 식이다.
매주 작성하는 주간 업무 실적과 계획에도 목표가 없다. 단순히 그 주에 한 일을 중심으로 중요도에 따라 작성한다. 심한 경우, 목표와 무관한 일을 열심히 하는 경우가 있다.
배가 목표로 한 항구로 항해해야 하는데, 자꾸 망망대해로 나아가면 어떻게 되겠는가?
부서와 직원들이 목표를 명확히 하고, 목표에 따른 점검과 피드백을 가져가야 한다.
잃어버린 목표가 되지 않기 위해 팀장이 해야 할 일은 4가지이다.
첫째, 팀원 전체가 주간 업적 실적과 계획에 매주 목표 대비 실행과 계획 과제를 기록해야 한다. 수명 과제는 기타 수명 과제 란에 별도 기술하는 것이 옳다. 팀원들의 목표 대비 실적과 계획을 취합한 후, 팀장은 팀 목표에 따른 실적과 계획을 작성해 직속 상사에게 보고해야 한다.
둘째, 최소 매월 팀 성과 발표회 실시이다. 전 팀원이 한 장소에 모여 자신의 업적, 역량, 잘한 일, 애로 사항을 모두 발표하도록 하는 것이다. 이러한 성과 발표회를 통해 업무 공유, 긴장감 조성을 가져 간다.
셋째, 성과 발표회 이후 개별 면담이다. 팀장은 발표 후 2일 정도 면담 일정을 공지하고, 팀원들이 각자 2일 내 면담 일시를 정하도록 한다. 팀원의 업적, 역량, 잘한 점, 애로 사항을 듣고 팀 목표 달성율, 차월 중점 과제, 일에 임하는 생각과 방식에 대한 피드백을 주고 기록 관리를 해야 한다.
넷째, 직속 상사와 면담을 통한 소통이다. 주별 업무 계획과 실적 보고 뿐 아니라 최소 월 단위로 팀장은 직속 상사와 면담을 해야 한다. 면담 내용은 목표 대비 월 실적, 팀 역량 향상 내용, 잘한 점, 애로 사항 등을 보고해야 한다. 면담 중에 반드시 당월 목표 대비 진행 상황, 차월 중점 과제, 팀장에 대한 피드백, 팀원에 대한 이야기를 나눠야 한다.
팀장이 팀 목표를 잊지 않고 발표, 점검, 피드백을 지속한다면, 팀원들도 자신의 목표와 팀 목표를 연계하여 성과를 창출하기 위해 노력한다. 팀장이 팀 목표를 알지 못하는데, 팀원들에게 목표 관리를 하라고 하면 무슨 말을 하겠는가?
홍석환 대표 (홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
홍석환 in 인살롱 ・ 2025.03.17 왜 목표가 실행되지 않는가?
왜 목표가 실행되지 않는가?
사업계획과 팀원 목표 설정의 갭
공기업은 9월이면 내년도 예산안을 확정해야 한다. 사실상 내년도 사업 계획의 시작이다. 11월말까지 전략 부서에서 사업 계획을 제출하라고 한다. 어렵게 작성된 사업 계획은 CEO 보고를 끝으로 마무리된다. 통상 12월 초에 모든 부서의 사업 계획은 확정된다.
대부분 기업은 MBO(Management by objectives, 목표에 의한 관리) 방식을 취한다 회사의 목표가 본부 – 팀 –팀원의 목표로 정렬된다. 하위 부서의 업적이 달성 되면 상위 부서의 목표가 달성 되는 구조이다. 목표에 의한 관리를 취하는 기업의 최 하위인 팀원의 목표는 누가 설정해야 하는가? 원칙이라면 팀장이 설정하여 팀원에게 부여해야 한다. 하지만, 거의 모든 조직에서는 팀원들이 자신의 업무 분장 된 일을 중심으로 목표를 수립하여 팀장과 협의하는 방식을 취한다. 팀장이 팀원의 직급과 역량 수준을 파악하여 목표인 실행 과제를 정해 내려주는 것과 팀원이 실행 과제를 정해 팀장에게 보고하는 것의 차이는 무엇인가?
