누가 취업하고, 누가 임원이 되는가?
누가 취업하고, 누가 임원이 되는가?
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
대학생의 꿈은 취업이 되는 세상
2025년 첫 강의를 대학생 대상의 재능 기부로 시작했다, 30여명이 모인 대학교의 한 강의장. 모인 학생들의 관심은 취업이다. 앞선 강사는 취업 면접관이며 컨설턴트였다. 입사지원서 작성과 면접 요령을 도와주는데 도움 되는 마음가짐과 이론을 이야기한다. 인사 담당만 30년 넘게 한 입장에서 학생에게 실질적 도움 되는 이야기는 이론이 아닌 실제 합격과 불합격을 판단하는 기준과 방법이다. 30분 설명을 듣고 전혀 다른 주제로 강의를 해야 한다. 모인 학생들의 니즈는 취업이고, 해야 할 강의는 직장인이 되어 성공적인 직장 생활을 하는 방법이다. 의뢰 받은 강의 주제이기 때문에 최선을 다한다. 보수를 받지 않는 재능 기부라는 점이 조금은 편안하게 했다.
참석자에게 질문했다.
취업이 중요한가? 취업 후 어떤 마음가짐과 자세가 중요한가? 참석자의 니즈는 분명하다. 일단 취업이다. 질문을 받고 준비한 강의안을 설명하겠다고 했는데, 질문이 없다. 결국 준비한 직장인과 학생의 차이를 중심으로 직장인의 자부심, 성장, 즐거움을 학생 입장에서 설명한다. 차별화된 실력은 학생이나 직장인에게 중요한 요인이지만, 상황이 다르다. 같은 사례를 학생과 직장인 입장으로 설명한다. 학생은 돈을 내고 배우며 굴레의 틀 속에서 자유가 있다. 하지만, 직장인은 받는 것의 최소 몇 배 이상의 성과를 창출해야만 한다. 하기 싫은 일을 지시에 의해 해야만 한다. 실력의 내용은 같을 수 있으나 질적 수준이나 대상은 큰 차이가 있다.
기업은 제한된 인원을 채용한다. 일하기 좋은 초 일류 기업일수록 역량을 갖춘 지원자가 경쟁한다. 그들을 뛰어넘어 합격하기 위해서는 나만의 차별화된 역량이 있어야 하며, 이를 30분 이내의 짧은 시간 내에 증명해야 한다. 모든 면접관이 반드시 뽑아야 하는 지원자라고 생각하는 것과 뽑아도 되겠지만 안 뽑아도 문제 없다는 지원자의 차이는 크다. 물론 뽑을 필요가 없다고 판단한 지원자도 있다. 누가 합격하고 탈락하는가? 모두가 선호하는 합격자와 선호가 갈리는 합격자는 누구인가? 무엇을 준비해야 하는가?
취업에 합격한 지원자에게 어떤 특징이 있는가?
말을 잘하는 것보다는 올바른 답변을 하는 지원자
우울하고 표정이 없는 것보다는 맑고 밝은 지원자
소극적이며 자신 없는 것보다는 관심을 갖고 절박감이 느껴지는 지원자를 선호하지 않겠는가?
누가 임원이 되는가?
취업을 해서 별이라는 기업의 임원이 되는 사람은 누구인가?
매년 1천명이 입사하는 대기업에서 임원이 되는 직원의 비율은 얼마나 될까?
조직의 규모와 임원의 임기에 따라 다르겠지만, 10%가 되지 않을 것이다.
3가지를 생각하게 한다.
- 임원이 되기 위한 기준은 무엇인가?
- 어떤 노력을 해야 하는가?
- 결정하는 사람들은 누구를 선택할 것인가
많은 회사들이 임원이 되기 위한 기준과 프로세스를 가져간다. 결국 임원이 되는 사람들은 업적과 직무 역량은 이미 인정을 받은 사람이다. 업적과 직무 역량이 없다면 임원 후보로 추천되지 못한다. 그러면 업적과 직무 역량을 갖췄는데 누가 임원이 되고, 되지 않는가? 운이라고 말할까? 정성적 측면이 강하기 때문에 운이라고 할 수 있다. 회사와 경영자는 그 자리에 가서 조직을 한 방향 정렬하고, 성과를 낼 수 있는 사람이 누구인가를 판단한다. 과거의 개념이 아닌 현재와 미래 관점의 인성, 리더십, 직무 역량, 업적, 그리고 관계이다. 한 순간에 이를 증명할 수 없다. 임원이 되기 전 상사와 주변 사람들에게 이를 인정받아야 한다. 결국 평소에 잘해야 한다.
