Career Talk: 리크루터 커리어 가이드

최근 조직문화에 대한 기업의 고민과 관심이 깊어지면서 대표이사 직속으로 조직문화 전담 팀을 구축하는 사례들이 꽤 등장하고 있다.문화창조자인 대표도 아닌 실무자가 어디서부터 시작해 어디까지 관여할 수 있을까. 대체로 그 범위는 방대하고 모호하며, 이 상태에서 상황마다 다른 기준이 작동하며 실무자는 난관을 겪게 된다.컬처 오피스를 맡고 있는 필자 역시 그 혼란을 경험했고, 여러 시행착오를 거쳐 왔기에, 아래에서는 이를 해소하며 조직문화를 실무화 해 온 과정을 조명해 소개하고자 한다.#1. 조직 이해하기개인의 성격과 가치관을 확인할 때도 그가 가진 타고난 기질이 어떤 환경에서 어떤 방식으로 발현되어 왔는지를 조망하는 과정을 거친다. 조직도 마찬가지다. 개인의 성격과 가치관을 조직으로 치환하면 그게 곧 조직의 문화이기 때문.현재 소속된 포커스미디어 코리아는, 요즘 아파트나 오피스 엘리베이터에서 많이 접할 수 있는 엘리베이터TV를 운영하는 회사다. 엘리베이터TV라는 생활밀착형 플랫폼과, 시청자에게 즐겁고 유익한 콘텐츠를 만들며, 엘리베이터TV 시장에서 꽤 유의미한 입지를 다져왔는데, 본질적으로 이 조직은 기업과 사람을 연결하는 매개체이고, 이를 통해 고객의 더 나은 생활에 기여할 수 있어야 한다는 것을 미션으로 삼고 있었다.깜깜이 영업과 불신이 관행으로 여겨졌던 기존 옥외광고 시장에서 이 조직이 제대로 된 고객가치를 만들어 내기 위해 택한 전략은, 1. 기 사업자를 인수해서 초기 기반을 빠르게 확보하고, 2. 광고산업의 풀밸류체인을 내재화하는 거였다. 그에 따라 LG U+ 미디어 사업부를 인수하고, 기존의 광고주-종합광고대행사-매체구매대행사-매체사-매체판매대행사-매체판매대대행사로 세분화되어 있던 기 산업구조를, 플랫폼을 중심으로 고객가치 발현에 필요한 역량만을 응집해서 조직 내 내재화했다.이런 철학과 실행전략으로 3년 간 성장해왔다. 결과적으로 0에서 시작한 엘리베이터TV는 곧 6만대 론칭을 앞두고 있고, 2명에서 시작한 조직 규모는 이제 220명을 넘어서고 있다.한 조직이 어떤 생각으로 어떤 환경에서 기반을 다졌고, 어떤 변곡점을 겪어 왔는지를 조망해보면, 몇 가지 상들을 유추해볼 수 있다. 포커스미디어 코리아의 경우, 본질을 추구하고, 관행이 그와 맞지 않다면 과감히 맞서고, 그에 따르는 갈등은 두려워하지 않고, 고객가치를 위해 안된다는 것도 어떻게 해서든 되게 만들고, 그를 위해서라면 단기적 이익은 포기할 수 있고, 의사결정이 빠르고, 실행력 강하고, 도전이 곧 생존본능이고 등의 캐릭터가 그려졌다. 이게 이 조직이 외부환경에 대응해 온 방식인 셈이다. #2. 기대수준 확인하기어떤 실무 영역이건 조직이 해당 실무의 역할을 어떻게 정의하고, 어느 정도의 중요성을 두는지에 따라 조직 내 역량이 좌우된다. 더불어 조직문화는 조직 내 어떤 현상을 굉장히 추상적으로 표현할 때 주로 언급이 되기 때문에, 그 추상적인 표현만 들으면, 조직이 정확하게 무엇을 문제로 정의하고 있는지를 파악하기가 굉장히 어렵다. 또, 조직문화 관점에서는 대표가 곧 문화창조자이기 때문에 대표가 어떤 생각과 기대치를 갖고 있는지가 상당히 중요해 이를 구체적으로 이해하는 과정을 거쳤다.