글로벌 리더십 사례 (IBM Leadership Management Case Study)
인살롱
인살롱 ・ 2021.01.03


영관리에서 리더십만큼 오래된 주제는 없을 것이다. 산업혁명 이전에도 중요한 주제였고, 팬더믹 상황인 지금도 리더십은 중요한 주제이다. 이렇게 많은 집단과 기업이 리더십에 관심을 가지는 이유는 하나이다. 바로 기업의 ‘성과’를 만들어 내는 가장 기본적이면서도 본질적인 요소이기 때문이다. 특히 글로벌 기업에서는 자사의 상품이나 서비스가 국가, 문화, 환경에 상관

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토종 한국 워킹맘의 글로벌 리더십 체험기
Intro“언니, 그거 지난 학기 초에 언니가 이야기 했던 거잖아. 꿈이 이뤄진거네!”내가 싱가포르로 일을 하기 위해 떠난다는 소식을 듣고 MBA 동기가 한 말이다. 문득 2018년 봄 코칭 과목의 첫 수업 날 교수님께서 주신 질문이 떠올랐다. ‘이루어 지지 않았지만, 간직하고 있는 꿈’. 나는 해외에서 생활을 하고 싶다는 꿈을 이야기 했고, 기억에서 조차 잊혀진 그 꿈을, 이제는 이루게 된 그 꿈을 동기가 꺼내어 알려 준 것이다.2019년 10월 29일.한국에서 보낸 42년의 인생, 그리고 19년의 직장 생활을 뒤로 하고 나는 싱가포르행 비행기에 몸을 싣는다. 더 재미난 일들과 도전, 그리고 내가 성취할 무언가에 대한 기대감을 잔뜩 안고. Struggle“What we call beginning is often the end, and to make an end is to make a beginning.” -T.S. Eliot해외 유학 경험이나, 해외에서 열흘 이상의 장기 체류 경험 조차 전무했던 나. 낯선 곳에서의 새로운 생활은 녹록치 않았다. 집을 구하고 아이의 뒷바라지를 하는 것 부터 새로 바뀐 회사의 문화, 일의 방식, 그리고 업무를 소화하는 것 까지… 엎친데 덮친 격으로 출근한지 4개월만에 코로나가 번졌고, 내 생활은 또 한번 출렁이게 되었다.언어가 서툰 나에게 다가온 ‘생활형’ 어려움들은 정착 초기 넘어야 할 큰 산으로 보였다. 그렇지만 나와 비슷한 처지의 사람들이 모여 일하는 Regional office 의 성격 상 상사와 동료들로 부터 많은 챙김을 받을 수 있었다. 지금도 소소한 어려움과 늘 함께하는 삶이지만, 덕분에 내 부족함을 들여다 보기를 피하지 않고, 함께 이룬 작은 성취에도 감사할 수 있는 마음을 갖게 되었다. Global Leadership‘사랑이란 말은 너무 너무 흔해’ 라는 옛 노래 가사가 있다. (우리 고인물들은 이미 흥얼거리고 있을지도) 흔하게 사용하는 사랑이라는 단어 안에 자리 잡고 있는 정의와 감정 그리고 경험은 모두 각기 다르듯, 리더십도 비슷한 맥락이라고 본다. 물론 교과서에서 설명하는 정의는 존재하겠지만, ‘리더십’은 속해 있는 조직, 문화 그리고 지향하는 가치 등에 따라 정의가 달라지는 동적(動的) 개념인 것이다.내가 정의하는 글로벌 리더십은, 글로벌(또는, 한국을 포함하는 더 넓은 시장)한 환경을 바탕으로 조직의 성과를 위해 나아가는 과정에서 희생과 헌신, 그리고 타인에 대한 긍휼을 기반으로 만들어 지는 가치이다. 그 과정에서 조직원들은 개인의 성장과 성공을 맛보고, 기업은 보다 영속적인 존재 기반을 구축하며 상생의 문화를 형성하고, 구성원과 함께 조직의 성과를 나눌 수 있게 된다. 이는 잘 뿌리내린 리더십의 부산물이라 하겠다. 무대를 글로벌로 확대한다고 해도 이런 핵심 가치는 크게 변하지 않는다. 다만 모든 조직이 그 구성원들의 생리와 요구와 욕구를 이해해야 더 적합한 리더십을 발휘할 수 있듯, 글로벌 마켓에서는 보다 다양한 부분을 고려해야 한다는 점이 차이일 것이다.