결국은 꿈과 열정 그리고 성과이다
학생들이 취업을 하기 위해 갈 곳과 할 직무를 생각하고 준비하는 것과 마찬가지로 직장인이 임원이 되기 위해 남과 다른 생각과 노력을 해야 하는 것은 기본 중 기본이다. 결국 꿈이 있는가? 이 꿈을 달성하기 위해 절박감을 갖고 악착 같이 노력하는 열정이 있는가? 이 두가지 요소가 성과를 창출하지 않을까?
학생들에게 꿈과 열정을 강조했다.
만약 팀장을 대상으로 2시간 자유 주제로 특강을 한다면 무슨 이야기를 할 것인가?
꿈과 열정 그리고 성과라고 생각한다. 40대 팀장들에게 물어본다. 꿈이 있는가? 놀랍게도 도전적이며 의미 있고 구체적인 꿈이 없다. 그냥 열심히 일할 뿐이다. 열심히 일하는 것은 의미가 없다. 기업은 성과로 이야기하는 곳이다. 일이란 성과를 창출하는 활동이다. 결국 성과로 이야기해야 한다. 열심히 했는데 환경이나 갑작스런 사고로 성과가 없어 낮은 평가를 받게 된다면 억울할 것이다. 기업이 지속 성장하기 위해 이익(성과)가 있어야 한다. 망한 다음에는 열심히 했다는 이야기가 무슨 의미가 있는가?
학생들은 열심히 했다면 그 과정을 인정해줘야 하지 않는가 질문한다.
학교는 원인을 잘 규명하면 이론으로 인정받는다. 하지만, 기업은 수백 아니 수 천의 원인을 밝히는 것 중요하다. 하지만 그것이 지속 성장에 기여하는 바는 적다. 이 보다는 하나의 해결책을 만들어 성과를 내는 것이 더 중요하다. 수 천 개의 원인 규명 보다는 하나의 해결책에 몰입하여 성과를 내게 하는 것이 기업이다. 기업에서 근무하고 싶은 학생이라면, 진정한 직장이라면 꿈, 열정 그리고 성과를 기본 중 기본이라 생각해야 하지 않겠는가?
홍석환 in 인살롱 ・ 2025.01.11 인사 임원의 소멸
인사만을 담당하는 임원을 운영하는 조직은 많지 않습니다.
경영지원 직군에 묶여 인사, 재무, 회계등을 같은 조직에 두고 임원급을 관리자로 운영하게 되는 경우에도 재무, 회계 출신 임원이 인사까지 담당하는 경우가 많습니다.
인사 임원을 필요로 하는 경영진 혹은 사업과 조직 환경이 얼마나 될까요?
인사가 어려운 이유 중 하나가 정답이 없기 때문입니다.
유사한 경영지원 직무군인 재무, 회계, 경영관리만 해도 최근에 내부 통제부터 국내 외 법규, 규제까지 정형화 되어 있고 의무적으로 준수하고 실행해야할 업무들이 많아졌습니다. 그래서 전문가와 자격증 소지자(ex. 회계사)의 식견, 의견, 경험의 중요성과 필요성이 커지고 있습니다.
하지만, 그런 면에서 인사는 어떤가요?
재무, 회계, 경영관리에 비해서 정형화되어있고 지켜야 할 규칙들이 상대적으로 적습니다. 이는 곧 경영자 재량의 폭이 넓어지고, 자기 경험, 소신, 취향대로 인사를 하게 되고, 그것이 곧 자신의 권력이라고 생각하게 됩니다.
프로야구에서도 선수를 기용하는 인사권은 감독의 재량이라는 표현을 자주 듣습니다.
아무리 투수, 타격코치가 전문가이고 데이터 등으로 무장해도 결국 그 의견이 힘을 발휘하느냐의 여부는 결국 감독이 수용하느냐에 달린 것이지요.
