나를 바꾸는 습관의 힘

어떻게 육성해야 하는가? 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com) 육성의 대상 1순위는 무엇인가? 임원과 팀장인 조직장 대상의 ‘리더의 역할과 조직 장악하기’ 강의를 진행한다. 강의 내용 중 리더의 역할 5가지 중 육성이 있다. 참석자에게 질문한다. “조직장의 육성 대상 1순위는 무엇인가?” 다양한 대답이 나온다. 좀 더 생각이 깊은 참석자는 후계자 또는 핵심인재라고 한다. 대다수는 직원 내지는 팀원이라고 하고, 일부는 자신이라고 한다. 모두 틀린 답변은 아니다. 하지만, 조직장이라면 육성 대상 1순위는 자신이 담당하는 조직 아닐까? 조직과 구성원을 한 방향 정렬하여 조직의 팀워크를 강화하고 높은 성과를 창출해야 한다. 팀이라면 본부, 본부라면 회사를 만들어가야 한다. 많은 조직장이 조직을 총괄하면서 조직의 육성과 성과에 관심을 갖고 열정을 다하는 것이 아닌, 조직 구성원에게 집중한다. 여기에 또 다른 문제가 있다. 높은 역량을 발휘하여 고성과를 창출하는 구성원에게 더 많은 관심을 갖고 더 높은 역량과 성과를 창출하도록 피드백 해야 하는데 하지 않는다. 잘하고 있으니까 믿고 맡긴다. 오히려 역량이 낮고 성과가 없어 조직에 부담을 주는 구성원에게 집중한다. 조직장의 더 많은 시간, 노력, 비용이 저성과 인력에게 활용되니 조직 전체의 성장과 성과가 창출될 수가 없다. 조직을 키울 생각을 하지 않고, 문제만 발생하지 않으면 된다는 생각을 갖고 유지하려고 하니 그 조직은 어떻게 되겠는가? 조직장이 조직 전체를 보지 않고 저성과 인력에 집중하는 동안, 고성과 인력은 떠나고, 유지 인력들은 전염되어 눈치나 보며 대충 일 처리한다. 썩은 사과 하나 때문에 상자 안의 사과들은 다 썩어버리고 상자는 자신의 역할을 하지 못하고 악취 나는 애물단지가 된다. 어떻게 조직이나 구성원을 강하게 육성할 것인가? 강한 조직과 구성원을 육성해야 한다는 것을 모르는 조직장은 없다. 하지만, 어떻게 해야 강한 조직과 구성원이 되는지 명확하게 방법을 알고 실천하는 조직장은 많지 않다. 회사가 조직장을 대상으로 육성의 대상, 방법 등을 구체적으로 알려주는 곳도 많지 않다. 대부분 조직장들은 자신이 팀원이었을 때, 상사인 조직장이 하던 방식을 답습한다. 주어진 업무가 많고 해결해야 할 이슈들이 많아 육성에 대해 관심을 갖지 못하는 경우가 많다. 주나 월 특정 시간을 갖고 점검과 피드백을 하는 조직장은 거의 없다. 주간 업무 계획과 실적을 중심으로 구성원들의 중요 업무만 살펴보는 수준이다. 회사 주도의 신입사원 대상의 입문교육과 멘토링, 직무 교육, 승진이나 승급 등 일정 대상이 되었을 때 하는 승진자 교육이 육성의 전부이다. 외부에서 하는 공개 교육에 보내면 마치 큰 혜택을 부여한 것처럼 행동한다. 배우는 것과 행하는 것을 생각할 때, 둘 사이의 간격이 없거나 좁을수록 바람직하다. 배운 것이 곧 바로 업무 현장에 활용되어 성과로 이어지는 것이 육성의 목적이다. 효과를 증명하기까지 시간과 노력이 많이 소요되기 때문에 배운 것에 대한 만족도, 이해도 수준의 설문이나 평가를 한다. 이를 기반으로 배운 것의 좋고 나쁨을 판단하니, 일의 성과와 연계해 보면 조금은 겉도는 모습이 된다. 기존의 학습 방법은 업무를 떠나 특정 주제에 대해 별도 강의실에서 교재를 가지고 강사를 통해 이루어졌다. 일을 떠나 학습이 이루어졌기 때문에 배움과 행함의 거리가 존재할 수 밖에 없다. 학습 환경, 개개인의 역량과 집중도, 가르치는 사람의 수준에 따라 학습 효과도 다르다. 사람은 망각의 동물이라고 바로 전 배운 것도 잊어버린다. 눈은 화이트 보드를 향하지만, 생각은 밀린 과제나 개인 이슈에 집중되는 경향도 있다. 집합 교육이 주는 한계이다. 육성의 방법에는 7:2:1의 법칙이 있다. 육성의 효과 10%는 흔히 기업에서 말하는 집합 교육 또는 이러닝이다. 일에서 벗어나 체계적으로 정리된 학습 내용을 강사 또는 이러닝 프로그램을 활용하여 배우는 것이다. 많은 사람을 대상으로 동시에 잘 알지 못했거나, 정리가 되지 않은 지식이나 경험을 접하며 아하~ 하는 시사점을 얻을 수 있는 좋은 기회이다. 20%는 선배와 상사가 직접 가르치거나 멘토링이나 코칭을 하는 방식으로 알려주는 것이다. 과거에는 ‘선배에 의한 후배 지도’가 강했다. 선배인 사수가 후배인 조수에게 업무 전반에 대한 시작부터 끝까지 직접 설명하며 가르쳤다. 모르는 부분이나 궁금한 점이 있으면 그 자리에서 질문하며 배웠다. 이 당시에 유행했던 것이 업무 매뉴얼이다. 매년 매뉴얼 경진대회가 있었다. 가장 높은 70%는 일을 통한 학습이다. 자신이 담당하는 일의 개선이나 도전 과제를 통해 한 수준 높은 일을 수행하며 배우는 것이다. 고민이 결과를 창출한다. 유능한 조직장이라면 혼자가 아닌 여러 명이 할 수 있는 도전 과제를 직원을 묶어 추진하라고 한다. 조직 내 학습 동아리가 만들어지며, 어려운 과제를 해결한다. 또한 직무 역량을 높이기 위해 직무 관련 자격증 취득, 직무 관련 독서 토론, 전문가 면담, 도전 과제 발표, 직무 제안 등을 실시한다. 학습이 곧 성과로 이어지기 위해서는 현장 일 중심의 성과 있는 조직과 개인 학습이 되어야 한다. 주변 상사, 선배, 동료, 후배로부터 배울 수 있는 환경과 문화가 구축되어 있어야 한다. 조직장부터 솔선수범을 통해 모범을 보여야 한다. 1년 내내 책 한 권 읽지 않고 세미나 참석하지 않는 조직장을 누가 존경하겠는가? 정체되지 않고 성장하고 있다는 생각이 내재되어 있을 때, 회사와 직무에 대한 로열티도 높아지며 머물게 된다.