**공유와 폐쇄**
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
 
**A회사의 컨설턴트**
컨설팅을 하고 있는 A사의 직원들은 대부분 해외 석사 이상의 고학력자이다. 전략, 마케팅, 재무, 인사 영역의 경영 컨설팅을 주로 진행한다. A회사의 출발은 그룹의 전략 수립과 컨설팅을 목적으로 설립했다. 설립 초기에는 그룹이 나아갈 방향 제시, 전략 수립, 진단과 컨설팅, 점검과 피드백 활동을 수행하였다. 그룹 CEO는 컨설턴트와 함께 신사업, 글로벌 전략, 그룹의 조직 및 제도 수립, 핵심 인력에 대한 검토를 요청하고 

공유와 폐쇄
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
 
A회사의 컨설턴트
컨설팅을 하고 있는 A사의 직원들은 대부분 해외 석사 이상의 고학력자이다. 전략, 마케팅, 재무, 인사 영역의 경영 컨설팅을 주로 진행한다. A회사의 출발은 그룹의 전략 수립과 컨설팅을 목적으로 설립했다. 설립 초기에는 그룹이 나아갈 방향 제시, 전략 수립, 진단과 컨설팅, 점검과 피드백 활동을 수행하였다. 그룹 CEO는 컨설턴트와 함께 신사업, 글로벌 전략, 그룹의 조직 및 제도 수립, 핵심 인력에 대한 검토를 요청하고 직접 문제 해결에 동참했다.
 
CEO가 교체되었다.
A회사는 그룹 내 사업만 추진하였고, 매출의 100%는 그룹 내에서 달성되었다. 새로 부임한 CEO는 이러한 체계 하에서는 더 이상의 경쟁력이 없음을 인식하였다. A회사의 독자적 자립 기반을 조성하기 위해 그룹 외 회사에 대한 컨설팅을 추진하기로 결정했다.
CEO는 3가지 방향에서 전략의 틀을 가져갔다.
첫째, 경영 전반에 대한 연구 자료의 공유이다. A회사가 보유하고 있는 우수 인재들의 지식과 경험을 보고서 형태로 변환 시키는 작업이다. 모든 컨설턴트에게 자신이 담당하는 직무와 관련한 보고서를 자신의 이름으로 작성하게 의무화하였다. 매주 작성된 보고서의 적절성, 파급효과, 질 등은 전략 담당 임원이 담당하게 하였다.
둘째, 외부 공유 활동의 전개이다. 작성된 보고서 중 1개를 선정하여 신문사와 주요 기관에 전송하기 시작했다. 철저하게 사례 중심으로 간결하면서도 명확하게 경영 이슈를 다루기 때문에 직장인, 나아가 경영학과 교수들에게 큰 인기를 얻게 되었다. 매월 A회사 주관의 무료 세미나를 개최하였다. 국내외 상황을 고려하여 주제를 정하고 컨설턴트가 직접 발표하고, 현장에서 질의 응답 등 참석자와의 대화의 시간을 가졌다. 연구회를 컨설턴트에게 만들도록 하고 회사는 연구회 운영에 필요한 장소, 식사비를 지원하였다. 컨설턴트들이 자연스럽게 외부 지인들을 만날 수 있게 길을 열어준 것이다.
셋째, 컨설팅 활동의 질적 변화이다. 과거 경험이 아닌 미래 A회사가 지향하는 모습을 중심으로 홍보 자료를 작성하였다. 국내 100개 기업을 선정하여 적극적 마케팅 활동을 실시하였다. 세계적 컨설팅 회사와의 협업도 추진하였다. 중국과 동남아 국가 기업을 대상으로 컨설팅 영역을 확대하였다.
 
컨설턴트들은 컨설팅을 수행하면서 보고서를 작성해야만 했다. 1년에 한번은 세미나에서 발표를 해야만 해야 했다. 연구회 활동도 수행해야 했기 때문에 매우 바빴다. A회사의 성장 속도는 가파르게 상승하였고, 컨설턴트 인원도 외부 활동을 전개하기 전에 비해 3배 수준이 되었다. A회사는 매주 보고서를 발행하고, 매월 세미나를 개최한다. 전 세계를 대상으로 글로벌 컨설팅을 수행하며, 연구회는 수 많은 전문가들의 공유의 장이 되었다. 물론 그룹에 대한 역할을 소홀히 하는 것은 아니다.
 
