저는 평소 브랜드에 관심이 많아 매월 하나의 브랜드를 다루는 ‘매거진B’라는 잡지를 구독하고 있습니다. 잡지를 읽을 때 제가 가장 정독해서 읽는 부분은 앞페이지에 있는 ‘Editor’s Letter’죠. 다양한 내용들 중에 어디에 초점을 맞추어서 읽어내려가야 할지를 알 수 있을 뿐만 아니라 브랜드의 스토리를 개괄적으로 파악하는 데 도움이 됩니다. 매거진B팀이 브랜드에 대해 느끼는 가치와 믿음을 유추하고 발견하는 재미도 쏠쏠하죠.그중 '발뮤다(Balmuda)'편의 Editor's Letter에서 편집장님의 브랜드에 대한 해석이 매우 인

저는 평소 브랜드에 관심이 많아 매월 하나의 브랜드를 다루는 ‘매거진B’라는 잡지를 구독하고 있습니다. 잡지를 읽을 때 제가 가장 정독해서 읽는 부분은 앞페이지에 있는 ‘Editor’s Letter’죠. 다양한 내용들 중에 어디에 초점을 맞추어서 읽어내려가야 할지를 알 수 있을 뿐만 아니라 브랜드의 스토리를 개괄적으로 파악하는 데 도움이 됩니다. 매거진B팀이 브랜드에 대해 느끼는 가치와 믿음을 유추하고 발견하는 재미도 쏠쏠하죠.그중 '발뮤다(Balmuda)'편의 Editor's Letter에서 편집장님의 브랜드에 대한 해석이 매우 인사이트가 있었습니다. 요즘 시기가 시기인 만큼 일본 브랜드에 대한 이야기를 하는 게 꽤나 부담되지만, 브랜드 자체보다는 브랜드의 철학을 알아본 매거진B 편집장님의 해석과 통찰에 집중해보기로 하죠. .......**1. 기계가 사람에게 다가오다.**“20~30여 년 전일 겁니다. 돌이켜 보면 하루 세 번 끼니를 때우는 식탁을 제외하고 가족을 한자리에 모이게 한 건 '기계'였던 것 같습니다. 신형 TV가 거실을 차지했을 때, 사람 키보다 훌쩍 큰 에어컨이 소파 옆 목 좋은 자리에 우뚝 섰을 때, 이렇게도 저렇게도 조리할 수 있는 오븐이 주방에 안착했을 때만큼은 과묵한 사람들의 입도 저절로 열렸으니까요. 조작법이 조금 복잡해도, 한 번에 파악할 수 없는 기능이 끊임없이 쏟아져도 불평하지 않았습니다. 크고, 복잡하고, 어려울수록 기계답다고 여겼으니까요. 번거로운 수반 작업을 요해도 군말 없이 기계를 위해 움직였고, 기꺼이 허리를 숙이거나 무릎을 굽히는 일도 생겼습니다. 기계와 친해진다는 건 내가 먼저 기계에 다가가고, 기계의 메커니즘에 내 행동 양식을 맞추는 일이었습니다.(...중략)하지만 지금은 상황이 다릅니다.가전제품이 유명 디자이너의 의자 같은 맵시를 뽐내는가 하면, 집 밖에서 가전제품의 작동을 원격으로 제어하기도 합니다. 심지어 인공지능과 결합해 집안일을 줄여주겠다는 솔깃한 말도 들려옵니다.기계가 사람에게 다가오기 시작한 것이죠. ​” **2. 제품이 곧 언어가 되다.**“이들은 복잡한 원리를 켜켜이 쌓아 완성한 스펙을 나열하는 방식으로 제품을 수식하지 않습니다. 이는 제품이 곧 언어가 되었기 때문일 겁니다. 제품 본연의 기능이 언어가 되면 요란한 마케팅이나 프로모션도 필요 없으니까요. 이런 지점에서 발뮤다가 제품을 대하는 태도는 우리가 사랑하는 사람을 만나는 것과 닮았다는 생각을 합니다.”위의 내용을 인터널브랜딩(Internal Branding)에 적용해보겠습니다.........