사업 계획과 팀원 목표 설정과의 문제점은 크게 3가지로 살필 수 있다.
첫째, 정렬의 문제이다. 팀장이 팀원에게 팀의 목표와 연계하여 실행 과제를 팀원에게 목표로 부여하면 문제가 없다. 하지만, 팀원이 자신의 업무 기반으로 목표인 실행 과제를 수립하여 팀장에게 보고하면 팀 목표와 연계되지 않는 결과를 초래한다.
둘째, 시기의 문제이다. 사업 계획은 매년 12월이면 마무리 된다. 하지만, 팀원의 목표 확정은 많은 기업들이 2월 또는 3월에 확정된다. 여러 이유가 있다. 평가가 끝나지 않았다. 2월 승진 이후 이동이 끝난 후 안정적 실시, 인사 부서의 늦은 업무 연락 등 다양하다. 목표에 의한 관리 방식이라면 12월 사업 계획이 끝나자 마자 팀장이 팀원에게 목표를 정해 부여하면 된다.
목표가 분명하고, 이에 따른 악착 같은 실행이 이루어 성과를 창출하는 것이 바람직하다.
셋째, 주관 부서의 상이에 따른 문제이다. 사업 계획은 전략 부서가 담당하고, 팀원 목표 설정은 인사 부서가 담당한다. 두 부서의 무관심, 협업 미흡, 이기로 인하여 조직의 목표와 직원의 목표가 점검과 피드백이 다르고, 결과의 활용도 연계되지 않는다.
잃어버린 목표
A 기업 ‘리더의 성과 관리’ 강의를 하며 질문을 했다. 3월이지만, 회사의 목표가 무엇인지 모른다. 직속 상사의 목표인 실행 과제, 가중치에 대해 모른다. 심각한 것은 본인의 실행 과제, 가중치, 달성률을 전혀 모른다. 주어진 일만 열심히 하면 되지 목표가 뭐가 중요하냐 식이다.
매주 작성하는 주간 업무 실적과 계획에도 목표가 없다. 단순히 그 주에 한 일을 중심으로 중요도에 따라 작성한다. 심한 경우, 목표와 무관한 일을 열심히 하는 경우가 있다.
배가 목표로 한 항구로 항해해야 하는데, 자꾸 망망대해로 나아가면 어떻게 되겠는가?
부서와 직원들이 목표를 명확히 하고, 목표에 따른 점검과 피드백을 가져가야 한다.
잃어버린 목표가 되지 않기 위해 팀장이 해야 할 일은 4가지이다.
첫째, 팀원 전체가 주간 업적 실적과 계획에 매주 목표 대비 실행과 계획 과제를 기록해야 한다. 수명 과제는 기타 수명 과제 란에 별도 기술하는 것이 옳다. 팀원들의 목표 대비 실적과 계획을 취합한 후, 팀장은 팀 목표에 따른 실적과 계획을 작성해 직속 상사에게 보고해야 한다.
둘째, 최소 매월 팀 성과 발표회 실시이다. 전 팀원이 한 장소에 모여 자신의 업적, 역량, 잘한 일, 애로 사항을 모두 발표하도록 하는 것이다. 이러한 성과 발표회를 통해 업무 공유, 긴장감 조성을 가져 간다.
셋째, 성과 발표회 이후 개별 면담이다. 팀장은 발표 후 2일 정도 면담 일정을 공지하고, 팀원들이 각자 2일 내 면담 일시를 정하도록 한다. 팀원의 업적, 역량, 잘한 점, 애로 사항을 듣고 팀 목표 달성율, 차월 중점 과제, 일에 임하는 생각과 방식에 대한 피드백을 주고 기록 관리를 해야 한다.