#3. 정체성 수립하기앞선 기대수준과 팀의 역량을 바탕으로 팀의 정체성부터 수립했다. 조직문화는 아주 긴 호흡으로 달려야 하고 그 과정의 복잡성이 무척 높은 업무다. 크고 작은 저항 현상 역시 일상적으로 일어난다. 이에 따라 팀의 정체성에 대해 수행자 스스로 중심을 단단하게 잡지 않으면 많은 것에 휘둘리다 결국 중요한 것을 놓치게 되는 우를 범하게 된다고 봤다.그에 따라 우리 조직에서 컬처 오피스는 왜 존재해야만 하는 것인지, 우리의 역할은 무엇인지, 그래서 궁극적으로 어떤 모습이 되길 원하는지, 어떤 목표를 설정하고 업무를 구조화할 것인지를 구체화했다.컬처 오피스의 존재이유, 미션으로 삼은 것은, 포커스미디어 코리아의 이상문화 실현을 위해 필요한 조직풍토를 정의하고 해당 풍토가 조성될 수 있도록 조직 내 요소들을 정렬해, 구성원의 조직몰입도와 신뢰도를 높이는 것이다. 그에 따라 역할과 의미, 비전, 목표 등을 순차적으로 설정했다. #4. 실무 구조화하기조직의 이상에 맞춰 조직 내 정렬되어야 할 모든 요소를 가늠해보는 것은 맥킨지 7S 모델을 활용했다. 해당 프레임워크로 문화 형성에 영향을 줄 수 있는 조직 내 요소들을 주욱 나열해보고, 현 조직의 수요와 팀이 관여할 수 있는 범위를 고려해 크게 업무구조를 짰다.그에 따라 조직철학과 풍토진단, 풍토강화의 구조를 수립했다. #4-1. 조직철학; 이상문화 정의하기사업 초기, 무언갈 해내겠다는 강한 의지로 똘똘 뭉친 소규모 팀은, 말하지 않아도 우리에게 뭐가 중요한 지 알고, 눈빛만 봐도 내 옆사람이 뭘 필요로 하는지 알 수 있다. 이른 바 ‘눈치껏’이라는 도구가 아주 효과적으로 작동하는 단계인 것.그런데, 조직이 급격하게 성장하고, 사업범위가 넓어지고, 다양한 부족이 유입되고, 내부 복잡도가 높아지면, 이심전심으로 통했던 모든 것들이 이상한 무언가를 낳기 시작한다. 무엇이 중요한지, 왜 그러한 것인지 등의 맥락들은 수면 아래로 사라져 버리고, 당장의 것에 집중하고, 다른 조직에서 하는 대로 하고, 여러 사람들의 자의적 해석이 섞이며, 시간은 흐른다. 대증적 관점으로 문제를 해결한 과정이 축적되며 조직의 원래 갖고 있던 오리진이 희석되고, 왜곡되고, 변하는 것으로 봤다.때문에 다시 처음으로 돌아가서, 우리는 어떻게 탄생했고, 어떤 게 중요했고, 앞으로는 무엇이 중요한지, 우리가 하는 모든 일의 구심점을 잡기 시작했다. 더 이상 ‘눈치껏’이 아닌, 오버커뮤니케이션을 주요 커뮤니케이션 도구로 활용한다는 접근이었고, 이는 고맥락 조직에서 저맥락 조직으로의 이동을 의미했다.일반적으로 조직철학을 수립하고 명시화할 때의 접근은, 미션과 비전, 핵심가치, 행동규범 그에 따른 인재상을 설정하고 공유하는 것인데, 우리가 이 과정에서 가장 중요하게 다룬 것이 하나 있다. 현 조직의 기본가정을 탐색하는 것. 우리 조직이 갖고 있는 기본가정은 이상문화로 나아가는 것에 정렬되어 있는지, 그렇지 않다면 무엇을 교정해야 하는 지를 합의하는 것이었다.에드거 샤인에 따르면 문화에는 세 가지 차원이 있다. 기본가정과 표방가치 그리고 인공물이 그것이다. 