좋은 제품이나 서비스는 고객에게 먼저 다가옵니다. '사용자 경험(UX, User Experience)'을 고민하여 사용자가 제품과 서비스에서 경험하는 느끼는 모든 지각과 행동, 인식, 반응을 고민하죠. 이와 동일하게 인터널브랜딩(Internal Branding)관점에서 **조직 내 좋은 제도와 시스템은 구성원에게 먼저 다가옵니다.**전통적 HR의 영역에서 '조직을 관리'하는 관점과는 다릅니다. 기존에 HR담당자들의 속을 썩이는 건 바로 조직의 '예외사항'이었습니다. 정해진 규칙과 틀 안에서 가능한 한 치의 오차도 없이 '형평성'과 '공정성'을 고려하여 구성원에게 제공되는 HR서비스가 (이를테면, 연봉 등 보상 수준 / 승진의 기회 / 평가 운영 방식 / 복리후생의 범위 등) 반드시 '균등'해야 했죠. 만일, 특정한 이슈로 인해 모두에게 적용된 규칙을 벗어나는 누군가가 발생된다면 반드시 '히스토리'를 남겨 무슨 사유로 어떻게 해서 '예외적인 의사결정'을 하게 되었는지 책임을 소명(?)하기 위한 작업들을 하기도 했습니다.인터널브랜딩 관점으로 조직의 예외사항을 해결한다면 예외적인 의사결정을 하게 되면 조직에 어떤 **'영향력'**을 주게 될지를 먼저 고민할 겁니다. 그동안과는 다른 선택을 했을 때 구성원들은 이것을 어떻게 받아들일 것인가, 이 일로 하여금 구성원들은 어떠한 믿음을 가지게 될 것인가. 그로 인해 구성원들은 앞으로 어떠한 행동과 결정을 하게 될 것인가. 그리고 그것은 조직에 어떤 영향을 미칠 것인가. 만일 이런 질문을 던졌을 때, 조직 안에서 수용이 가능하고 긍정적인 영향력이 기대된다면 제도와 규칙을 개선하기 위한 방향과 방법을 고민하게 될 것입니다.전통적인 HR이 조직 전체의 통일성과 집단의 효율성에 초점을 맞춘다면 인터널브랜딩은 다양성과 영향력에 초점을 맞춥니다. 최근에 몇몇 기업들이 HR부서를 인사팀, 인사관리팀, 경영지원팀 등으로 부르기보다는EX(Employee Experience) 부서로 이름을 바꾸는 것은 예상컨대 이러한 관점의 이동 때문이 아닐까요. 직원들은 더 이상 Resource가 아니라는 겁니다. 직원들은 조직에서 추구하는 가치를 가장 먼저 경험하는 Customer 입니다.........좋은 제품이 그 자체로 고객에게 언어가 되듯이, 진정성 있는 훌륭한 가치는 **구성원에게 언어가 되고 삶이 됩니다.**사용자가 느끼는 좋은 제품은 한마디로, 내가 기대했던 사용성과 수준을 완벽히 충족시켜주는 제품입니다. 즉, 진정성 있는 제품은 사용자의 '기대 가치'를 충족시켜주는 제품이죠.오케스트라의 연주를 바로 옆에서 듣는 것처럼 생생한 음질을 자랑하는 이어폰이라고 한다면, 정말 바이올린의 미세한 떨림까지 들려야 합니다. 무소음을 자랑하는 선풍기라면 적어도 아기가 선풍기 소리를 듣고 잠을 깨는 일은 없어야겠죠. 냄새가 나지 않는 고기 불판이라면 미세먼지가 심한 날 집에서 고기를 먹은 후, 한참 동안 문을 열고 환기를 시켜야 하는 일은 없어야 하고요.이렇게 고객의 기대 가치를 일관성 있게 계속해서 충족되는 경험이 이어지면 비로소 고객은 제품과 서비스에 대해, 그리고 그 제품과 서비스를 제공하는 기업에 대해 충성도를 갖게 되고, '팬(fan)'이 될 수 있습니다.팬덤(fandom)이 생기면 제품(또는 서비스)이나 그것을 제공하는 기업은 그들에게 하나의 '언어'가 됩니다.