넷째, 직속 상사와 면담을 통한 소통이다. 주별 업무 계획과 실적 보고 뿐 아니라 최소 월 단위로 팀장은 직속 상사와 면담을 해야 한다. 면담 내용은 목표 대비 월 실적, 팀 역량 향상 내용, 잘한 점, 애로 사항 등을 보고해야 한다. 면담 중에 반드시 당월 목표 대비 진행 상황, 차월 중점 과제, 팀장에 대한 피드백, 팀원에 대한 이야기를 나눠야 한다.
팀장이 팀 목표를 잊지 않고 발표, 점검, 피드백을 지속한다면, 팀원들도 자신의 목표와 팀 목표를 연계하여 성과를 창출하기 위해 노력한다. 팀장이 팀 목표를 알지 못하는데, 팀원들에게 목표 관리를 하라고 하면 무슨 말을 하겠는가?
홍석환 대표 (홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
홍석환 ・ 2025.03.16 자기 중심적인 무례한 상사
자기 중심적인 무례한 상사
토요일 밤의 카톡
A과장은 토요일 밤만 되면 카톡 소리에 긴장을 한다. CEO는 토요일 9시가 넘어 각 팀별 자신이 궁금한 점, 지시할 사항을 팀별 카톡으로 전달한다. 한 주도 빠짐없이 실시하는 열정보다는 왜 주말 늦은 시간에 카톡을 보내는 것인가 의문을 갖다 포기한다. CEO의 일상화된 카톡 경영에 전 직원은 긴장을 할 수밖에 없다. CEO가 카톡을 보내고 답변이 없거나 읽지 않은 팀에 대해서는 신경질적으로 카톡을 보내거나 월요일 출근과 동시에 불려 간다.
회사의 성과를 올리는 여러 방법이 있다.
CEO가 변화를 읽고 선제적 방향과 전략, 중점 과제를 도출하는 일은 그 무엇보다 중요하다.
관리자들이 CEO의 방향, 전략과 중점 과제를 명확하게 파악하고, 세부 계획과 실천 방안을 통해 악착 같은 실행을 주도하는 것도 중요하다.
직원들이 한 방향 정렬하여 모두가 합심하여 맡은 바 제 역할 이상을 해주면 성과는 창출된다.
각자 자신의 역할에 대해 신뢰가 구축되어 있을 때 가능하다.
CEO가 관리자를 신뢰하지 못하고, 팀별 카톡 방을 만들어 관리자에게 지시할 내용을 전 팀원에게 지시하여 일 처리를 하게 하면 중간의 관리자는 무엇이 되겠는가? 카톡 방의 CEO의 담당자 지명 없는 질문이나 지시에 누가, 어떻게 대답을 해야 할 것인가? 하지 않아도 되는 것인가? 당황해 하는 직원은 무슨 잘못인가? 잘못 답변했다가 팀장의 수정 답변을 봐야 하는 팀원들은 확실하지 않은 답변은 서로 눈치만 본다. CEO의 재촉 문자를 보고, 팀장에게 카톡 보라고 전화를 하는 팀원도 있다.
팀장이 팀원을 신뢰하지 못하면 어떤 일이 발생하겠는가? 팀원이 자신의 지시를 잘못 이해하여 원하지 않은 결과물을 가져 왔을 때, 팀원만의 잘못인가? 그렇게 지시하지 않았고, 왜 이렇게 마음대로 일을 하느냐 화내고, 팀원이 해야 할 일을 자신이 직접 한다면 팀은 어떻게 되겠는가? 반대로 자신이 해야 하는 일을 팀원에게 전부 지시하고, 나아가 팀장이 참석하는 리더 미팅에도 이런저런 핑계로 팀원을 대신 참석 시키는 팀장이 있다면 신뢰가 쌓이겠는가?