흔히 조직문화를 바꿔보겠다고 하는 많은 시도들은 주로 인공물에 변형하는 것에 그친다. 직급을 없애고 호칭을 바꾸고 컬처 덱 만들고 여러 행사와 교육을 하는 등이다.그럼에도 불구하고 조직 내 변화는 뜨뜨미지근하다. 혹자들은 그렇게 하면 뭐하냐, 위가 안 바뀌는데 라는 냉소적 태도를 취하기도 한다. 이런 결과가 나타날 수밖에 없는 이유가, 조직의 기본가정과 표방가치, 인공물 간의 얼라인먼트를 고려하지 않았기 때문이라는 반성을 하고 보다 근원적으로 접근해보고자 했다.기본가정은 더 이상의 왜가 불필요한, 아주 지극히 당연하다고 생각하는 믿음을 말한다. 인간을 선하다고 보는지 악하다고 보는지, 일하기 싫어하는 존재로 보는지, 일로 자아를 실현하고자 하는 존재로 보는지, 나와 다른 사람의 지위는 동등하다고 생각하는지, 나는 다른 사람보다 대접받아야 한다고 생각하는지 따위다. 이는 옳고 그름으로 따질 수 없는 문제다. 그냥 그렇게 믿는 거다. 조직이, 특히 그 조직을 만든 창조자와 주요 의사결정권자들이 어떤 기본가정을 갖고 있는지에서부터 그 조직의 문화는 형성된다.만약, 주요 의사결정권자들이, 지위는 동등하지 않고 나는 경영진이라서 그만큼 대접받아야 한다고 가정을 가진 조직이 있다고 가정해보자. 그런 조직에서 요즘 ‘수평문화’가 트렌드이기도 하고, 직급이나 직책에 관계없이 본인의 의견을 말할 수 있어야 주도적으로 일할 수 있다고 해서 ‘우리도 호칭을 님으로 바꿔보자’ 라는 제안이 나왔다. 어떤 현상이 일어날까? 기본가정과 표방가치, 인공물이 부정렬된 대표적 사례다.#4-2 풍토진단; 현실문화 파헤치기 수차례의 대화와 워크샵을 통해 우리 조직이 바라고 있는 이상문화를 대략적으로 가늠해 볼 수 있었다. 이어서 그 이상문화에 한걸음 다가가기 위해 현재 우리에게 어떤 풍토가 필요한 지 고민했고, 그것을 자율성, 학습, 심리적 안전감, 협업, 리더 신뢰 등 10가지로 기준을 설정하고 현실문화를 파헤치기 시작했다.우선 합류를 확정한 후부터 일정 기간 동안은 채용절차를 경험할 때부터 이방인의 눈으로 조직의 인공물들을 관찰했다. 맥락정보가 없는 사람에게 이 인공물은 어떤 메시지를 주고 있는지를 파악하며 이를 통해 어떤 인식이 생기는지를 확인하면서, 몇 가지 가설을 세웠다.두 번째는, 지난 3년 간 급속도로 성장해 온 조직이었기에 그간의 히스토리를 파악하고 어떤 부분에서 인식적 왜곡이 일어났는지 등의 맥락 정보를 얻고, 구성원들에게 근원적으로 어떤 욕구가 있는지 파악하는 것이 필요했다. 이에 따라 전사 구성원 200여 명을 대상으로 컬처 티타임을 진행했다.세 번째, 조금씩 업무 방향이 가늠이 되면서, 보다 명시적으로 현재 우리 조직의 출발점을 찍어 보기 위해, 포미가이스트라는 이름의 풍토 진단 프로젝트를 진행했다. 앞서 언급한 10가지 항목들을 진단할 수 있는 문항들을 개발하고, 그에 대한 현재의 인식수준을 1-5점 척도로 선택하는 형태의 정량조사였다.마지막으로, 탑레벨부터 비직책자까지 전원을 대상으로 성격/가치관 조사를 시행했다. 조직원들의 성격과 가치관을 파악하며, 현재 선호하고 작동하고 있는 업무 스타일을 가늠하기 위함이었고, 개인에게는, 본인의 성격과 가치관이 리더십 측면에서 어떻게 발현될 수 있는지, 그게 또 문화적으로 어떤 영향을 미칠 수 있는지를 스스로 이해할 수 있는 시간으로 활용했다. #4-3. 