**외부 핵심 인재를 영입했다면?**
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
 
**중소기업의 나이 어린 핵심 임원 영입 실패**
제조업인 A회사 CEO는 ‘사람이 경쟁력이고 결국 답이다’는 생각이 강하다. 사업이 성장하지 못하고 정체 되어 있는 이유를 기존 직원의 역량 수준이 이 정도라고 판단했다. 자신이 구상하는 스마트 팩토링을 구현하는데 현 인력으로는 불가능하다고 결정을 내렸다.
CEO는 미국에서 이 분야 박사를 취득하고, 대기업 과장으로 근무하고 있는 38세의 B박사를 어렵게 회사 R&D 본부장으로 영입

외부 핵심 인재를 영입했다면?
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
 
중소기업의 나이 어린 핵심 임원 영입 실패
제조업인 A회사 CEO는 ‘사람이 경쟁력이고 결국 답이다’는 생각이 강하다. 사업이 성장하지 못하고 정체 되어 있는 이유를 기존 직원의 역량 수준이 이 정도라고 판단했다. 자신이 구상하는 스마트 팩토링을 구현하는데 현 인력으로는 불가능하다고 결정을 내렸다.
CEO는 미국에서 이 분야 박사를 취득하고, 대기업 과장으로 근무하고 있는 38세의 B박사를 어렵게 회사 R&D 본부장으로 영입하였다. 보수적인 A회사에서 30대 최초 임원이다. 임원 연봉도 기존 임원의 테이블에 적용되지 않았고, 사택은 물론 기사가 딸린 차량을 제공해 주었다.
 
CEO는 적응 시간을 갖고 2개월이면 R&D 본부장이 전 임직원이 깜짝 놀랄만한 사업 계획을 가져올 것이라 기대했다. 하지만, 1개월이 지나지 마자 R&D 본부장은 사표를 남기고 회사를 떠났다. 자신이 이곳에서 성과를 낼 수 없음을 느꼈다는 말을 남겼다. 왜 이런 일이 발생하는가?
 
외부 영입한 핵심 인재의 경우, 이전 근무하던 곳과 새로 근무하는 곳과의 일하는 방식과 문화 차이, 조직 내 관계, 조기 성과를 올려야 한다는 부담감 등으로 많이 당황해 하며 힘들어 한다.
많은 핵심 인재가 성과를 내지 못하고 퇴직하는 이유는 다양하다.
가장 많은 이유는 조기 정착을 하지 못했기 때문이다. 핵심 인재를 바라보는 내부 인력의 ‘그래, 지켜보겠다’는 보이지 않는 텃세가 존재한다. 한 마음이 되어 적극적으로 협업을 해야 하는데, 핵심 인재가 알아서 하겠지 하는 배 아픔 문화도 존재한다. 영입한 핵심 인재가 나이가 어리면 보수적 조직에서는 이런 경향은 더욱 심하다. 여기에 대상자의 품성이나 언행이 겸손하지 못하고 뻣뻣하고 권위적이면 적들이 많이 생겨 회사에 적응하기 쉽지 않다. 회사는 정말 필요해서 어렵게 영입했지만, 성과를 내지 못하고 많은 갈등만 유발하고 퇴직하게 되면, 새로운 시도를 하는데 큰 장애 요인이 된다.
 
