팀장은 누가 되고, 무슨 일을 해야 하는가?
인살롱
홍석환 ・ 2024.11.09
팀장은 누가 되고, 무슨 일을 해야 하는가?
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
누가 팀장이 되어야 하는가?
'팀장의 역할과 조직 장악하기' 강의를 하면서 시작과 동시에 2가지 질문을 한다.
하나는 “누가 팀장이 되는가?” 이다. 많은 참석자는 ‘업적, 전문성, 리더십’을 강조한다. 하지만, CEO와 인사 부서는 팀에 사서 팀원들을 한 방향 정렬하여 팀워크를 강화하고, 성과를 창출할 수 있는 사람을 팀장으로 선발한다.
다른 하나는 “팀장의 역할이 무엇이냐?” 묻는다.
대부분 팀을 총괄
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잘할 필요는 없어, 그냥 매일 조금씩 해보자
어릴 때부터 우리는 각자 잘하는 것과 부족한 것을 경험하며 자랍니다. 좋아하는 과목이 있으면 그만큼 어려움을 느끼는 과목도 생기기 마련이죠. 저에게는 미술이 바로 그런 과목 중 하나였습니다. 미술 시간이면 늘 불편하고 부담스러웠습니다.
친구들이 자유롭게 상상력을 발휘하며 풍경을 그리고 밝고 화려한 색으로 나무와 하늘을 채워갈 때, 나는 빈 종이 앞에서 막막함만 느꼈습니다. 무엇을 그려야 할지 감이 오지 않아 마음은 불안해졌죠.
사람을 그리라는 과제가 나올 때면 한숨부터 나왔습니다. 어떻게 시작해야 할지 몰라 계속 머뭇거리기만 했죠. 다른 친구들이 사람의 얼굴을 자신 있게 그릴 때, 단순한 원조차 제대로 그리지 못했습니다. 자연스럽게 미술 시간은 점점 재미없는 시간이 되어 갔습니다.
그림을 잘 그리는 친구들을 보면 멋지다고 생각했지만, '한 번 그림을 그려볼까?'라는 생각은 들지 않았습니다. 미술은 항상 어려운 분야였고 자신감도 없었으니까요. 그림 그리기는 마치 특별한 재능을 지닌 사람들만 할 수 있는 일처럼 느껴졌고, 미술 시간은 부담스럽고 불편한 시간이 되어갔습니다.
성과 뒤에 숨겨진 공허함
학교를 졸업하고 직장생활에 몰두하면서 자연스럽게 미술은 내 삶에서 멀어졌습니다. 업무에 집중한 덕에 성과를 내고 승진도 했으며, 어느새 팀장이 되어 책임감 있는 역할을 맡게 되었죠. 하지만 매일 똑같이 반복되는 업무와 일상에서 어느 순간부터 무언가 빠져 있다는 공허함이 밀려왔습니다. 바로 그때, 사무실에서 일하던 중 카톡 알림이 울렸습니다. "미술 드로잉 수강생을 모집합니다."라는 메시지였습니다. 잊고 지냈던 미술을 다시 떠올리게 된 순간, 가슴 깊은 곳에서 작은 설렘이 피어올랐습니다. ‘그래, 한 번 해보자.’ 그렇게 고민 끝에 드로잉 수업을 신청하며, 새로운 도전에 첫발을 내디뎠습니다.
실패해도 괜찮아
처음 수업에 들어갔을 때의 당혹감은 아직도 잊히지 않습니다. 강사님의 설명은 낯설었고, 제 손에서 나온 그림은 마음에 들지 않았습니다. 무엇을 그려도 어설퍼 보였고, 다른 수강생들이 빠르게 진도를 따라가는 것 같아 나만 뒤처지는 느낌이 들었어요. 좌절감을 느끼기도 했지만, 이상하게도 이 도전을 계속하고 싶은 의지가 생겼습니다.
"잘할 필요 없어. 그냥 매일 조금씩 해보자." 완벽하지 않아도 괜찮다는 마음으로, 결과에 집착하지 않고 매일 연필을 잡았습니다. 특별한 목표도 없었지만, 그저 꾸준히 해보자는 생각이었죠. 그렇게 작은 노력이 쌓여가면서 어느새 조금씩 변화가 보이기 시작했습니다.