지난 1년여 싱가포르에서 regional 업무를 맡아 일하면서 겪었던 어려움들을 앞에 소개했었다.초기의 어려움을 극복하고, 코로나라는 기대치 않았던 변수를 맞아 기업의 우선순위를 달성하기 위해 노력하는 과정에서 크고 작은 성과도 있었다. 다수의 상을 수상하고 또 글로벌에서 진행하는 프로젝트를 이끄는 기회를 가지게 되어 더 다양한 조직 내부 구성원들을 도우며 일할 수 있는 경험을 갖게 된 것이다. 이는 내게 두려움을 극복하고 얻은 작은 훈장으로 남았다.내가 몸소 배운, 글로벌 리더십을 통해 성과에 이르는 좌표 다섯개를 아래와 같이 정리 해 보았다.1. Unlearn : 기존의 가치관, 아이덴티티, 습을 지우는 과정2. Learn : 글로벌 환경에서 실제 업무를 시작하기 전 미리 알아야 하는 것들에 대한 학습 과정3. Observe & Act : 실제 업무를 하며 관찰하고, 배우고, 적용하는 순환 과정4. Visualize : 공동의 목표, 상황에 대한 가시화. ‘나’ 와 ‘내 성과’ 에 대한 가시화 과정5. Empathize : 이해와 긍휼, 공감의 자세로 포용력 있게 조직을 끌어나가는 과정상세한 내용은 Wanted Con, 강연을 통해 확인할 수 있다. Outro“Life consists of your Choices between Birth and Death”인생(Life) 은, 태어나면서(Birth) 죽을때 까지(Death) 이어지는 숱한 선택들(Choice)의 총체이다.나는, 보다 많은 것들을 겪고 배우고 또 기쁘게 나누는 것을 인생의 가치로 삼고, 지난 1년간 싱가포르에서 그것을 실현하며 살아왔다. 고난과 어려움들도 경험의 일부라고 여기며 그것이 내게 남긴 가르침들을 새기며 일한 결과 벅찬 성과들을 얻을 수도 있었다.때로는 우리 삶에 예기치 못한 사건들과 불청객이 불쑥 찾아들어오기도 하지만, ‘잘못 들어선 길이 우리를 목적지로 데려다 주었다’는 말 처럼 그런 낯설고 힘든 경험이 우리에게 계획한 여정에서는 만날 수 없는 풍경을 선사해 준다는 것을 믿는다.어떻게 미화해도 코로나는 ‘없었으면 좋았을’ 사건임은 분명하지만, 이 속에서 우리만의 고유한 아이덴티티를 발견하고 또 리더십을 통해 타인과 공명한다면 어쩜 이 길의 끝에서 우리는 더 큰 선물을 받게 될지도 모른다.아직은 체험기에 더 가까운 글로벌 리더십의 경험이지만, 이 부족한 나눔 속에서도 본인만의 귀한 무언가를 찾아낼 수 있는 지혜로운 독자들이 있기에, 부끄러움 없이 내 생각을 나눠본드아.2020년 12월 31일 싱가포르 서쪽 변방에서이채희
인살롱 in 인살롱 ・ 2020.12.30
기업의 비대면 교육, 에듀테크로 완전 뽀개기
올해 인류는 역사상 찾아보기 힘든 역대급 한 해를 보냈습니다. 눈에 보이지도 않는 바이러스는 공포심을 유발하는 것은 물론이고 사회 모든 분야에 걸쳐 큰 충격을 주고 있습니다. 교육 분야도 마찬가집니다. “비대면 교육“으로의 전환은 가장 중요한 화두로 떠올랐습니다. 기업의 HRD, 신규입사자 교육 등도 기존과 전혀 다른, 새로운 문제들을 풀어야 했습니다. '어떻게 강의를 구성하고 진행해야 하는지', '어떻게 교육생들을 관리할 것인지', '어떤 툴을 쓸 것인지', '어떻게 학습효과를 유지할 것인지' 등 실무를 담당하는 사람들은 눈코 뜰 새 없이 바빠졌습니다. 수강생들도 당황하기는 매한가지였습니다. ‘이렇게 앉아서 영상만 봐도 괜찮은 건지‘, ‘아무도 확인하지 않는 상황에서 가만히 있어도 괜찮은 건지‘, ‘아무 말 없이 조용히 있으면 불이익은 없는 건지’ 등 괜히 눈치 보게 되는 경우도 많았고, 교육의 효과를 높이기는 더더욱 제한됐습니다.저도 비슷한 경험을 했습니다. 