풍토강화; as-is 에서 to be로 나아가기어떤 조직이나 부족의 문화를 엿볼 때, 우리는 여러 상징들을 확인하며 해석한다. 어떤 옷을 입는지, 어떤 언어를 쓰는지, 어떤 일화가 구전되는지, 어떤 의례들이 존재하는지, 누굴 영웅으로 추대하는지, 어떤 사람을 배제하는지, 어떤 제도와 규칙들이 있고, 이는 어떤 행동들을 유도하고 있는지 등이다.이를 조직에 적용해서 실무 언어로 바꾸고, 우리의 기본가정과 표방가치에 정렬되려면, 어떤 인공물들이 필요할까를 고민했다. 여기서부터 본격적인 인공물의 형성과 변형 단계다.앞서 인공물 관찰, 컬처 티타임, 포미가이스트, 성격/가치관 진단으로부터 도출된 결과를 바탕으로, 투두리스트를 추출하고, 우선순위를 설정했다. 이를 통해 가치 기반 리더십, 교육, 사내커뮤니케이션, 제도 및 관행, 기타 이슈대응으로 하위 구조를 수립해 업무를 수행하고 있다.여기서 중요한 것은, 조직문화를 가꾼다는 것은, 우리 조직에서 정의된 선을 강조하며 개개인의 행동을 챌린지하고 교정하는 것이 아니라, 그 개인에게서 우리가 원하는 행동이 자연스럽게 나타나려면, 어떤 경험을 설계해주는 게 좋을지의 관점이어야 한다는 것이다. 개개인의 인식 변화, 그로 인한 행동의 변화를 유도해야 하기 때문에, 일방향의 강조가 아닌, 구성원들의 관여도를 높이고 체감도를 높이는 게 중요하다고 보고 있다.조직문화는 “공유되고 학습되어 축적된 산물”이기 때문에, 어떤 경험을 공유하고, 학습하고 축적해나갈 것인가로 고민해 본다면, 또 다른 구조와 시도들이 가능하리라 생각한다.“당신이 문화를 관리하지 않는다면, 문화가 당신을 관리할 것이다. 그리고 당신은 이러한 사실을 깨닫지도 못할 것이다.”에드거 샤인의 말이다. 우리가 우리도 모르게 문화에 지배당하기 보다, 선제적으로 깊이 고민해서 각 조직들이 가진 원대한 목표를 최적의 방법으로 이룰 수 있길 희망한다.

오늘부터 시작해보는 Be Tech Savvy 제가 몸 담고 있는 엔카닷컴은 중고차 시장의 패러다임을 바꾸고 있는 곳입니다. 과거의 중고차 시장은 교.로, 벼.시장 등의 생활정보지를 통해 한정된 정보를 얻고, 무작정 매매단지를 찾아가서 차량을 확인해야만 했던 오프라인 위주의 시장이었습니다. 현재는 엔카닷컴을 비롯한 여러 플랫폼을 통해 온라인에서 충분한 정보를 얻을 수 있는 시장이 되어 가고 있습니다. 이런 변화를 통해 구매자와 판매자가 모두 이득을 얻을 수 있게 되면서, 근 10년간 중고차 시장은 2배 이상 성장했습니다. 먹거리가 많아지면서 다양한 플레이어가 등장하게 되었고, 중고차, 모빌리티 시장은 대한민국에서 가장 핫한, 치열한 경쟁이 이뤄지고 있는 곳이 되었습니다.요즘 엔카닷컴의 가장 큰 고민은 개발자 채용입니다. 엔카가 왜 개발자 채용을 하지? IT회사도 아니고…하실 분들도 많이 있겠지만, 본사 근무자 중 절반은 개발인력입니다. 그리고 기술에 대한 사업적인 니즈도 강해져 AI, 데이터 엔지니어링을 비롯해 다루고 있는 기술도 다양해지고 있습니다.