처음에는 여전히 마음에 들지 않는 그림들이 많았지만, 어느 순간 어제의 그림과 오늘의 그림이 조금씩 달라지고 있다는 걸 깨달았습니다. 단순한 선을 그리는 것조차 어렵게 느껴졌던 때가 있었지만, 점차 선이 매끄러워지고, 그림의 비율도 맞아가기 시작했죠. 어제보다 조금 더 나은 선을 그릴 수 있었고, 그만큼 자신감도 조금씩 생겨났습니다. 이렇게 어제와 다른 나를 매일 마주하면서, 작은 노력이 가져오는 변화를 경험할 수 있었습니다.
이 경험을 통해 깨달은 것은, 작은 변화가 큰 차이를 만든다는 사실입니다. 그 변화는 매일 꾸준히 그린 그림, 실패를 두려워하지 않고 반복한 연습, 그리고 인내심 있게 발전을 기다린 나의 의지와 노력이 쌓일 때 비로소 나타난다는 것이었죠. 비록 미술이 강점은 아니고 아직도 부족함을 많이 느끼지만, 그럼에도 불구하고 오늘의 나는 어제의 나와 다릅니다. 작은 노력이 쌓여가며 조금씩 성장하는 자신을 발견하는 것, 그 자체가 큰 성취로 다가옵니다.
삶에서 무언가를 잘하는 것도 중요하지만, 못하는 것을 꾸준히 시도하는 용기와 노력이야말로 나를 조금씩 성장하는 경험이라고 생각합니다.
박찬규 in 인살롱 ・ 2024.11.10 길을 잃지 않는 HRer 생존기
관찰력
사물이나 현상을 주의하여 자세히 살펴보는 능력.
관찰력은 사물이나 현상을 주의하여 자세히 살펴보는 능력입니다.
나를 중심으로 관찰력을 나누어 보면 “나”를 향하는 구심적 관찰과 “내외부환경”의 원심적 관찰로 나뉘며 내 상태를 파악해야 외부 환경에 맞출 수 있는 상태를 파악할 수 있습니다.
관찰력의 대전제는 “ 내 상태를 파악해야 외부 환경에 맞출 수 있는 상태를 파악할 수 있다” 는 것입니다.
관찰력을 이해하려면 우선 우리는 우리는 원심력과 구심력의 개념에 대해 이해할 필요가 있습니다.
원심력은 원운동하는 물체가 중심밖으로 탈출하려는 힘이 아니고 실제 존재하는 힘이 아닌 구심력으로인한 관성의 효과를 의미하며 구심력이란 원운동을 할 수 있도록 당기는 힘을 말합니다. 구심력과 원심력이 균형을 이룰 때 물체는 원운동을 하게 됩니다.
관찰의 구심력이 강한 경우 나를 향한 관심에만 몰두하기 때문에 누군과의 관계에 있어서 나 중심적인 관찰만 하여 관계를 맺기 어려워서 철저히 자기 중심의 사고로 자기이익 관점에서 행동하며
원심력이 강한 사람은 나자신보다 주변환경의 변화해 민감하며, 상황 변화에 따라 말을 자주 바꾸고 주변의견의 쏠림 현상이 강합니다. 자기 생각이나 행적의 변화가 어떤 궤적을 이루어 왔는지 알지 못합니다.
이번 기회에 리더가 된 지금 그간의 저의 그간의 성장과정 회고하고 저의 구심력과 원심력의 균형에 대해 정리해 보았습니다.
첫 사회생활이었던 군생활은 여성으로서 남성 팀원들을 리딩하기 위해 의도적으로 강인한 리더로서 보여지고, 약점을 감추는데 능한 원심력이 강한 페르소나로부터 정체성이 시작되었습니다. 나의 개성보다는 조직원으로서의 의무와 책임이 강조되는 조직의 특성이 성인으로서 정체성을 확고히 하는 초기 사회생활에서 많은 영향을 미쳤다고 생각합니다
이후 대기업의 주니어 시절도 별반 다르지 않았는데, 나의 상태에 대한 고려보다는 상사와 회사의 인정과 평판을 중요하게 생각했었던 것 같습니다. 그 결과로 나의 역량을 성장시키는데 몰입과 집중을 크게 하지 못하였고, 일의 결과의 퀄리티가 좋지 않았고, 그때 당시를 지금 돌아보면 팀장 입장에서는 손이 많이 가는 답답한 직원이었을 것 같습니다.