최근에 인사의 새로운 역할로서 HRBP(HR Business Partner)를 많이들 얘기 합니다,
그런데 비즈니스 파트너도 결국 경영진이 비즈니스 파트너로서 인정하고 권한을 줘야 가능한 얘기입니다. 인사는 이 인정과 권한 부여 여부의 의존도가 다른 임원 보직에 비해서 높습니다.
흔히 돈과 권력은 부모, 자식간에도 나누지 않는다고 합니다.
과연 권력의 일종인 인사권을 경영진이 인사 임원과 나눌 수 있을까요?
꼭 경영진의 권력욕으로만 볼 수도 없습니다.
인사권은 한편으로는 경영진의 책임 경영의 측면으로도 볼 수 있습니다.
즉, 인사권을 위임하고 잘못된 인사에 대해서 인사 임원만의 책임으로 돌리는 것도 책임 경영이라는 측면에선 부적절해 보입니다.
전문성 측면에선 어떨까요?
연구, 영업, 재무/회계, 마케팅, 전략기획 등 모두 인사보다는 지식과 경험, 전문성이 조직과 경영진의 특성을 덜 반영하고, 영역이 객관화 되어 있고, 구체적, 체계적이며 전문성 자체의 수준도 높습니다.
대학과 대학원의 전공 개설 여부만으로 판단해도 인사보단 체계화되어 있어 보입니다.
인사 임원이 역할을 잘할 수 있는 환경적 조건은 어떨까요?
인사 임원은 열대어(해수어) 키우기에 비유하고 싶습니다.
열대어는 특유의 아름다운 색감과 귀여운 외모, 희귀성 등으로 큰 호감의 대상이고, 관심이 있는 사람들은 한번쯤 키워보고 싶다는 욕구와 함께 장비부터 키우는 방법등을 알아보게 됩니다.
하지만, 우리가 흔히 키우는 금붕어와 같은 민물고기에 비해서 매우 까다로운 양육 조건, 방법, 양육 환경 그에 따른 비용부담으로 인해 포기하는 경우가 많다고 합니다.
인사 임원은 흔히 대기업에서만 가능하다 주장하며 규모만을 충분 조건으로 얘기하지만, 사실은 대기업의 규모와 체계도 인사 임원이 제대로 운영될 수 있는 많은 조건 중 극히 일부분 일 뿐입니다.
경영진의 의지만큼 중요한 것은 조직문화와 구성원들의 인사에 대한 가치관 그리고 인사업무에 대한 이해도입니다.
인사 임원이 필요없는 역설적 이유가 될 수도 있지만, 인사를 담당하지 않는 임원들도 사람과 조직에 대한 이해와 관리 스킬이 필요합니다. 혼자 일하는 사람이 없고 그에 따라 조직 관리를 안할 수 없으니까요.
요즘 구성원들의 일과 조직에 대한 마인드와 태도가 역량 못지않게 그 중요성이 강조되듯이 인사와 사람에 대한 마인드와 태도가 인사관련 스킬보다 더 중요합니다. 인사와 조직관련 스킬은 그나마 옆에서 알려주고 지원해줄 수 있지만, 인사에 대한 마인드와 태도는 그것조차 한계가 있습니다.
인사 임원을 인정하는 조직문화도 중요합니다.
회사를 입사하면서 퇴사할 때까지 인사는 회사에서의 직원 경험의 처음과 끝이며, 모든 직원들이 경험하게 됩니다.
즉, 인사는 모든 구성원들을 제약하기도 하지만 모든 구성원들의 영향 하에 있다고도 할 수 있습니다.
이는 곧 조직문화를 구성하고 지지하는 구성원들이 인사 임원의 존재를 인정하는 마음가짐과 태도를 가지고 있느냐가 중요하게 됩니다.
스포츠 경기 중 위기나 중요한 상황에서 감독의 사인을 찾는 것처럼, 조직 내에서도 인사 관련한 이슈나 의사 결정이 발생 했을 때, 인사 임원의 판단을 요청하고 존중하는 프로세스와 문화가 필요 합니다.
그렇지 않고, 각자의 이해와 사정에 맞게 판단하고 결정하고 실행 해버린다면, 그 결정의 성패와 별개로 인사 임원의 존재 이유가 없어지는 것이지요.