​'운동화 = 나이키''영상 서비스=유튜브''K-POP = BTS'처럼, 어느 순간 제품과 서비스의 '대명사'가 되곤 하죠.여기서 한 걸음 더 나가면, '포스트잇'처럼 일종의 고유명사가 됩니다. ........조직에 대해 구성원들이 기대하는 가치. **즉, 구성원의 '기대 가치'가 있습니다.**그것을 일반적으로 많은 조직에서는 '핵심가치(Core Value)'라고 부릅니다.물론 핵심가치를 구성원들과 치열한 토론과 논의를 통해 Consensus(합의)를 이루어 도출한 조직보다는, Top Management 차원에서, 또는 Global HQ에서 내려받은 조직이 아직까지도 더 많을 것 같습니다. 구성원들에게 공표하고, 교육도 하며 홈페이지에 그 내용을 반영하고, 조직에서 그 가치를 주장하고 있는 이상 설령 어디로부터 내려받은 가치라 할지라도 구성원들은 '은근히 지켜봅니다'. 과연 우리 조직이 실제로 그 가치를 지키는지, 지키지 않는지를 말이죠.'도전'을 중시한다고 이야기하면서 누군가의 새로운 시도에 대해 냉소적이거나 실패에 대해 강한 압박을 준다면 조직 내에서 어느 누구도 감히 '도전'을 해볼 수는 없겠죠. '팀워크'를 이야기하면서 여전히 조직 내에서 실적으로 등수를 매기고 정해진 배분율로 상대평가를 통해 보상을 한다면 팀워크는 그저 뜬구름 잡는 이야기가 될 겁니다. 도전과 팀워크가 실제 조직 내에서 작동되기 위해서는 그에 기반한 실천과 행동이 장려되고 그 결과가 반드시 그 실천과 행동을 촉진하고 강화하는데 영향을 미쳐야 합니다.만일 이러한 프로세스가 조직 내에서 일상적으로 이루어지고 있지 못하다면, 사소한 분위기나 특정한 힘에 이끌린 의사결정이 나오기 쉽습니다. 결국, 구성원은 조직에서 추구하는 가치에 의문을 제기하는 것을 넘어 비관적이거나 냉소적인 태도를 가지게 되고 조직의 가치는 실천이 아니라 그저 선전문구로 전락하게 되고 말겠지요.가치가 힘을 가지게 되려면, 구성원의 기대가치를 충족시키는 시그널(Signal)이 조직 곳곳에서 발견되어야 합니다. 조직이 추구하는 가치에 맞는 사람을 뽑고, 역할과 책임을 조율하고, 중요한 선택의 순간에 그에 기반한 용기있는 의사결정이 나와야 합니다. 이러한 경험이 반복적으로 쌓이면 가치는 구성원들에게 '일상의 언어'가 되고 행동과 실천을 넘어 **'삶'**으로 이어집니다.조직 내 구성원과의 관계를 브랜딩의 관점으로 바라보기 위해서는 조직은 한 개인에게 있어 어떠한 의미인가를 먼저 고찰해야 한다고 생각합니다.조직은 삶을 위한 수단입니다. **인간으로서 온전한 삶을 살기 위해 조직은 존재합니다.**다시 말하면, 다른 사람들과 함께 일을 하면서 사람은 '자기다움'을 발견할 수 있습니다. '자기다움'을 발견할 수 있는 좋은 방법은 다른 사람들과 관계를 맺으며 함께 공동의 목표를 이루어나가는 과정을 경험해보는 것이죠.각자의 '자기다움'을 완성해나가고 ' 우리다움'을 선명하게 그려나가는 작업. 이것이 조직에서의 '일'이자 사회에서 살아가는 모든 사람의 역할과 책임이 아닐까요.조직이 구성원 개인과 집단의 '정체성'을 완성해나가는 주요한 토대라고 생각한다면, 그 '정체성'을 특정한 가치로 담아낸 제품과 서비스로 더 많은 사람들과 나누는 것이 비즈니스라고 한다면, 조직은 구성원들을 반드시 브랜드로 바라보아야 합니다.<그래서, 인터널브랜딩> 입니다.