하지만 이시기는 저에게 커리어적으로 가장 큰 전환점이 되었는데
자존감이 떨어지면서 불행하다고 느낄 정도로 괴로운 상황을 타파하고자 문제의 원인을 깊숙이 파고들어 찾기 위해 외부 뿐만 아니라 '나 중심'의 관찰을 처음으로 하게 되었습니다.
저의 강점은 문제의 본질을 찾아내고 해결해 나갈 수 있거나, 시간이 걸리더라도 빌드업해서 큰 결과를 내는 쪽에 있었는데, 그때 당시 저의 직무는 채용담당자로 순발력과 창의가 많이 필요하였었고 이러한 충돌이 지속적인 고민을 주었던 시절이었습니다. 직무전환이 어려운 환경에서 스스로 문제를 해결하기 어렵다면 환경을 바꾸어야겠다는 결심으로 이직을 하게 되었고, 어려운 환경에 스스로를 던짐으로서 작고 큰 어려움에 직면하면서 '괴로워하는 나'에 대한 집중하게 되었는데, 어떤 인사담당자로 동료로 리더로 성장해야할지에 대한 고민의 결과로 설정한 그 당시의 페르소나가 지금의 리더십의 기초가 되었습니다. 스스로 회고하고 상황을 분석하는 루틴을 이때부터 가지게 되었고 성장의 모멘텀이 되었습니다.
20년정도 대기업, 중견기업, 글로벌기업, 스타트업 다양한 회사에서 HRer 생활을 하면서, 핵심인재들의 특성을 생각해보면, '나'를 둘러싸고 있는 환경(회사의 경영상태, 팀원, 타팀)에 대한 관심과 관찰, 즉 변화의 지점을 잘 포착하며, 이런 변화의 지점에서 '나'의 강점을 잘 발휘하는 멤버 들이었습니다. 나의 강점을 잘 발휘한다는 것 이전에 내가 어떤 강점을 가지고 있는지 나의 단점은 무엇인지 이미 파악이 되어 있었고요. 결국 회사와 본인관점이 팽팽한 힘의 균형을 이루는 멤버들이였는데 이 균형점은 HRer에게는 더더욱 아주 중요한 요소입니다. 구성원과 구성원, 회사와 구성원, 본인업무와 구성원의 만족, 어느것 하나 두 요소의 이익이 충돌하지 않는 것이 없기 때문입니다.
직원들의 요구사항을 정리해서 처리하다보면 어느새 퇴근시간이 되어 있고, 직원들 관점에서 업무를 하다보면 상사로부터 회사의 입장을 대변하지 않는다는 피드백을 받기 십상이고, 직원들간 트러블과 관련된 면담을 하다보면 한쪽으로 치우치거나, 누가 맞는 것인지 어떤 조율을 해줘야 할지 모르게 되기 쉽습니다.
더더욱 이러한 과정 속에 내가 가야 할 커리어적 방향성을 잃게 되는 경우도 비일비재 합니다.
요즘 커리어방향성때문에 고민이시라면 지금이라도 잠시 멈추고 “나에 대한 관찰”을 해보시기를 추천 드립니다. 내가 어떤 업무를 할 때 성과와 보람을 더 느끼는지 파악해 보고 회사내의 여건과 상황을 파악해서 회사내에서 커리어 성장을 가져갈 기회가 있는지와 이직을 통해 얻어 내야하는지 등등을 정리해 보시면 좋을 것 같습니다.
회사와 구성원들의 변화의 지점을 잘 관찰하는 것과 동시에 나 자신에 대한 깊숙한 이해가 있어야, 길을 잃지 않는 HRer가 될 수 있습니다
모든 HRer들께 응원을 보냅니다!
이유미 in 인살롱 ・ 2024.11.10 😊 가트너 선정 2025 HR 5대 우선순위 😊
미국의 정보 기술 연구 및 자문회사인 가트너(Gartner)는 전 세계 60개국 이상의 주요 산업에 걸쳐 1,400명 이상의 HR리더를 대상으로 우선순위 및 예상되는 과제를 파악하고 평가하여 2025년 HR의 5대 우선순위를 선정했습니다.