지난 8월 말, 회사에 합류한 첫 날부터 2주일 간 재택근무를 해야 했습니다. 저를 회사에 온보딩하는데 있어 기존팀원들도 저도 힘든 부분이 있었습니다. 다행스럽게도 기존 팀원들도 최선을 다해 도움을 주고 IT스타트업 답게 업무시스템 대부분이 온라인화 되어 있었지만, 얼굴을 마주하며 기존 현황을 파악하고 인계인수 하는 것에 비하면 제한되는 부분이 있었습니다. 끝이 보이지 않는 펜데믹 상황에서 앞으로 합류하게 될 팀원들 그리고 기존팀원ﾠ모두가 더 나은 온보딩 과정을 경험하도록 하고 싶었습니다. 무엇보다도 온오프라인에 구애받지 않으면서도 신규 팀원들이 빠르게 성과를 낼 수 있도록 돕고 싶었습니다. 앞서 신규입사자 프로세스를 설계하고 총괄했던 경험을 바탕으로 회사의 그것을 새롭게 구성하기로 했습니다. 이 때 몇 가지 아이디어가 떠올랐습니다. '온라인과 오프라인을 넘나들면서 학습할 수 있는 플랫폼으로 온보딩 프로세스를 구축하면 어떨까?' ****'온보딩에 투입되는 시간과 자원을 획기적으로 줄일 수 있으면 어떨까?'****그래서 우리 팀이 만들어가는 클라썸으로 온보딩 프로세스 구축에 도전했습니다. 신규입사자 온보딩의 고려요소 “온보딩(Onboarding)“은 신규입사자가 회사에 오는ﾠ첫날부터 적응을 마치기까지의 과정을 뜻합니다. 신규입사자 교육과정, 신규입사자 프로세스, 부트캠프 등의 용어로 부르는 경우도 있습니다. 그런데 온보딩은 단순히 ‘교육’ 혹은 ‘적응 과정‘이라고 하기에는 챙겨야할 것이 굉장히 많고 복잡합니다. 회사의 방향성과 정체성, 그동안 걸어온 길(역사), 비즈니스 현황, 서비스의 특성, 사람, 문화, 업무에 사용하는 툴과 법률적인 요소 등이 모두 담겨야 합니다. 이 방대한 내용들을 신규입사자에게 정확하게 전달하고, 인지시키는 것은 물론이고 기존 팀원들도 잘 이해하고 있어야 합니다. .caption id="attachment.3841" align="aligncenter" width="1393". 온보딩 프로세스의 필수 포함요소./caption. 비대면 온보딩 교육과정 구축기 먼저 신규입사자가 회사에 적응하는데 필요한 사항들을 열거 한 뒤, 거쳐야 하는 경험을 시간대별로 나눠 각각 설계했습니다. 신규입사자는 웰컴킷과 QR코드가 담긴 카드를 받게 되고, 이 코드는 클라썸 강의실로 연결됩니다. .caption id="attachment.3832" align="aligncenter" width="444". 클라썸 강의실./caption.강의실에서 활용할 수 있는 게시글 기능(공지, 노트, 질문, 피드백, 설문 등)과 상호작용 버튼(해결했어요, 저도 궁금해요, 짝짝 등)을 활용해 일자별로 온보딩에 필요한 주제들을 구현했습니다. 각종 게시글 유형 .caption id="attachment.3834" align="aligncenter" width="348". 간편한 상호작용./caption. 신규입사자는 팀에 누가 있는지 알 수 있고, 본인의 사진을 직접 올리고 자기소개를 하는 등의 간단한 미션을 수행합니다. 그리고 기존 팀원들은 댓글 등을 통해 새로운 팀원을 반갑게 환영해줍니다. 다음에는 법률상 꼭 챙겨야 하는 서류들을 안내합니다. 입사 후에 서류 하나 때문에 우왕좌왕하게 되는 경우가 많은데, 불필요한 시간 낭비, 집중력 낭비를 미리 막을 수 있습니다.또한 .질문. 기능을 활용하면 반복되는 질문, 누구나 궁금해 하는 질문에 대해 서로 답변할 수 있고, 매번 똑같은 답변을 반복하는 경우가 줄어듭니다. .피드백. 기능을 통해선 일자별로 느끼거나 생각한 점, 개선이 필요한 점 등을 바로바로 남기거나ﾠ확인할 수 있고, 맞춤형 1:1 상담도 가능합니다. .caption id="attachment.3835" align="aligncenter" width="1728". .