저는 평소 브랜드에 관심이 많아 매월 하나의 브랜드를 다루는 ‘매거진B’라는 잡지를 구독하고 있습니다. 잡지를 읽을 때 제가 가장 정독해서 읽는 부분은 앞페이지에 있는 ‘Editor’s Letter’죠. 다양한 내용들 중에 어디에 초점을 맞추어서 읽어내려가야 할지를 알 수 있을 뿐만 아니라 브랜드의 스토리를 개괄적으로 파악하는 데 도움이 됩니다. 매거진B팀이 브랜드에 대해 느끼는 가치와 믿음을 유추하고 발견하는 재미도 쏠쏠하죠.그중 '발뮤다(Balmuda)'편의 Editor's Letter에서 편집장님의 브랜드에 대한 해석이 매우 인사이트가 있었습니다. 요즘 시기가 시기인 만큼 일본 브랜드에 대한 이야기를 하는 게 꽤나 부담되지만, 브랜드 자체보다는 브랜드의 철학을 알아본 매거진B 편집장님의 해석과 통찰에 집중해보기로 하죠. ![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2020/12/balmuda-e1607557847566.jpg&w=533&q=100).......**1. 기계가 사람에게 다가오다.**“20~30여 년 전일 겁니다. 돌이켜 보면 하루 세 번 끼니를 때우는 식탁을 제외하고 가족을 한자리에 모이게 한 건 '기계'였던 것 같습니다. 신형 TV가 거실을 차지했을 때, 사람 키보다 훌쩍 큰 에어컨이 소파 옆 목 좋은 자리에 우뚝 섰을 때, 이렇게도 저렇게도 조리할 수 있는 오븐이 주방에 안착했을 때만큼은 과묵한 사람들의 입도 저절로 열렸으니까요. 조작법이 조금 복잡해도, 한 번에 파악할 수 없는 기능이 끊임없이 쏟아져도 불평하지 않았습니다. 크고, 복잡하고, 어려울수록 기계답다고 여겼으니까요. 번거로운 수반 작업을 요해도 군말 없이 기계를 위해 움직였고, 기꺼이 허리를 숙이거나 무릎을 굽히는 일도 생겼습니다. 기계와 친해진다는 건 내가 먼저 기계에 다가가고, 기계의 메커니즘에 내 행동 양식을 맞추는 일이었습니다.(...중략)하지만 지금은 상황이 다릅니다.가전제품이 유명 디자이너의 의자 같은 맵시를 뽐내는가 하면, 집 밖에서 가전제품의 작동을 원격으로 제어하기도 합니다. 심지어 인공지능과 결합해 집안일을 줄여주겠다는 솔깃한 말도 들려옵니다.**기계가 사람에게 다가오기 시작한 것이죠.** **​”** **2. 제품이 곧 언어가 되다.**“이들은 복잡한 원리를 켜켜이 쌓아 완성한 스펙을 나열하는 방식으로 제품을 수식하지 않습니다. 이는 **제품이 곧 언어가 되었기 때문일 겁니다.** 제품 본연의 기능이 언어가 되면 요란한 마케팅이나 프로모션도 필요 없으니까요. 이런 지점에서 발뮤다가 제품을 대하는 태도는 우리가 사랑하는 사람을 만나는 것과 닮았다는 생각을 합니다.”위의 내용을 인터널브랜딩(Internal Branding)에 적용해보겠습니다.........좋은 제품이나 서비스는 고객에게 먼저 다가옵니다. '사용자 경험(UX, User Experience)'을 고민하여 사용자가 제품과 서비스에서 경험하는 느끼는 모든 지각과 행동, 인식, 반응을 고민하죠. 이와 동일하게 **인터널브랜딩(Internal Branding)관점에서** **조직 내 좋은 제도와 시스템은 구성원에게 먼저 다가옵니다.**전통적 HR의 영역에서 '조직을 관리'하는 관점과는 다릅니다. 기존에 HR담당자들의 속을 썩이는 건 바로 조직의 '예외사항'이었습니다. 