가장 높은 큰 비중은 리더 및 관리자 개발, 조직 문화, 전략적인 인력계획, 변화관리, HR 테크놀로지를 우선시합니다.
2023년 보고서에서는 인간 중심 리더의 필요성 부각, 직원의 참여 확대, 경력개발 방법의 다양화, 채용 데이터 활용 및 온보딩 개선, 스킬 개발 및 권한 위임이 중요했고, 2024년에는 리더 및 관리자 개발, 조직문화, HR 테크놀로지, 변화관리, 경력관리가 중요한 것으로 선정됐습니다. 올해 보고서에서는 2024년에 이어 리더 및 관리자의 개발이 최우선 적으로 중요한 주제로 나타나고 있으며, 조직문화, 변화관리, HR테크놀로지가 경력개발이나 변화관리에 대한 내용이 전년도와 같은 주제로 선정되었습니다.
1. 리더 및 관리자의 육성(Leader and Manager Development)
HR리더의 75%는 관리자가 직무 책임의 증가로 압도당하고 있다 하였고, 70%는 리더들은 중간관리자를 효과적으로 양성하는 데 적합한 역량을 갖추지 못했다고 했습니다. 조직의 76%가 리더십 프로그램을 업데이트하고 예산을 늘릴 계획을 세우고 있음에도 불구하고 그 결과에는 여전히 불만족하고 있습니다. HR리더 중 36%만이 현재 리더십 개발 프로그램이 미래의 도전에 대비해 리더들을 준비시키는 데 효과적이라고 여기고 있으며, 23%만이 미래의 요구를 충족시킬 수 있는 예비 리더가 있다고 했습니다.
지속적인 리더십 개발을 지원하기 위해 리더들이 학습을 통해 얻은 가르침을 일상 업무에 적용할 시간을 가진 후에 관계 구축 이벤트(F/U)를 포함시키면 상호 연결이 강화되고 공유된 과제를 탐색하고 해결하는데 도움이 됩니다. 이러한 접근 방식은 리더들의 사고를 자극하고, 상호 신뢰를 높이고, 지속 가능한 동료 관계를 형성할 수 있습니다.
2. 조직문화(Organizational Culture)
HR리더의 57%는 리더가 팀 내에서 원하는 조직문화를 형성하는데 실패한다고 합니다. 제대로 관리되지 않은 조직문화는 수익성, 고객만족, 직원 성과, 직원 유지에 상당한 영향을 초래합니다. 또한 대부분의 조직은 조직문화를 내재화하지 못하고 있습니다. 4명 중 1명도 안 되는 직원이 문화를 이끄는 핵심가치를 이해하고, 필요한 행동과 업무 프로세스가 무엇인지 알고 있다고 했습니다.
최고의 조직은 조직문화를 활성화하는 핵심이 모든 계층의 리더들에게 가치, 행동, 프로세스를 내재화시키는 데 있다는 것을 알고 있습니다. 조직문화를 성공적으로 뿌리내리려면 직원들이 조직문화의 핵심가치와 그 가치가 의미하는 바를 이해하도록 돕고, 직원들이 조직문화를 실천하기 위해 보여야 할 행동을 알고 있는지 확인하고, 업무 프로세스가 조직문화와 연결되도록 하는 것이 필요합니다. 이렇게 조직문화가 내재화되면 성과는 35% 향상되며, 몰입은 63%, 유지는 25% 향상될 수 있습니다.
리더가 실패하이브리드(직장+재택) 업무로 인해 직원과 문화적인 연결이 손상된다고 말합니다. 그러나 HR리더의 47%는 원하는 문화를 만들기 위해 변화를 주도하는 방법을 잘 모릅니다.
3. 전략적 인력 계획(Strategic Workforce Planning)
오늘날의 현실은 역량에 초점을 맞춘 인력 계획을 요구하지만 현재 전략적 인력 계획을 실행하는 기업은 15%에 불과합니다.
우수한 전략적 인력 계획이 어떤 것인지 아는 것은 힘들고 어려울 수 있습니다. HR조직은 종종 인력 계획을 근시안적인 시선을 통해 접근합니다. 일관성이 없고 확장 불가능한 프로세스는 HR이 변화하는 상황(예: 비즈니스 전략, 경쟁업체의 움직임, M&A, 경기 침체 등)을 계획하고 대응하는 능력을 제한합니다.