어떻게 조기 적응 및 작은 성과를 내게 할 것인가?
제조업인 B회사도 외부 핵심 인재를 영입했다. 영입한 C상무는 나이는 어리지만, 모든 사람에게 겸손하고 친절했다. 1주일이 되지 않아 근무하는 200여명의 이름을 전부 외우고, 현장을 돌며 하나하나를 물어보며 기록한다. 현장에 문제가 발생하면 같이 고민하고 해결한다. 자신이 알고 있는 지식을 현장에 맞도록 매뉴얼을 만들어 현장 조장 이상 교육을 진행하고, 최근 1개월 동안 압도적으로 많은 제안을 하여 회사에서 C상무 제안을 조치할 임시 팀을 만들어야 하겠다는 말이 나올 정도이다. C상무는 생산 본부장과 협업으로 ‘회사의 미래 먹거리 팀’을 만들었다. C상무가 주축이며 팀장은 생산 본부장이다. 5명의 팀원을 구성했는데, 영업, 연구개발, 생산에서 가장 뛰어난 팀원이 합류하였다. C상무는 이들과 함께 2박 3일 시작 미팅을 진행하였다. 사업과 연계한 효율성 차원의 개선 먹거리, 글로벌 시장을 겨냥한 도전 먹거리, 신 사업을 겨냥한 혁신 먹거리로 과제를 나누었다. C상무는 현 회사의 수준과 글로벌 시장 동향, 초일류 기업의 현 전략과 제품 수준 등을 설명하고 SWOT분석을 중심으로 아이디어와 실행과제를 선정하였다.
 
B회사는 C상무의 조기 정착과 개선 과제의 신속한 성공을 기반으로 외부 영입에 대한 불안과 불신을 잠재울 수 있었다.
 
내부 육성이 아닌 외부 영입 인재를 어떻게 조기 적응하게 하고, 성과를 내게 할 것인가?
첫째, 조기 적응의 가장 효과적 방법은 1:1 밀착 멘토링이다.
B회사는 영입한 C상무를 위해 회사에서 가장 오래 근무했고, 현 생산 본부장을 멘토로 지정하였다. 생산 본부장에 의한 3개월 간의 1:1 밀착 멘토링으로 주 단위 미팅, 회사에 대한 지식 전달, 사내 중요 인사(임원, 전문가, 중요 고객 등)와 교류, 단기간 작은 성공 만들기 등을 추진하였다. 생산 본부장은 매일 저녁 C상무를 위해 회사 주요 부서, 인사와의 회식을 진행하였다. 참석 인사에게 C상무가 얼마나 중요한 사람이며 회사에 도움이 될 것인가를 설명하고, 한 명 한 명 C상무와 스스럼 없이 지내기를 지원하였다. 
둘째, 조기 도전 과제 부여이다.
A회사는 영입 핵심 인재가 무엇인가 해낼 것이라 믿었고 방관했다. 아무도 자신에게 관심을 가져주지 않고, 일부는 시샘과 불만의 표정으로 대하니 근무하고 싶은 생각이 떨어지게 된다. 반면 B회사는 강력한 1:1 멘토링과 회사에서 B상무에게 신속하게 회사 먹거리를 찾는 도전 과제를 부여하였다. C상무가 제안한 효율성 차원의 개선 과제를 전폭 지원하여 성공시켜 동기부여와 외부 핵심 인재 영입에 대한 불신을 종결시켰다. B회사는 도전 과제를 통해 핵심 인재가 일에 몰입하도록 했다. 이를 통해 주 단위 실적과 계획에 대해 보고와 토론을 통해 결과물을 창출하도록 했다.
셋째, 우수 인재의 배치이다.
핵심 인재 혼자 절대로 큰 성과를 낼 수 없다. 핵심 인재에게 그 직무를 수행할 수 있는 사내 우수 인재를 배치하여 지원하고, 핵심 인재에게 지도 받을 수 있도록 해야 한다. B회사는 미래 먹거리 팀을 만들어 각 분야 최고의 인재를 배치함으로써 성과를 창출하고 이어갈 수 있었다. 중요한 일이라면 가장 중요하게 조치해야 한다.
넷째, 리더십 및 육성 강화이다.
핵심 인재는 직무에 대한 전문성은 매우 높다. 반면 조직과 사람을 관리하는 리더십이 매우 떨어지는 경우가 있다. 프로젝트에 대한 전 권을 핵심 인재에게 주되, 리더십 교육과 핵심 인재가 자신이 가지고 있는 지식과 경험을 공유할 수 있도록 장을 펼쳐 만들어야 한다. CEO와 주기적 만남의 시간을 통해 공감대 조성과 애로 사항을 조치할 수 있게 했다. 이러한 리더십과 육성 지원은 핵심 인재를 동기부여 하여 보다 높은 수준의 프로젝트를 만들고 함께 실행하게 한다.