2가지 큰 변화가 일어났다.
하나는 A연구소의 그룹 매출은 10% 이내이다. 90% 이상을 타 기업 컨설팅 또는 자문이다. 그룹의 영향력에서 완전히 벗어나 독자적 전략과 활동을 전개한다.
다른 하나는 우수한 두뇌의 회전이 매우 빠르다. 대학 교수 또는 타 연구기관으로 자리를 옮기는 컨설턴트가 증가되었다. 공유의 효과이다. 이전에는 대학이나 전문 연구기관에서 A회사의 직원에 대한 관심이 없었다. 하지만, 보고서, 세미나, 연구회와 컨설팅을 통해 이들의 전문성이 인정받게 되었다. 핵심인재로 유치하는 일이 빈번하게 일어났다. A회사의 CEO는 역량 있는 컨설턴트를 대학이나 연구기관으로 빼앗겼다는 생각을 하지 않았다. CEO는 월례 회의를 통해 “여러분의 역량을 이곳보다 더 펼칠 곳이 있다면 언제든지 가도 좋다. 이곳은 여러분이 더욱 성장하고 보다 높은 업적을 쌓도록 최선을 다하겠다”고 자신 있게 말한다. A회사는 기존 컨설턴트들이 긴장할 만한 우수한 학력과 역량을 갖춘 신입 컨설턴트들이 입사한다.      
 
B회사의 컨설턴트
글로벌 컨설팅 회사를 표방하고 처음부터 외부 컨설팅을 추진한 B회사는 역량 있는 컨설턴트를 확보하여 공격적인 마케팅 활동을 전개하였다. 그룹의 지원도 있었고, 세계적 컨설팅 기업과의 협업 효과, 컨설팅을 위한 지원 조직의 시스템과 인력도 매우 뛰어났다.
신문이나 방송을 통해 세계 수준의 컨설팅을 수행하는 미션과 비전 그리고 컨설턴트들을 홍보했다. 여러 공격적 마케팅의 영향으로 B회사의 컨설팅은 매년 높은 성장을 이어갔다.
 
사건이 발생하였다. 컨설팅 수행 중에 나가서는 안될 핵심 자료가 공개되게 되었다. 그룹은 사태를 조기에 종결하고, B회사에 대한 외부 컨설팅을 종결하고, 내부 컨설팅만 수행하게 하였다. 매출은 현저하게 낮아졌고, 무엇보다 글로벌 컨설팅을 지향하던 회사의 미션과 비전이 하루 아침에 무너지며 컨설턴트들의 의욕이 뚝 떨어졌다. 적지 않은 인원이 자신의 길을 찾아 이동했고, 남아 있는 컨설턴트는 본인의 의지와 무관하게 소극적 마음과 태도로 남아있게 되었다. 그룹 내부의 컨설팅만 수행한다는 소문이 돌아 우수 인재들의 지원은 찾아보기 힘들다. 그룹은 A회사와 그룹 전략팀의 역할 중복을 심각하게 고려한다.

**공유와 폐쇄**
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
 
**A회사의 컨설턴트**
컨설팅을 하고 있는 A사의 직원들은 대부분 해외 석사 이상의 고학력자이다. 전략, 마케팅, 재무, 인사 영역의 경영 컨설팅을 주로 진행한다. A회사의 출발은 그룹의 전략 수립과 컨설팅을 목적으로 설립했다. 설립 초기에는 그룹이 나아갈 방향 제시, 전략 수립, 진단과 컨설팅, 점검과 피드백 활동을 수행하였다. 그룹 CEO는 컨설턴트와 함께 신사업, 글로벌 전략, 그룹의 조직 및 제도 수립, 핵심 인력에 대한 검토를 요청하고 직접 문제 해결에 동참했다.
 
CEO가 교체되었다.
A회사는 그룹 내 사업만 추진하였고, 매출의 100%는 그룹 내에서 달성되었다. 새로 부임한 CEO는 이러한 체계 하에서는 더 이상의 경쟁력이 없음을 인식하였다. A회사의 독자적 자립 기반을 조성하기 위해 그룹 외 회사에 대한 컨설팅을 추진하기로 결정했다.
CEO는 3가지 방향에서 전략의 틀을 가져갔다.
첫째, 경영 전반에 대한 연구 자료의 공유이다. A회사가 보유하고 있는 우수 인재들의 지식과 경험을 보고서 형태로 변환 시키는 작업이다. 모든 컨설턴트에게 자신이 담당하는 직무와 관련한 보고서를 자신의 이름으로 작성하게 의무화하였다. 매주 작성된 보고서의 적절성, 파급효과, 질 등은 전략 담당 임원이 담당하게 하였다.
둘째, 외부 공유 활동의 전개이다. 작성된 보고서 중 1개를 선정하여 신문사와 주요 기관에 전송하기 시작했다. 철저하게 사례 중심으로 간결하면서도 명확하게 경영 이슈를 다루기 때문에 직장인, 나아가 경영학과 교수들에게 큰 인기를 얻게 되었다. 매월 A회사 주관의 무료 세미나를 개최하였다. 국내외 상황을 고려하여 주제를 정하고 컨설턴트가 직접 발표하고, 현장에서 질의 응답 등 참석자와의 대화의 시간을 가졌다. 연구회를 컨설턴트에게 만들도록 하고 회사는 연구회 운영에 필요한 장소, 식사비를 지원하였다. 컨설턴트들이 자연스럽게 외부 지인들을 만날 수 있게 길을 열어준 것이다.
셋째, 컨설팅 활동의 질적 변화이다. 과거 경험이 아닌 미래 A회사가 지향하는 모습을 중심으로 홍보 자료를 작성하였다. 국내 100개 기업을 선정하여 적극적 마케팅 활동을 실시하였다. 세계적 컨설팅 회사와의 협업도 추진하였다. 중국과 동남아 국가 기업을 대상으로 컨설팅 영역을 확대하였다.
 