인재 계획의 범위를 넓혀야 합니다. 즉각적인 인력 배치를 위한 1년 계획(인원 계획), 중요한 역할을 채우기 위한 1~2년 계획(계승 계획), 2년 이상 미래 인재 수요에 대비하기 위한 역량 중심 계획(전략적 인력 계획)이 필요합니다.
4. 변화 관리(Change Management)
HR리더의 74%(전년 82%)는 리더가 변화를 주도할 수 있는 역량을 갖추지 못했다고 합니다. 또한 73%(전년 77%)의 직원들이 피로감을 느낀다고 말합니다. 피로한 직원은 몰입도가 35% 낮고, 회사에 머물고 싶다는 의도는 44%, 심리적 안전은 44% 낮습니다.
문화의 변화, 재택 및 사무실 업무 의무, 새로운 기술에 대한 대응이 기하급수적으로 증가했기 때문에 리더는 이러한 변화의 양이 점점 커지면서 변화에 대한 피로가 어떻게 발생하는지, 사업 성과에 어떤 영향을 미치는지, 변화의 기간 동안 피로감을 어떻게 관리할 것인지 이해해야 합니다.
복잡해진 환경을 정확하게 파악하기 위해서는 초기 단계부터 변화의 영향, 준비 상태, 가치를 평가하기 위해 계획을 수립하고 이를 통해 처음부터 직원들의 참여를 확보합니다. 직원이 스스로 변화를 주도하도록 장려하는 리더는 성과를 최대 29% 높일 수 있기 때문에 리더들의 독려가 중요합니다. 또한 변화관리가 성공적으로 도입되어 확대될 수 있도록 네트워크 분석 및 디지털 커뮤니케이션 등을 통해 직원들이 어떻게 상호작용하는지 살펴보고 영향력이 큰 사람을 파악하고 관리합니다.
5. HR 테크놀로지(HR Technology)
HR리더의 55%는 HR 솔루션과 전략이 현재 및 미래의 비즈니스 요구 사항과 일치하지 않는다고 했습니다. GenAI와 같은 신기술의 위험과 이점을 평가하는 동시에 어려운 경제 및 노동 시장 상황에서 HR의 비즈니스 가치를 최적화해야 합니다. HR기술은 이제 직원의 업무와 HR 운영 모든 측면에 영향을 미치기 때문에 HR 프로세스 전반에 걸쳐 변화의 촉매가 될 준비가 되어 있습니다.
Source: Gartner 2025 Top 5 HR Priorities and Trends
#2025HR5대순위 #가트너 #넥스트리딩 #팀을위한재미와가치
윤주용 in 인살롱 ・ 2024.11.10 [도제] 요즘 부쩍 깨닫게 된, 한 가지 강력한 성장레버
도제(徒弟) : 장인(匠人)이 되길 원해 장인으로부터 훈련을 받는 것
저는 스타트업에서 주로 인사업무를 해왔고, 이제 7년차에 접어들게 되었습니다.
사실상 인사 베이스의 리더 없이 지난 6년을 일하면서 장점도 있었고 나름대로 성장한 부분도 있었지만
한계점이 너무나 많았고, '이게 맞나?' '내가 성장하고 있는걸까?' 라는 물음을 수없이 던지면서 힘들게 일해온 것도 사실입니다.
최근 인사 베이스의 리더를 만나게 되면서 2개월정도 빡세게 근무하는 동안 지난 6년간 쌓아온 파편화된 성장이 이제서야 체계화되고 결합되는 느낌이 듭니다. 쩍쩍 갈라진 땅에 단비가 내리는 것 처럼, '아사상태'에 가까운 파뿌리가 단비 한방울까지 무섭게 빨아들이듯 성장하고 있습니다.(얼마나 성장하고 싶었으면 이렇게 간절한 마음으로 열심히 할까? 라는 생각이 들 정도로 저 스스로에게 미안해지는..) 요즘들어 밥먹듯이 야근하고 주말에도 풀 근무를 하지만, 지난 6년동안 일했을 때보다 훨씬 재밌고 보람 있네요.