피드백. 1:1 소통(상담)도 가능./caption.미리 준비된 게시글을 통해 회사나 팀에서 협업을 진행하는데 필요한 각종 툴에도 초대합니다. 신규입사자가 합류할 때마다 매번 똑같이 반복했어야 하는 과정이 간단하게 자동화되고, 실제로 신규팀원들도 굉장히 편리하게 스스로 활용할 수 있었습니다. 게시글을 차근차근 확인하면서 회사를 알아 가다보면 몸을 움직이는 간단한 미션도 주어집니다.(대면이 가능할 경우) 온보딩 담당자(혹은 팀장)와 함께 사무실과 공용공간을 투어하며 각 시설과 생활에 필요한 내용들을 파악합니다. 회사생활에 꼭 필요한 내용들을 확인하고 자신의 자리를 정돈하면서 1일차를 마무리합니다. 이후에는 정해진 커리큘럼에 따라 회사 전체가 함께 들었던 특별강의, 원활한 협업을 위해 각 팀별로 알아야 하는 사항 등을 .동영상 VOD.로 시청합니다. 또 클라썸 강의실에서는 클릭 한 번만으로 .실시간 라이브 회의(강의).가 가능해 필요한 경우엔 팀원들과 화상으로 대화를 나누기도 하고, 각 팀별로 계획된 온보딩 절차를 진행합니다. .caption id="attachment.3843" align="aligncenter" width="492". .실시간 회의. 연동./caption. 온보딩에 쓰이는 자료들은 회사와 팀이 직접 축적해가는 정보이기도 합니다. 그래서 기존 팀원들도 업무에 필요한 내용을 언제라도 다시 확인하며 활용할 수 있습니다. .카테고리 필터. 기능 을 통해 원하는 내용들을 간편하게 모아서 확인할 수 있고, .설문. 기능으로 피드백을 받거나 필요한 사항을 조사할 수 있었습니다. .통계.에서는 누가 얼마나 잘 소통하는지, 누가 소통을 많이 하는지, 영상은 어느 정도 시청했는지 등 다양한 활동들을 데이터로 확인하며 .엑셀 파일로 추출.할 수 있습니다. 그리고 온보딩에서 오간 모든 질문과 답변을 .PDF로 다운.받아 별도의 가이드북으로 제작할 수도 있습니다. .caption id="attachment.3842" align="aligncenter" width="583". .설문../caption. .caption id="attachment.3840" align="aligncenter" width="661". .통계. - 게시글, 구성원./caption. 에듀테크를 활용하는 HR, 비대면 교육을 자유자재로! 신규입사자 온보딩 프로세스는 단순히 방법과 수단의 차원이 아니라 회사의 철학과 목표, 사람과 문화가 녹아있는 과정이자 결과입니다. 사람과 팀의 다양한 요소들을 어떻게 잘 조화시키고 성과를 낼 수 있도록 도울 것인지 많은 고민이 필요합니다. 그래서 회사 차원에서 온보딩에 어떤 목적을 갖고, 어떻게 정의하는지에 대한 토의와 설계가 선행되어야 합니다. 무엇보다도 올해의 경우처럼 비대면 환경에서의 교육방법과 그 효과를 높이는 방안, 구성원들이 활발하게 소통하며 회사에 잘 적응하도록 도울 방안 등도 현명하게 선택해야 합니다. 온보딩 뿐만 아니라 기업(HRD)에서 진행하는 다양한 교육들도 똑같습니다. 각 기업에 적합한 학습플랫폼을 활용하면 대기업부터 스타트업까지, 온라인과 오프라인을 자유롭게 넘나들 수 있는 (비)대면 교육체계를 구축할 수 있습니다. 에듀테크 플랫폼 등을 이해하고 활용한다면 팬데믹의 혼란 속에서도 성과와 가치를 생산하고, 모든 구성원들이 더 잘 성장할 수 있도록 도울 수 있을 것입니다. 어느새 12월 31일의 밤이 깊어가고 있습니다. 인살롱의 2020년 페이지를 제 졸고로 닫게 되어 조금은 부끄럽습니다. 새해에도 교육과 학습, 배움의 장이 더욱 넓어지길 바랍니다.2021년, 건강과 행복 그리고 성공이 가득 넘치시길 응원합니다.파이팅!