팀원이 CEO와 팀장 나아가 회사에 대한 불평 불만이 가득하다. 시간만 되면 채용 사이트에 들어가 구직 공고를 살핀다. 알만한 구직 사이트에 자신의 이력을 올려놓고, 헤드헌터에게 자신이 갈만한 회사를 매칭해 달라고 요청한다. 만나는 사람마다 지금 이 회사는 망할 것이라고 험담을 한다. CEO, 팀장, 팀원이 각자 생각이 다르고 행동이 다른 이 회사의 미래는 어떻게 되겠는가?
신뢰 구축이 우선이다.
망해가는 기업의 공통적인 특징은 망하는 징조를 내부 구성원이 먼저 인지한다는 것이다. 이렇게 가면 회사가 망한다는 것을 알고, 망하기에 앞서 자신들의 몫을 챙기거나 이기적인 행동을 한다. 합심하여 회사를 구하자는 생각보다는 망하기 전에 이기를 추구하니 결국 망하게 된다. 회사 내에서 인정받고 뛰어난 업적을 올렸던 임직원들이 더 빨리 위기를 인지한다. 이들은 힘들어 하는 회사를 일으켜 세우려 하기 보다 누구보다 먼저 더 좋은 조건으로 회사를 떠난다.
어떻게 하면 조직과 직원들이 역량을 강화하고 회사가 지속 성장하게 할 것인가?
자신이 담당하고 있는 일의 의미, 해야 할 역할에서 자부심을 갖게 하는 것이다.
이곳에 있으면 정체 되지 않고, 주변 사람들을 통해 배우며, 매일 성장하고 있다고 느끼는 것이다. 출근하여 근무하는 것이 그 무엇보다 즐겁고 재미있어야 한다.
결국 회사, 일, 함께 하는 사람들에 대한 신뢰이다.
어떻게 신뢰가 구축되는가?
CEO와 관리자들이 직원에게 일방적 지시나 거친 언행으로 권한을 행사하는 이유는 무엇일까?
이들은 직원들은 게으르고 편함을 추구하며, 자율을 부여하면 방만하고 태만해 진다고 생각한다. 내가 더 화를 내고 쪼면 직원들은 두려워하며 더 열심히 하겠지 하는 생각을 한다.
직원들을 생산 라인에 돌아가는 하나의 기계 부품처럼 취급하고 쓰다 버리는 존재로 생각한다.
이러한 CEO의 생각 하에, 일방적 지시와 강한 권한 행사는 신뢰를 잃게 하는 가장 큰 요인이다.
신뢰를 구축하는 가장 빠른 방법은 CEO와 관리자가 포지션 파워를 내려 놓는 것이다. 직책은 강요하거나 질책하는 힘의 부여가 아니다. 완장을 찼다고 무소불위의 힘을 휘두르는 것이 아니다. 직책을 맡은 사람은 그 직책에서 보다 길고 멀리 보며, 내부 구성원을 한 방향 정렬하여 팀워크를 강화해야 한다. 구성원을 성장하도록 하며, 보다 높은 성과를 창출하도록 동기부여 하며 이끌어야 한다. 철저한 자기 관리로 솔선수범의 모범을 보여야 한다. 온정과 냉정을 통해 공정하고 명확해야 한다. 포지션 파워를 악용해 자신의 이기를 취하려 하면 앞에서는 하는 시늉을 하지만, 마음을 다해 성과를 내려고 하겠는가? 직원들은 리더의 언행을 보며 따라하게 되어있다. 리더의 마음가짐과 언행이 바르지 않으면, ‘이 또한 지나가리라’는 생각으로 대충 일 처리하는 모습을 보일 것이다.
CEO는 관리자에게, 관리자는 직원에게 중심을 지키며, 자율에 의한 주도적 일을 하도록 해야 한다. 신뢰는 자신의 위치에서 맡은 바 역할을 다하고, 서로 믿고 존중하는 데에서 비롯된다.
홍석환 대표 (홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
홍석환 in 인살롱 ・ 2025.03.09 1
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