빠르게 변화하고, 치열한 경쟁이 이뤄지고, 기술에 대한 갈급함이 있는 것은 비단 엔카닷컴 뿐 아니라 4차산업혁명 시대를 살아가는 모든 기업이 직면한 상황일 것입니다. 시장의 트렌드와 경쟁사의 동향을 파악하는 것은 더 이상 사업기획자나 마케터만의 일이 아니고, 정보통신기술(ICT)로 무장하는 것은 개발자만의 일은 아닌 것 같습니다. 저와 같은 HR담당자들이 이 글을 보실 것을 가정하여, 왜 HR이 Tech Savvy해져야 하는지, 어떻게 시작해볼 수 있을지, 살펴보려고 합니다. 지난 1년, 어떻게 일하셨나요? 지난 1년 그리고 지금까지도 창궐하고 있는 COVID-19이 기업의 일하는 방식을 많이 바꿔놓았습니다(고 한다). 하지만 2020년을 마무리하고 있는 지금, 실제 우리가 일하는 모습은 어떤가요? 지난 8월 조사하여, 9월 발표된 고용노동부 「재택근무 활용실태 설문조사 결과」자료 고용노동부에서 인사담당 400명, 근로자 878명을 대상으로 진행한 설문조사 결과입니다. 실제 통계로도 과반 이상이 “운영하지 않는다”고 응답했다고 합니다. 직접 이 설문에 응답했던 1인으로서, 건물 내 확진자 발생 등으로 한 번이라도 재택근무를 시행했다면 “운영한다”로 응답했을 것이라고 여겨집니다. 모든 기업을 면밀히 파악하고 있는 것은 아니지만, 2020년 11월, 현재도 재택근무를 유지하고 있는 비율은 더욱 낮아졌겠지요. 같은 회사로 렌즈를 좁혀보더라도, 변화에 빠르게 적응하는 사람도 있는 반면, 성공이 담보되지 않는 상황에서 일단 변화해보는 것에 거부감이 있는 사람들도 분명 존재합니다. 더욱이 기업의 리더들은 변화와 유지 사이에서 끊임없이 고민하게 되는 것 같습니다. 아니다 싶으면 빠르게 돌아가면 그만인 실무자와 달리 그들은 딸린 식구도 많고, 책임도 크니까, 일견 이해가 되지요.이렇게 기업에 변화가 필요하고, 변화를 고민할 때, Tech Savvy한 HR이 필요합니다. 화상회의를 Skype나 Google Hangout으로 해야 했다면 어땠을까요? Slack을 통한 업무 소통이 불가했다면 어땠을까? 결과론적일 수 있지만, Zoom은 화상회의를 화상회의, 화상면접을 불편함 없이 가능하게 만들었고, Slack을 통한 효율적인 보고는 언택트 근무환경에 대한 신뢰도를 높여주었습니다. 기술에 밝은 기업들은 언택트 근무환경을 도입함에 있어서 거부감이 적었고, 인프라를 신속하게 갖췄습니다. 이렇게 재택근무를 빠르게 도입한 기업들은 잡.래닛에 의해 “좋은 기업”으로 박제되어 직장인들 입에 오르내리게 되었습니다. (물론, 재택 근무를 빠르게 도입했다고 실제로 “좋은 기업”인지는 의문이 있으나, 내,외부 고객을 대상으로 한 마케팅에는 성공했다고 볼 수 있겠습니다.)그렇다면, 어떻게 Tech Savvy해질 수 있을까,에 대해 오늘 당장 시작해볼 수 있는 몇 가지 제안을 드리고 싶습니다. 여기 있는 대부분의 것들을 이미 시도해보고, 훨씬 잘하고 계신 분들이 있을 테지만, 잘 활용하고 계시다면 앞으로도 안테나를 잘 세워주시고, 동료들에게도 선한 영향력을 발휘해주시기 바랍니다. 1. 모두가 알고 있지만 모두가 쓰는 것은 아니다, Google Calendar 너무나 뻔하지만 이 얘기부터 하지 않을 수 없겠습니다. 