그동안 수많은 네트워킹과 컨퍼런스를 참여하고, 비싼 교육을 듣고 책을 읽고, 인사쟁O 카페를 들락날락거리고 스터디를 하고 멘토링 프로그램을 참여해도 채워지지 않은 그 5%의 무언가. 그 무언가 때문에 계속 천장을 뚫지 못하는 느낌이 들었습니다. 어떻게 하면 성장레버를 찾을 수 있을까 고민하던 끝에 현재 팀 리더를 만나서 깨달은 핵심 성장레버 한가지는 '해당 직무를 잘 아는 사람의 지속적인 피드백', 즉 '도제교육' 입니다.
저의 직무인 인사를 잘 알지 못하는 리더 밑에서는 오랜 시간 일해봤지만, 제너럴한 일의 관점과 태도만 피드백 받을 수 있었습니다. 어느정도 일이 되기만 하면 그 이후에는 내가 잘하고 있는지, 일의 퀄리티는 어떤지, 이 기획을 실행했을 때 예상되는 결과는 어떨지, 향후 조직이 커졌을 때는 뭘 대비해야 하는지 알지 못했습니다. 그때 그때 닥치면 문제를 대응하고 해결하는 것에 바빴고 기획도 계획도 한치 앞만 겨우 보고 세울 수 있었습니다. 그러나 지금은 다릅니다. 리더는 인사제도 기획 장표 하나를 작성해도, 한가지 문구를 써도 그 의미가 무엇이고 어떤 파장효과가 있을지 생각해보게 코칭 해주십니다. 그리고 초안을 가져가면 잘한 것과 부족한 것을 간단하게 코멘트 해주십니다. 그 핑퐁을 2-3회 거치면 경영진도 인정해주시는 결과물을 보고할 수 있게 됩니다.
한번 두번 경영진 보고의 퀄리티가 올라가면서 기대감도 올라가고 의사결정도 빨라집니다. 그럴수록 단기간 내에 할일은 배로 늘어나고 어쩔 수 없이 야근과 주말근무를 하게 됩니다. 어떤 분들은 이걸 예상하고 적당히 템포를 조절하는 지혜를 사용하실 수도 있겠지만 저는 너무 뒤쳐진 시간이 많다 생각해서인지 알면서도 템포를 늦추지 않고 있습니다. 도파민에 중독되듯 의사결정이 쉽게 빠르게 진행될 수록 또 다른 의사결정을 받고 싶고 또 다른 실행을 해보고 싶어집니다. 이런게 일하는 거고 성장하는 거구나 느낍니다.
그렇다고 그동안 수많은 네트워킹과 컨퍼런스를 참여하고, 비싼 교육을 듣고 책을 읽고, 인사쟁O 카페를 들락날락거리고 스터디를 하고 멘토링 프로그램을 참여했던 그 노력이 배신을 하는것은 아니었습니다. 이제서야 빛을 보는 느낌이랄까.. 인사에 대한 통합적인 관점과 경험을 보유한 리더의 코칭 하에, 구조화/문서화를 하면서 다양한 채널로 얻어진 파편화된 지식들이 재료로 쓰여지는 것을 경험할 수 있었습니다.
"구슬이 서 말이라도 꿰어야 보배다"
이 고사성어를 지금까지 문자로만 이해해 왔구나 라는 생각이 들 정도로, 마구잡이로 쌓은 파편화된 지식과 경험을 구조화/체계화(꿰는 것) 시키는게 중요하다는걸 느꼈고, 꿰는 행위에는 반드시 훌륭한 스승과 도제교육이 필요하다 라는 것을 깨달았습니다.
정말 뛰어난 퍼포머들에게는 대부분 훌륭한 스승이 있었던 것 같습니다. 예수님의 열두제자가 그랬듯, 소크라테스의 제자 플라톤이 아리스토텔레스를 키웠듯, 프로이트가 키운 제자 칼 융, 미슐랭 쓰리스타 안성재를 키운 토마스 켈러 쉐프 등 이런 유명한 예시 말고도 지금도 기업 현장에서 수많은 도제관계를 바탕으로 일을 통한 성장이 일어나고 있습니다. 어쩌면 놀라운 성장과 기술의 전수는 도제식이 아니고서는 불가능할지도 모르겠습니다.