인살롱 in 인살롱 ・ 2020.12.31
디지털 혁신에는 어떤 리더십이 필요할까?
쇼미더머니9이 끝났다. 지난 시즌의 평이 너무 좋지 않아서 쇼미도 이제 슈스케처럼 호흡기를 떼는 건가 했지만, 꽤 좋은 반응과 함께 ‘VVS’처럼 음원차트 1위 곡이 나오기도 하며 보란 듯이 반전에 성공했다. 이번 시즌은 악마의 편집도 없었고, 경쟁보다는 참가자 모두 스스로와의 싸움에 몰두하는 느낌이었다. 프로듀서들이 먼저 선한 분위기를 만들어 갔다. 쇼미에서 프로듀서는 조금 더 경력이 많고 성공한 Master이며, 참가자들을 이끌어야 하는 리더로서 역할과 책임이 있다. 그루비룸, 코드쿤스트, 자이언티 등 30살 전후의 젊은 리더가 참가자와 무대를 준비하는 모습을 보면 리더십 관점에서 사뭇 인상적인 장면들이 있다. 참가자가 가장 잘할 수 있는 무대를 만들기 위해 지원한다. 미리 비트를 준비해서 들려주며 참가자의 느낌을 묻는 다. 참가자의 음악적 견해와 다양성을 존중한다. 참가자의 긴장을 풀어주고 끊임없이 격려한다. 방송에 나온 몇몇 모습을 가지고 이들이 훌륭한 리더라고 단정 짓긴 어렵겠지만, 그들은 좋은 음악을 만들고 멋있는 무대를 꾸미기 위해서 어떠한 리더십 행동을 해야 하는지 경험을 통해 체득한 게 아닐까. 김성근 감독의 한화가 실패한 뒤 이제 대중매체에서 카리스마 리더, 권위주의 리더를 찾는 경우는 많지 않다. 사람들도 이제는 구성원에게 지휘와 통제를 통해 Do & Don’t를 말하는 리더보다 친구 같고 솔직하고 힘들면 찾아가서 털어놓고 싶은 인간적인 그런 리더를 원한다. 밀레니얼 세대는 더욱 그렇다. Blog: Employee voice: An effective way to gather employee pulse — People Matters 디지털 혁신의 여정에 구성원이 함께 해야 한다는 말은 이미 많이 해왔다. 디지털 혁신 부서에서 실무를 하면서 가장 고픈 것은 기술적인 전문성보다 구성원들의 아이디어를 듣는 것이다. 단순한 불편, 불만족을 넘어 뒤에 숨어 있는 정확한 문제를 찾아내는 일은 만만치가 않고, 이미 유사한 고민을 했던 구성원의 지혜를 모을 수 있다면 좋겠다는 아쉬움을 모든 과제에서 경험했다. 조직 구성원들이 디지털 혁신을 위해 업무와 관련된 문제점을 지적하고 이를 개선하기 위한 아이디어를 자발적으로 제시한다면 얼마나 좋을까. 학계에서는 오래전부터 구성원들의 발언 행동(voice behavior)에 대한 연구가 있어왔다. 많은 연구에서 직원들은 발언을 통해서 배우고, 경제적이고 사회적인 비용의 문제를 수정하고 예방하는 데 도움을 주며, 창의적인 아이디어와 새로운 관점을 가질 수 있고 혁신의 가능성을 증가시키고, 기존과는 다른 생각과 의사결정, 해결책의 질을 증진시키며, 위험과 기회를 알아차리고 중요한 변화를 촉진시킨다고 하였다. 연구를 안 해봐도 느끼듯이 당연히 좋은 거다. 하지만 이러한 긍정적 측면에도 불구하고 많은 조직에서 리더가 구성원이 발언을 하고자 하는 의지를 꺾는 일은 경우가 많다. 매년 사업계획을 짜는 회사는 연말마다 아마 내년에 뭐할지 아이디어를 찾느라 골머리를 썩고 있을 것이다. 