**외부 핵심 인재를 영입했다면?**
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
 
**중소기업의 나이 어린 핵심 임원 영입 실패**
제조업인 A회사 CEO는 ‘사람이 경쟁력이고 결국 답이다’는 생각이 강하다. 사업이 성장하지 못하고 정체 되어 있는 이유를 기존 직원의 역량 수준이 이 정도라고 판단했다. 자신이 구상하는 스마트 팩토링을 구현하는데 현 인력으로는 불가능하다고 결정을 내렸다.
CEO는 미국에서 이 분야 박사를 취득하고, 대기업 과장으로 근무하고 있는 38세의 B박사를 어렵게 회사 R&D 본부장으로 영입하였다. 보수적인 A회사에서 30대 최초 임원이다. 임원 연봉도 기존 임원의 테이블에 적용되지 않았고, 사택은 물론 기사가 딸린 차량을 제공해 주었다.
 
CEO는 적응 시간을 갖고 2개월이면 R&D 본부장이 전 임직원이 깜짝 놀랄만한 사업 계획을 가져올 것이라 기대했다. 하지만, 1개월이 지나지 마자 R&D 본부장은 사표를 남기고 회사를 떠났다. 자신이 이곳에서 성과를 낼 수 없음을 느꼈다는 말을 남겼다. 왜 이런 일이 발생하는가?
 
외부 영입한 핵심 인재의 경우, 이전 근무하던 곳과 새로 근무하는 곳과의 일하는 방식과 문화 차이, 조직 내 관계, 조기 성과를 올려야 한다는 부담감 등으로 많이 당황해 하며 힘들어 한다.
많은 핵심 인재가 성과를 내지 못하고 퇴직하는 이유는 다양하다.
가장 많은 이유는 조기 정착을 하지 못했기 때문이다. 핵심 인재를 바라보는 내부 인력의 ‘그래, 지켜보겠다’는 보이지 않는 텃세가 존재한다. 한 마음이 되어 적극적으로 협업을 해야 하는데, 핵심 인재가 알아서 하겠지 하는 배 아픔 문화도 존재한다. 영입한 핵심 인재가 나이가 어리면 보수적 조직에서는 이런 경향은 더욱 심하다. 여기에 대상자의 품성이나 언행이 겸손하지 못하고 뻣뻣하고 권위적이면 적들이 많이 생겨 회사에 적응하기 쉽지 않다. 회사는 정말 필요해서 어렵게 영입했지만, 성과를 내지 못하고 많은 갈등만 유발하고 퇴직하게 되면, 새로운 시도를 하는데 큰 장애 요인이 된다.
 
**어떻게 조기 적응 및 작은 성과를 내게 할 것인가?**
제조업인 B회사도 외부 핵심 인재를 영입했다. 영입한 C상무는 나이는 어리지만, 모든 사람에게 겸손하고 친절했다. 1주일이 되지 않아 근무하는 200여명의 이름을 전부 외우고, 현장을 돌며 하나하나를 물어보며 기록한다. 현장에 문제가 발생하면 같이 고민하고 해결한다. 자신이 알고 있는 지식을 현장에 맞도록 매뉴얼을 만들어 현장 조장 이상 교육을 진행하고, 최근 1개월 동안 압도적으로 많은 제안을 하여 회사에서 C상무 제안을 조치할 임시 팀을 만들어야 하겠다는 말이 나올 정도이다. C상무는 생산 본부장과 협업으로 ‘회사의 미래 먹거리 팀’을 만들었다. C상무가 주축이며 팀장은 생산 본부장이다. 5명의 팀원을 구성했는데, 영업, 연구개발, 생산에서 가장 뛰어난 팀원이 합류하였다. C상무는 이들과 함께 2박 3일 시작 미팅을 진행하였다. 사업과 연계한 효율성 차원의 개선 먹거리, 글로벌 시장을 겨냥한 도전 먹거리, 신 사업을 겨냥한 혁신 먹거리로 과제를 나누었다. C상무는 현 회사의 수준과 글로벌 시장 동향, 초일류 기업의 현 전략과 제품 수준 등을 설명하고 SWOT분석을 중심으로 아이디어와 실행과제를 선정하였다.
 