현대인들은 하루에도 몇 번씩 찾아 오는데드라인에 쫓기고 있고, HRer 또한 예외는 아닙니다. 개인 일정과 회사 업무, 특히 프로젝트 별로 일정 관리하는 데는 구글캘린더 만한 툴이 없습니다. 확장성이 좋아서 아이폰, 맥을 쓰시는 분들도 구글캘린더는 포기하기 어려운 것 같습니다. Timeblocks, Timely 등 다양하고 툴도 있으나, 너무 많은 선택지에 고민하지 말고, 우선 구글캘린더를 사용해보시길 바랍니다. ■오늘부터 해봅시다. 위클리 등 정기적으로 발생하는 일정이나, 휴가일정, 팀원들 생일 등 팀내 공유되어야하는 일정을 담은 팀캘린더를 공유해봅시다. 지원자 – 면접관 일정을 조율하고, 면접 일정을 잡고, 면접실 예약도 해야 하고, 시기에 맞춰 합/불 공지도 해야 하는 채용담당은 구글 캘린더의 확장성을 십분 활용해보시길 권합니다. (조금은 공부가 필요할 거예요.) 구글 스프레드 시트 – 구글 캘린더 연동을 통한 일정관리를 추천 드립니다. 메일 / Slack을 통한 리마인더 기능을 활용하면 더욱 편리하게 사용할 수 있습니다. 2. Tech 용어 사전 장착. The ultimate tech glossary for recruiters & HR Managers 개발자들 사이에 가장 신뢰받는 커뮤니티, Stack Overflow에서 리크루터, 그리고 HRer들을 위해 친절하게 정리한 tech 용어 사전입니다. 영어로 되어 있기는 하지만, tech 용어는 원문 그대로 사용되는 경우가 많다 보니, 그대로 참고해보시길 권합니다. (물론 우리에겐 파파고 등 하루하루 빠르게 학습하고 발전하는 번역기도 있습니다.) 때로는 외계어처럼 들리기도 하고, 때로는 이런 것까지 알아야 하나 싶었던 용어들이 친근해지면, 그 용어를 사용하는 개발자들도 같은 용어를 이해하고 사용하는 HRer를 가깝게 여기는 경험을 해보시길 바랍니다. 실제 Tech의 중심에 있는 동료들과 가까이 지낸다면, Tech에 대한 안테나를 높게 유지하는데 큰 도움이 될 것입니다. ■오늘부터 해봅시다. 사내에서 이뤄지는 개발회의, 기술공유 세미나 등에 참가해봅시다. 처음에는 나는 누구, 여긴 어디,하는 생각도 들고, 인사담당이 여기 왜 오셨어요?(절대 공격이 아닙니다. 진짜 궁금해서 물어보시는 거일 꺼예요)하는 질문도 많이 받으실 거예요. 작은 시도들이 모여서 요즘 개발자들이 관심을 가지는 분야가 무엇인지. 우리 회사의 개발문화는 어떤지, 어떤 고민을 갖고 있는지 이해하게 되실 겁니다. HR의 고민거리를 개발자들과 이야기하다 보면, 기술로 (생각보다 쉽게) 해결할 수 있는 것들이 많은 것을 알 수 있습니다. 주마다, 월마다 또는 매일 반복되는 업무들을 자동화하고, 반복되는 질문들(재직증명서는 어떻게 발급받나요?)에 대응하는 것들이 챗봇으로 해결 될 수 있습니다. Tech glossary의 도움을 받아 개발자들의 언어를 이해하면서 도움을 청해보세요. 기술로 해결했던 경험의 축적은 우리를 더욱 Tech Savvy하게 만들어 줄 것입니다. 개발자 채용은 어렵지만, 개발자 개개인의 이력을 확인하는 일은 에전보다 훨씬 쉬워졌습니다. Stack Overflow, LinkedIn이나, 원티드를 통해 쉽고 빠르게, 그리고 상세하게 접할 수 있는 환경이 구축되어 있습니다. Tech glossary를 참조해서 개발자 프로필 검색어로 활용해보세요. 