컨설턴트들은 컨설팅을 수행하면서 보고서를 작성해야만 했다. 1년에 한번은 세미나에서 발표를 해야만 해야 했다. 연구회 활동도 수행해야 했기 때문에 매우 바빴다. A회사의 성장 속도는 가파르게 상승하였고, 컨설턴트 인원도 외부 활동을 전개하기 전에 비해 3배 수준이 되었다. A회사는 매주 보고서를 발행하고, 매월 세미나를 개최한다. 전 세계를 대상으로 글로벌 컨설팅을 수행하며, 연구회는 수 많은 전문가들의 공유의 장이 되었다. 물론 그룹에 대한 역할을 소홀히 하는 것은 아니다.
 
2가지 큰 변화가 일어났다.
하나는 A연구소의 그룹 매출은 10% 이내이다. 90% 이상을 타 기업 컨설팅 또는 자문이다. 그룹의 영향력에서 완전히 벗어나 독자적 전략과 활동을 전개한다.
다른 하나는 우수한 두뇌의 회전이 매우 빠르다. 대학 교수 또는 타 연구기관으로 자리를 옮기는 컨설턴트가 증가되었다. 공유의 효과이다. 이전에는 대학이나 전문 연구기관에서 A회사의 직원에 대한 관심이 없었다. 하지만, 보고서, 세미나, 연구회와 컨설팅을 통해 이들의 전문성이 인정받게 되었다. 핵심인재로 유치하는 일이 빈번하게 일어났다. A회사의 CEO는 역량 있는 컨설턴트를 대학이나 연구기관으로 빼앗겼다는 생각을 하지 않았다. CEO는 월례 회의를 통해 “여러분의 역량을 이곳보다 더 펼칠 곳이 있다면 언제든지 가도 좋다. 이곳은 여러분이 더욱 성장하고 보다 높은 업적을 쌓도록 최선을 다하겠다”고 자신 있게 말한다. A회사는 기존 컨설턴트들이 긴장할 만한 우수한 학력과 역량을 갖춘 신입 컨설턴트들이 입사한다.      
 
**B회사의 컨설턴트**
글로벌 컨설팅 회사를 표방하고 처음부터 외부 컨설팅을 추진한 B회사는 역량 있는 컨설턴트를 확보하여 공격적인 마케팅 활동을 전개하였다. 그룹의 지원도 있었고, 세계적 컨설팅 기업과의 협업 효과, 컨설팅을 위한 지원 조직의 시스템과 인력도 매우 뛰어났다.
신문이나 방송을 통해 세계 수준의 컨설팅을 수행하는 미션과 비전 그리고 컨설턴트들을 홍보했다. 여러 공격적 마케팅의 영향으로 B회사의 컨설팅은 매년 높은 성장을 이어갔다.
 
사건이 발생하였다. 컨설팅 수행 중에 나가서는 안될 핵심 자료가 공개되게 되었다. 그룹은 사태를 조기에 종결하고, B회사에 대한 외부 컨설팅을 종결하고, 내부 컨설팅만 수행하게 하였다. 매출은 현저하게 낮아졌고, 무엇보다 글로벌 컨설팅을 지향하던 회사의 미션과 비전이 하루 아침에 무너지며 컨설턴트들의 의욕이 뚝 떨어졌다. 적지 않은 인원이 자신의 길을 찾아 이동했고, 남아 있는 컨설턴트는 본인의 의지와 무관하게 소극적 마음과 태도로 남아있게 되었다. 그룹 내부의 컨설팅만 수행한다는 소문이 돌아 우수 인재들의 지원은 찾아보기 힘들다. 그룹은 A회사와 그룹 전략팀의 역할 중복을 심각하게 고려한다.   

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