정해진 규칙과 틀 안에서 가능한 한 치의 오차도 없이 '형평성'과 '공정성'을 고려하여 구성원에게 제공되는 HR서비스가 (이를테면, 연봉 등 보상 수준 / 승진의 기회 / 평가 운영 방식 / 복리후생의 범위 등) 반드시 '균등'해야 했죠. 만일, 특정한 이슈로 인해 모두에게 적용된 규칙을 벗어나는 누군가가 발생된다면 반드시 '히스토리'를 남겨 무슨 사유로 어떻게 해서 '예외적인 의사결정'을 하게 되었는지 책임을 소명(?)하기 위한 작업들을 하기도 했습니다.인터널브랜딩 관점으로 조직의 예외사항을 해결한다면 예외적인 의사결정을 하게 되면 조직에 어떤 **'영향력'**을 주게 될지를 먼저 고민할 겁니다. ***그동안과는 다른 선택을 했을 때 구성원들은 이것을 어떻게 받아들일 것인가,*** ***이 일로 하여금 구성원들은 어떠한 믿음을 가지게 될 것인가.*** ***그로 인해 구성원들은 앞으로 어떠한 행동과 결정을 하게 될 것인가.*** ***그리고 그것은 조직에 어떤 영향을 미칠 것인가.*** 만일 이런 질문을 던졌을 때, 조직 안에서 수용이 가능하고 긍정적인 영향력이 기대된다면 제도와 규칙을 개선하기 위한 방향과 방법을 고민하게 될 것입니다.전통적인 HR이 조직 전체의 통일성과 집단의 효율성에 초점을 맞춘다면 인터널브랜딩은 다양성과 영향력에 초점을 맞춥니다. 최근에 몇몇 기업들이 HR부서를 인사팀, 인사관리팀, 경영지원팀 등으로 부르기보다는EX(Employee Experience) 부서로 이름을 바꾸는 것은 예상컨대 이러한 관점의 이동 때문이 아닐까요. **직원들은 더 이상 Resource가 아니라는 겁니다.** **직원들은 조직에서 추구하는 가치를 가장 먼저 경험하는 Customer 입니다.**........**좋은 제품이** **그 자체로 고객에게 언어가 되듯이,** **진정성 있는 훌륭한 가치는** **구성원에게 언어가 되고 삶이 됩니다.**사용자가 느끼는 좋은 제품은 한마디로, 내가 기대했던 사용성과 수준을 완벽히 충족시켜주는 제품입니다. 즉, 진정성 있는 제품은 사용자의 '기대 가치'를 충족시켜주는 제품이죠.오케스트라의 연주를 바로 옆에서 듣는 것처럼 생생한 음질을 자랑하는 이어폰이라고 한다면, 정말 바이올린의 미세한 떨림까지 들려야 합니다. 무소음을 자랑하는 선풍기라면 적어도 아기가 선풍기 소리를 듣고 잠을 깨는 일은 없어야겠죠. 냄새가 나지 않는 고기 불판이라면 미세먼지가 심한 날 집에서 고기를 먹은 후, 한참 동안 문을 열고 환기를 시켜야 하는 일은 없어야 하고요.이렇게 고객의 기대 가치를 일관성 있게 계속해서 충족되는 경험이 이어지면 비로소 고객은 제품과 서비스에 대해, 그리고 그 제품과 서비스를 제공하는 기업에 대해 충성도를 갖게 되고, '팬(fan)'이 될 수 있습니다.팬덤(fandom)이 생기면 제품(또는 서비스)이나 그것을 제공하는 기업은 그들에게 하나의 '언어'가 됩니다.​'운동화 = 나이키''영상 서비스=유튜브''K-POP = BTS'처럼, 어느 순간 제품과 서비스의 '대명사'가 되곤 하죠.여기서 한 걸음 더 나가면, '포스트잇'처럼 일종의 고유명사가 됩니다. ![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2020/12/SE-cef7c327-fd92-4a79-bd59-fb9789517d03.jpg&w=680&q=100)........**조직에 대해 구성원들이 기대하는 가치.** **즉, 구성원의 '기대 가치'가 있습니다.