최우수 in 인살롱 ・ 2025.01.07 장벽을 넘는 조직, 성장하는 문화
안녕하세요, 포트너스 송코치입니다. 조직문화와 장벽의 관계에 대해 이야기해 보려 합니다. 여러분의 조직은 지금 어떤 장벽과 마주하고 있나요?
조직문화, 장벽을 넘는 힘이 되다
조직은 다양한 목표를 향해 나아가는 과정에서 크고 작은 장벽과 마주합니다. 신규 시장 진출, 내부 소통 문제, 성과 압박 등 문제의 형태는 다를 수 있지만, 그 문제를 해결하는 과정에서 그 조직의 문화가 낱낱이 드러납니다.
탑-다운으로 수직적인 조직에서는 문제가 발생했을 때, 책임 소재를 따지며 누군가를 탓하기 쉽습니다. 반면 빠르게 정리를 하고, 그 다음 스텝으로 넘어가기 수월하죠. 하지만 그 과정에서 조직 전체의 부정적인 에너지가 전달되고 누군가는 희생됩니다.
반대로, 수평적이고 협력적인 조직문화는 문제를 팀 전체의 과제로 바라보고, 함께 해결해 나갑니다. 하지만 명확하게 문제를 정의하고 해결책을 도출하는데 많은 시간과 노력이 필요하죠.
장벽을 넘는 조직은 단순히 조직의 형태로 결정되거나 특정한 사람의 해결 능력만 뛰어난 것이 아닙니다. 그들은 문제를 해결하는 과정에서 실패에 대한 학습을 통해 더욱 강해지는 문화를 가지고 있습니다.
장벽이 보여주는 조직문화의 민낯
장벽은 단순히 업무의 어려움이 아니라, 조직문화의 민낯을 드러내는 중요한 순간입니다.
문제가 발생했을 때, 팀원들이 서로의 의견을 귀기울이는가?
실패를 기회로 보고 배움의 문화를 조성하는가?
리더가 솔선수범하여 장벽을 허무는 모습을 보이는가?
이런 질문들을 통해 조직문화의 강점과 약점을 진단할 수 있습니다.
장벽을 넘는 조직문화 만들기: 세 가지 원칙
1️⃣ 심리적 안전감 조성: 장벽을 마주했을 때, 팀원들이 실패를 두려워하지 않고 솔직하게 의견을 말할 수 있는 환경이 필요합니다.“이런 아이디어는 별로일 것 같아요”라는 말 대신,“한 번 시도해 보면 어떨까요?”라는 긍정적인 태도를 끌어낼 수 있어야 합니다. 설령 리더가 아니라고 판단되더라도 구성원이 직접 경험해보면서 배울 수 있는 것이 더 크다면 관용을 베푸는 것이 장기적으로 더 나은 선택일 수 있습니다.
2️⃣ 정보의 투명성: 조직의 전략에 대한 의사결정과 관련된 정보가 팀 내에서 고르게 전달되지 않으면, 장벽은 더 높아집니다. 모든 구성원이 문제를 이해하고, 같은 방향으로 나아갈 수 있는 투명한 정보 공유와 누구나 자신의 의견을 꺼내볼 수 있는 소통 문화가 필수입니다.
3️⃣ 문제를 학습의 기회로 바라보기: 장벽을 단순히 극복해야 할 어려움이 아니라, 조직의 성장을 위한 학습 기회로 재해석해야 합니다.“이번 문제를 통해 무엇을 배울 수 있을까?”라는 질문은 조직을 더욱 단단하게 만듭니다.
고객사 워크샵 성공 사례:
20명 규모의 스타트업에서 신규 프로젝트 기획 도중 팀원 간 의견 충돌이 있었지만, 이를 해결하기 위해 피드백 워크숍을 진행했습니다. 프로젝트에 대해 누구나 가감없이 대화를 나누고 피드백을 주고 받는 시간을 마련했습니다. 이 과정을 통해 팀원 간 신뢰가 높아졌고, 이후 프로젝트 성과가 30% 향상되었습니다.
여러분의 조직은 어떤 장벽과 마주하고 있나요?
장벽은 피할 수 없습니다. 하지만 그것을 넘는 방식은 우리가 선택할 수 있습니다. 그리고 그 방식은 곧 우리의 조직문화를 정의합니다.
여러분의 조직문화는 지금 어떤 선택을 하고 있나요?
송선욱 in 인살롱 ・ 2025.01.03