예전에 어떤 리더가 하루는 사업계획을 위해 브레인스토밍을 하자고 했다. A사원이 먼저 조심스럽게 아이디어를 말했다. B 대리가 이어서 말했다. C 대리가 또 말할 즈음에 리더가 말을 끊고 말했다. “브레인스토밍이라고 아무 말이나 하라는 게 아니야! 좀 다듬어서 현실성이 있는 것 위주로 말하자고.” 리더십 연구에서도 최근 포용적 리더십(inclusive leadership)이 주목을 받고 있다. 전통적인 리더십이 리더 중심의 사고방식에 기초해 리더의 인성과 능력, 그리고 행동 스타일 등에 초점을 두었지만, 포용적 리더십은 팔로워에 초점을 두는 리더십 이론이다. 포용적 리더는 구성원의 다양한 생각들을 경청하고 받아들이며, 의사결정에 적용하는 등의 포용적 행동을 실행한다. 자신이 선호하는 업무방식이 있어도 생각과 태도가 전혀 다른 구성원들을 조직에 참여할 수 있게 독려하는 유연성을 보이기도 한다. 이러한 리더에게는 구성원이 쉽게 다가갈 수 있고 리더가 가진 능력을 활용하여 긍정적인 성과를 창출할 수 있는 것이다. 실제로 포용적 리더십은 구성원의 혁신행동이나 발언 행동에 아주 긍정적인 영향을 미친다. 포용적 리더는 구성원들이 가치 있게 여겨진다는 인식을 줌으로써 심리적 안전감(psychological safety)을 제공하기 때문이다. 심리적 안전감이란, 대인관계에서 두려움을 느끼지 않고 타인에게 약한 모습(실패, 멍청한 대답 등)을 보여도 괜찮다고 여기는 감정을 뜻한다. 쉽게 말하면 “나 사고 쳤다"라고 말할 수 있고, 다른 사람에게 기꺼이 도움을 구할 수 있는 용기와 같다. 이런 리더와 같이 근무한다면 디지털화 수준이 낮아서 생기는 문제점과 해결책을 자유롭게 얘기할 수 있을 것이다. 또 디지털 기술을 적용해보고 잘못된 결과가 나오더라도 실패에서 배운 Lesson learned를 나눌 것이다. 현재의 리더들은 포용적 리더십을 보여주기에 어려운 면이 많다. 그들이 그런 환경에서 일을 하지 못했기 때문이다. 그래서 포용적 방식이 너무 유하게 느껴질 수 있다. 그러나 포용적 리더는 단순히 부드러운 리더가 아니라 공감하는 리더이다. 디지털 트랜스포메이션 시대에는 리더도 처음 해보는 일이 너무나 많고, 구성원의 판단과 의견이 더욱 중요하다. 가트너의 설문조사에 따르면 절반이 넘는 CEO이 지금의 리더들이 밀레니얼 세대를 이끌 준비가 되지 않았다고 판단하고 있다. 개인적으로 이러한 영역이 HR에서 디지털 혁신에 기여할 수 있는 큰 부분이라고 생각한다. 직원들의 디지털 지식과 전문성을 높이도록 하는 것도 중요하지만 디지털 혁신이 일어날 수 있는 포용적 분위기를 만들어가는 것이 필요하다. 이 장면은 이번 쇼미더머니의 우승자 릴보이의 마지막 무대이다. 오른쪽 염따가 자꾸 시선 강탈해서 집중이 잘 안되지만 프로듀서인 자이언티가 그를 꼭 안아주는 모습에서 나는 울컥했고 문자투표를 하느라 100원을 써버리고 말았다. 이렇게 뜨거운 마음으로 구성원의 도전을 지지하고 구성원의 실패도 관용해주는 리더를 많아진다면 디지털 혁신이 아니라 더한 것도 잘 되지 않을까. P .S 다음은 포용적 리더십에 대한 측정 문항이다. 