**그것을 일반적으로 많은 조직에서는 '핵심가치(Core Value)'라고 부릅니다.물론 핵심가치를 구성원들과 치열한 토론과 논의를 통해 Consensus(합의)를 이루어 도출한 조직보다는, Top Management 차원에서, 또는 Global HQ에서 내려받은 조직이 아직까지도 더 많을 것 같습니다. 구성원들에게 공표하고, 교육도 하며 홈페이지에 그 내용을 반영하고, 조직에서 그 가치를 주장하고 있는 이상 설령 어디로부터 내려받은 가치라 할지라도 구성원들은 '은근히 지켜봅니다'. 과연 우리 조직이 실제로 그 가치를 지키는지, 지키지 않는지를 말이죠.'도전'을 중시한다고 이야기하면서 누군가의 새로운 시도에 대해 냉소적이거나 실패에 대해 강한 압박을 준다면 조직 내에서 어느 누구도 감히 '도전'을 해볼 수는 없겠죠. '팀워크'를 이야기하면서 여전히 조직 내에서 실적으로 등수를 매기고 정해진 배분율로 상대평가를 통해 보상을 한다면 팀워크는 그저 뜬구름 잡는 이야기가 될 겁니다. 도전과 팀워크가 실제 조직 내에서 작동되기 위해서는 그에 기반한 실천과 행동이 장려되고 그 결과가 반드시 그 실천과 행동을 촉진하고 강화하는데 영향을 미쳐야 합니다.만일 이러한 프로세스가 조직 내에서 일상적으로 이루어지고 있지 못하다면, 사소한 분위기나 특정한 힘에 이끌린 의사결정이 나오기 쉽습니다. 결국, 구성원은 조직에서 추구하는 가치에 의문을 제기하는 것을 넘어 비관적이거나 냉소적인 태도를 가지게 되고 조직의 가치는 실천이 아니라 그저 선전문구로 전락하게 되고 말겠지요.가치가 힘을 가지게 되려면, 구성원의 기대가치를 충족시키는 시그널(Signal)이 조직 곳곳에서 발견되어야 합니다. 조직이 추구하는 가치에 맞는 사람을 뽑고, 역할과 책임을 조율하고, 중요한 선택의 순간에 그에 기반한 용기있는 의사결정이 나와야 합니다. 이러한 경험이 반복적으로 쌓이면 가치는 구성원들에게 **'일상의 언어**'가 되고 행동과 실천을 넘어 **'삶'**으로 이어집니다.조직 내 구성원과의 관계를 브랜딩의 관점으로 바라보기 위해서는 조직은 한 개인에게 있어 어떠한 의미인가를 먼저 고찰해야 한다고 생각합니다.**조직은 삶을 위한 수단입니다.** **인간으로서 온전한 삶을 살기 위해 조직은 존재합니다.**다시 말하면, 다른 사람들과 함께 일을 하면서 사람은 '자기다움'을 발견할 수 있습니다. '자기다움'을 발견할 수 있는 좋은 방법은 다른 사람들과 관계를 맺으며 함께 공동의 목표를 이루어나가는 과정을 경험해보는 것이죠.**각자의 '자기다움'을 완성해나가고** **'** **우리다움'을 선명하게 그려나가는 작업.** 이것이 조직에서의 '일'이자 사회에서 살아가는 모든 사람의 역할과 책임이 아닐까요.조직이 구성원 개인과 집단의 '정체성'을 완성해나가는 주요한 토대라고 생각한다면, 그 '정체성'을 특정한 가치로 담아낸 제품과 서비스로 더 많은 사람들과 나누는 것이 비즈니스라고 한다면, 조직은 구성원들을 반드시 브랜드로 바라보아야 합니다.<그래서, 인터널브랜딩> 입니다. ![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2020/12/pro1-1024x164.png&w=680&q=100)

매거진B를 통해 배워보는 인터널브랜딩

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