외부 핵심 인재를 영입했다면?

지금 HRD는 무엇을 해야 하는가? 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com) 과거 성공 경험이 미래를 이끌 수 있을까? 많은 사람들이 과거 자신의 생각과 행동으로 큰 성공을 맛보았다면, 그 성공 경험을 잊지 못한다. 자신이 잘한 경험을 그대로 적용하는 것이 옳다고 생각한다. 이 생각은 삶을 살아가는 철학과 원칙 이 되어 비교적 오랜 기간 지속된다. 예를 들어 근면 성실한 자세이다. 고금을 막론하고 이는 성공에 이르게 하는 기본 원칙이다. 하지만, 어느 순간, 근면 성실함 보다 더 중요한 가치가 대두된다. 방향성, 창의, 앞선 기술력, 도전, 소통과 협업 등이다. 나 혼자만 열심히 한다고 해서 성과가 나지 않는 세상이라면 남과 함께 성과를 낼 수 있는 새로운 성공 DNA를 찾아 내재화하고 실천해야 한다. 기업을 둘러싼 환경은 갈수록 모호하고 복잡하고 경쟁적이며 불확실하다. 급변하는 환경 속에서 생존과 성장과 이익을 창출하기 위해서는 유지가 아닌 남보다 앞선 차별화된 경쟁력이 있고, 이를 실행하여 성과를 내야만 한다. 과거의 성공 경험이 도움이 되는 경우가 많겠지만, 오히려 굴레가 되어 발목을 잡는 상황도 있을 수 있다. 인재육성의 측면에서 과거의 성공 사례가 현재와 미래 성공 요인으로 생각하는가? 과거 기업이나 기관이 잘해 큰 성과를 냈던 육성 방법을 그대로 유지한다면 어떤 결과를 낳겠는가? 과거 인재육성의 큰 물줄기는 ‘집합 교육’이었다. 특정 목적을 위해 필요한 대상자를 선발하여, 일정 장소에서 강사가 교재를 갖고 가르치는 형태였다. 지금 많은 대기업, 공기관의 연수 시설은 애물 단지가 된 곳이 많다. 왜 그럴까? 이전의 패러다임으로 한다면, 연수 시설에는 배움을 갈구하는 수 많은 직원, 가르치는 직원, 지원하는 직원으로 북적북적해야 한다. 성장과 자아실현의 욕구, 뜨거운 열정으로 불이 꺼지지 않는 곳이어야 한다. 왜 기업의 HRD는 더 한직이 되어가고, 연수 시설은 애물 단지가 되었을까? 코로나 19 팬데믹은 인재육성에 결정적 한 방으로 녹다운을 시켰다. 지금까지 선발된 직원을 일정 장소에 집합하여 특정 교육을 하였는데, 집합이 불가능하게 만들었다. 선발은 할 수 있으나 집합이 할 수 없으니 강사, 교재, 방법에 대전환을 가져가야만 했다. 집합이 안되는 것은 생각보다 많은 장애 요인이었다. 팬더믹 하에서 집합 교육을 할 수가 없었다. 생존이 다급한 시기에 교육을 한다는 말을 꺼낼 수 있는 상황이 아니었다. 안전과 성 교육 등 이전의 비대면 교육에 대한 부정적 인식도 집합 교육을 대체하지 못하게 하는데 큰 몫을 했다. 사무실 근무를 하지 않고 재택까지 하는 전염성 병에 대한 두려움에 육성은 뒷전의 이슈가 되었다. 과연 이러한 현상을 환경의 탓으로 돌리고 코로나 19 팬데믹이 끝나면 원상복귀 될 것이라고 생각하는가? HRD부서는 무엇을 놓치고 무엇에 집중해야 하는가? 변화에 대한 HRD의 이슈와 대응을 3가지 관점에서 고찰해 본다. 첫째, 육성의 대상을 사람 중심에서 조직으로의 전환이다. 사람 대상의 직무와 공통 역량 강화는 매우 중요하다. 하지만, 더 중요한 것은 조직 역량이다. 지금까지 HRD는 개인 역량에 비중을 두고 조직을 한 방향 정렬하고 팀워크를 강화하며 집단 학습을 통한 성과 창출의 역할에는 부족하지 않았나 생각한다. 조직 역량 강화 측면에서 진단과 피드백, 학습 조직의 도입과 실행, 조직 유형별 관리에 따른 차별적 육성이 전개되어야 하지 않을까? HRD 부서는 회사 내 컨설팅 부서가 되어 조직 유형별 진단, 맞춤형 육성 프로그램 제시, 조직장에 대한 피드백을 해주는 Assessment center, Consulting center로서의 역할을 수행해야 한다. 둘째, 컨텐츠를 제공하고, 향상율을 관리하며 상담해 주는 IT기반의 열린 학습 조성이다. 혼자 다 할 수가 없다. IT 기반의 학습체계를 구축하고 컨텐츠는 잘하는 기업과 연계하여 회사에 맞도록 틀을 구축하여 컨텐츠를 도입하고, 구성원의 자발적 학습 욕구를 이끌어내야 한다. 개인별 진단과 일정 기간 향상율을 체크하여 개인의 변화 정도를 제공하고 상담 기능을 수행해야 한다. 개인별 향상 정도는 조직별로 취합하여 조직 평가에 반영되도록 시스템을 가져가야 한다. 셋째, 현업 중심의 교육이다. HRD부서와 협업 간의 R&R정립이 무엇보다 중요하다. 전사 중기 및 당해년도 육성 전략과 중점 과제 선정, 우수 핵심 직무와 인재의 선발과 육성, 전사 점검과 피드백, 외부 관련 회사와의 네트워크는 HRD부서가 담당한다. 과거 HRD부서가 담당했던 많은 리더십, 직무, 공통 역량의 교육 과정은 현업 주관으로 전환해야 한다. 현업 특성에 맞는 교육을 현업 부서장 중심으로 일을 통한 육성이 실현되어야 한다. 현업 중심의 인재육성이 정착되어, ‘선배에 의한 후배 지도’가 실질적으로 이루어져야 한다. 현장이 강한 회사가 진정 강한 회사이다. 안된다는 이유는 수천, 수만가지이다. 기업은 이유를 찾는 곳이 아니다. 하나라도 되는 방안을 만들어 실행하여 성과를 내는 곳이다. HRD 부서가 힘들다는 것을 모르는 임직원은 없다. 집합할 수 없기 때문에 어쩔 수 없다는 이유로 조직의 위상과 역할을 저해해서는 곤란하다. 모을 수 없으면, 조직과 직원의 역량을 올리는 다른 방식의 생각과 일하는 방식을 찾아, 가치 향상이 이루어지도록 하면 된다. HRD부서는 교육 진행자의 역할에서 벗어나 조직과 직원을 진단하고, 컨설팅 하는 더 고부가가치 있고 고성과의 과제를 찾아 집중하면 된다.