하지만 저처럼 기회가 닿지 않아 훌륭한 도제관계 안에서의 교육을 가지지 못하는 분들도 수도없이 많을 것 같습니다. 교육의 기회 = 성장의 기회 는 절대 공평해질 수는 없고, 본인이 그런 자리에 가기 위해 노력하거나 운이 좋아야 하는 부분도 있는 것 같습니다. 이제라도 그런 기회를 얻게되어 감사하다고 생각합니다.
앞으로 AI가 더 발달되어 누구나 최고의 스승, 코치, 리더를 보유할 수 있는 세상이 왔으면 좋겠습니다.
(스티브잡스가 소크라테스와 한시간만 대화해보고 싶다며 인공지능 발전에 대한 기대를 표현했던 영상이 생각나네요.) 어쨌든 스승이 AI든 사람건 간에 '도제' 라는 교육을 통한 훈련은 인류가 멸망할 때까지 가장 강력한 성장레버가 될 것입니다.
문성훈 in 인살롱 ・ 2024.11.08 ✅ ‘만에 하나’가 되는 법
✅ ‘만에 하나’가 되는 법
사전적 의미의 **‘만에 하나’는 ‘아주 매우 드묾을 이르는 말’**이다.
수학적으로 봐도 1/10,000이라는 극히 작은 확률을 뜻한다.
우리가 어떤 도전을 했을 때, 한 번에 성공하면 좋겠지만 그런 일은 말 그대로 아주 매우 드문 확률일 것이다.
나 또한 여러 도전을 하면서 실패하고 재도전하는 과정을 반복하다 보니, **작은 성과를 낸다는 것 자체가 굉장히 어려운 일**이라는 걸 알게 됐다.
한편으로는 실패 뒤 다시 도전을 하는 과정이 힘들게 느껴지기도 했다.
평소에 좋아하는 법칙이 하나 있는데, 바로 **‘파레토의 법칙’**이다.
상위 20%가 전체 생산의 80%를 해낸다는 법칙으로 20:80법칙이라고도 부른다.
어느 날 ‘만에 하나’라는 말과 ‘파레토의 법칙’을 묶어서 내 도전 과정을 해석해 보았다.
우선 10,000명이라는 사람 중에 ‘도전’이라는 걸 할 수 있는 사람 자체를 20:80에 대입해 봤을 때 2,000명
그 2,000명 모두가 첫 번째 도전에서 실패했다고 가정했을 때, 실패 후 다시 도전할 수 있는 사람을 20:80에 대입해 봤을 때 400명
이런 식으로 대충 반복해서 계산했을 때,
2,000/10,000 → 400/2,000 → 80/400 → 16/80 → 3.2/16 → 0.64/3.2
**도전 → 실패 → 재도전 과정을 5번만 반복할 수 있으면 그 사람은 ‘만에 하나’가 될 수 있다**는 계산이 나온다.
사실 조금은 억지스러울 수 있는 이야기지만, 내가 힐링가라지를 시작으로 메타버스 전시 프로젝트, 브릿지 매거진, 아마두, 노션남매, 연애조작단을 만들어온 도전 과정을 돌이켜보면 충분히 납득할 만하다고 생각한다.
도전과 실패를 반복하는 과정에서 만에 하나에 속할 수 있을 만한 노력과 인내심을 얻게 됐고, 그 안에서 작은 성과들을 거두면서 성장해 나가는 중이기도 하다.
그리고 그것이 내가 **계속 도전할 수 있는 동기이자 에너지**가 되기도 한다.
누군가 자신의 도전이 실패할까 걱정된다면, 오히려 **빨리 실패하고 한 번 더 도전하라**고 말하고 싶다.
다시 도전하는 것만으로도 남들보다 훨씬 많은 경험을 할 수 있고, 더 잘할 수 있다.
그리고 만약 도전 자체를 고민하고 있는 사람들이라면, 한 번의 도전만으로 10,000명 중 2,000명 안에 들 수 있다는 마음가짐으로 도전해 보길!
도전하는 게 걱정인 분들은 DM 주시면 응원의 커피챗 해드립니다:-)💪🏻
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박현태 in 인살롱 ・ 2024.11.07 6
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