1), 2)의 과정을 통해 우리 회사의 기술 스택도 파악하고 있다면 금상첨화겠지요. 3. 현재 우리 회사에서 사용하고 있는 업무용 툴 : JIRA / 잔디 / Trello / Slack.. 외 그 무엇이든. 사실 HRer들이 우리의 실정에 맞는 디지털 툴을 파악하고, 도입하는 일이 쉬울 수도, 어려울 수도 있습니다. 우선은 현재 사용하고 있는 툴부터 익숙해져 봅시다. 기획서를 만들고, 티켓(일감)을 만들고, 진행상황을 실시간으로 업데이트하는 일들을 “일을 위한 일”이라고 말하며 알러지 반응을 일으키는 사람도 분명 있습니다. 어떤 툴을 사용하더라도 “우리 실정과는 맞지 않는 부분이 있다”라고 하며 다시 엑셀로, 파워포인트로 돌아가는 사람도 수없이 많습니다. 하지만 엑셀은 언제부터 우리 업무의 표준이 되었을까요, 처음부터 키보드를 자판을 보지 않고 타자를 칠 수 있게 되었을까요. 우선은 현재 쓰고 있는 툴을 활용해보고, 편리한 점은 취하고, 불편한 점은 보완할 수 있는 방안을 찾거나, “우리의 실정과 맞는” 솔루션을 찾아봅시다. ■ 오늘부터 해봅시다. 사내에서 활용하고 있는 걸로 알고 있지만, 적극적으로 사용하고 있지 않았던 툴이 있다면, 우선 그것부터 활용해봅시다. 특히 슬랙, 잔디, 팀즈 같은 커뮤니케이션 툴은 그 확장성이 무궁무진합니다. 사내에 파워풀하게 사용하고 계시는 분들이 있다면 커피 한잔 하며 물어봅시다. 그 분들도 뛰어난 기술 활용력을 신나게 자랑할 수 있는 곳을 찾고 계셨을 가능성이 높다고 봅니다. 그 다음은 사내에 인프라를 관리하는 팀이 있다면 찾아가서 우리 회사에서 활용하고 있는 솔루션이 어떤 것이 있는지 물어봅시다. 솔루션 라이선스는 생각보다 가격이 비싸기 때문에, 시스템 엔지니어, 혹은 인프라 엔지니어라고 불리는 분들이 도맡아서 관리하고 있을 가능성이 높습니다. 각 솔루션을 메인으로 활용하고 있는 팀에 세미나를 요청해보는 것도 좋은 방법이 될 수 있습니다. 관계도 좀 더 돈독해 질거예요. People Analytics라던지, Digital Transformation이 큰 화두인 것 같습니다. 데이터로 설득하고, 데이터에 기반한 의사결정을 한다니 HR전반에서 탐내는 기술이 아닐 수 없습니다. 심지어 구글은 “All people decisions at Google are based on data and analytics”라 했다고 합니다. 하지만 우리는 구글이 아니니까, (구글이 좋고 우리 회사는 나쁘다는 뜻이 아닙니다.) 조금씩 조금씩 준비해나갈 필요가 있습니다. 하루 아침에 이뤄지는 것은 없으니까요.기술과 디지털에 대한 안테나를 세워야 할 이유와, 오늘부터, 하루하루 소근육을 키우는 방법에 대해 몇 가지 제안을 드렸습니다. HR이 모든 것을 할 수는 없고, 사실 모든 것을 해야 하는 것도 아닐 수 있습니다. 하지만 HR이기 이전에 한 명의 조직 구성원으로서, 몇몇 이슈에 대해서는 조금 더 영향력이 있는 구성원으로서, 나와 조직이 바뀌는 경험을 축적 해보시기를 바랍니다. HR AMBASSADOR 1 기 김정민