B회사는 C상무의 조기 정착과 개선 과제의 신속한 성공을 기반으로 외부 영입에 대한 불안과 불신을 잠재울 수 있었다.
 
내부 육성이 아닌 외부 영입 인재를 어떻게 조기 적응하게 하고, 성과를 내게 할 것인가?
첫째, 조기 적응의 가장 효과적 방법은 1:1 밀착 멘토링이다.
B회사는 영입한 C상무를 위해 회사에서 가장 오래 근무했고, 현 생산 본부장을 멘토로 지정하였다. 생산 본부장에 의한 3개월 간의 1:1 밀착 멘토링으로 주 단위 미팅, 회사에 대한 지식 전달, 사내 중요 인사(임원, 전문가, 중요 고객 등)와 교류, 단기간 작은 성공 만들기 등을 추진하였다. 생산 본부장은 매일 저녁 C상무를 위해 회사 주요 부서, 인사와의 회식을 진행하였다. 참석 인사에게 C상무가 얼마나 중요한 사람이며 회사에 도움이 될 것인가를 설명하고, 한 명 한 명 C상무와 스스럼 없이 지내기를 지원하였다. 
둘째, 조기 도전 과제 부여이다.
A회사는 영입 핵심 인재가 무엇인가 해낼 것이라 믿었고 방관했다. 아무도 자신에게 관심을 가져주지 않고, 일부는 시샘과 불만의 표정으로 대하니 근무하고 싶은 생각이 떨어지게 된다. 반면 B회사는 강력한 1:1 멘토링과 회사에서 B상무에게 신속하게 회사 먹거리를 찾는 도전 과제를 부여하였다. C상무가 제안한 효율성 차원의 개선 과제를 전폭 지원하여 성공시켜 동기부여와 외부 핵심 인재 영입에 대한 불신을 종결시켰다. B회사는 도전 과제를 통해 핵심 인재가 일에 몰입하도록 했다. 이를 통해 주 단위 실적과 계획에 대해 보고와 토론을 통해 결과물을 창출하도록 했다.
셋째, 우수 인재의 배치이다.
핵심 인재 혼자 절대로 큰 성과를 낼 수 없다. 핵심 인재에게 그 직무를 수행할 수 있는 사내 우수 인재를 배치하여 지원하고, 핵심 인재에게 지도 받을 수 있도록 해야 한다. B회사는 미래 먹거리 팀을 만들어 각 분야 최고의 인재를 배치함으로써 성과를 창출하고 이어갈 수 있었다. 중요한 일이라면 가장 중요하게 조치해야 한다.
넷째, 리더십 및 육성 강화이다.
핵심 인재는 직무에 대한 전문성은 매우 높다. 반면 조직과 사람을 관리하는 리더십이 매우 떨어지는 경우가 있다. 프로젝트에 대한 전 권을 핵심 인재에게 주되, 리더십 교육과 핵심 인재가 자신이 가지고 있는 지식과 경험을 공유할 수 있도록 장을 펼쳐 만들어야 한다. CEO와 주기적 만남의 시간을 통해 공감대 조성과 애로 사항을 조치할 수 있게 했다. 이러한 리더십과 육성 지원은 핵심 인재를 동기부여 하여 보다 높은 수준의 프로젝트를 만들고 함께 실행하게 한다.