우리 회사의 리더를 대입하기 이전에 먼저 나를 돌아보는 것도 새해에 할만한 일인 것 같다. 인살롱 여러분 새해 복 많이 받으세요. 구성원이 새로운 아이디어를 제시하면 잘 들어준다. 구성원이 업무수행 방법을 개선할 새로운 방법을 제시하면 귀 기울인다. 목표와 이를 달성하기 위한 새로운 방법을 논의하는 데 개방적이다. 문제 해결 방법에 대해 논의가 가능하다. 언제든 필요할 때 쉽게 도움을 받을 수 있는 사람이다. 내가 상의하고 싶은 전문적인 질문에 잘 대답해준다. 언제든지 나의 요청을 들어줄 준비가 되어있다. 문제가 발생했을 때 자신에게 말할 수 있도록 한다. 문제가 발생했을 때 편하게 상의할 수 있다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.01.01
[데이터로 들여다 본 HR] 3편-공간과 직원 경험
어린왕자는 여섯 번째 별에서 지리학자를 만난다. 그는 바다와 강, 산 그리고 도시가 어디에 있는지를 정확하게 알고 있는 사람이었다. 어린왕자는 지리학자에게 물어본다. 그 바다와 강, 그리고 산이 얼마나 아름답고 예쁜지를. 그러나 지리학자는 본인은 학자로서 매우 중요한 사람이기 때문에 책상과 서재를 떠나 한가로이 바다와 강 그리고 산을 돌아볼 시간이 없다고 답하고는 다시 책에 집중한다. 무엇을 ‘안다는 것’은 다양한 의미를 가지지만 우리가 기대하는 ‘앎’은 아마도 인지적으로만 습득한 것을 넘어 직접 만져보고 느끼는 ‘경험’의 과정을 거쳤을때 더욱 온전한 모습을 가질 것으로 기대된다. 이러한 측면에서 ‘경험’은 매우 중요하다. 최근 우리가 일하는 일터에서 우리들이 하는 ‘경험’은 매우 중요한 주제로 대두되고 있다. 특히 임직원 경험(employee experience)이 중요한 이유는 그들의 누적된 긍정적 경험이 조직 내 성과를 높이는데 기여하기 때문이다. 임직원 경험은 조직 환경에서 만나게 되는 모든 경험들 중 구성원의 성장, 개발, 몰입 등에 긍정적인 영향을 주는 감정, 인식, 정서를 통칭한다(딜로이트, 2017). 이러한 경험은 문화적, 기술적, 물리적 환경을 통해서 조성되는데 오랫동안 문화 및 기술에 대한 이야기는 많은 관심을 받아온 반면 물리적 환경은 크게 조명받지 못해왔다. 딜로이트(2017)에서 발표한 자료에 따르면 임직원 경험에 영향을 주는 5가지 요인으로 ‘의미있는 업무’, ‘경영진의 적극적인 지원’, ‘긍정적 업무 환경’, ‘성장 기회’, 그리고 ‘리더십에 대한 신뢰’ 등이 있다. 여기서도 ‘긍정적인 업무 환경’이 물리적 환경의 일환으로 뽑혀있다. 그렇다면 우리에게 긍정적인 경험을 주는 환경은 무엇을 의미할까?우선 조직 구성원들이 느끼는 공간에 대한 경험을 알아보기 위해서 그들이 공간에 대해서 긍정적 혹은 부정적으로 이야기하는 내용을 알고싶었다. 즉, 개인이 근무하는 공간에 대해서 긍정적으로 이야기한다면, 어떠한 형용사와 명사를 활용하여 공간을 설명하고 표현하고 있는지? 등이 궁금했다. 이를 알기 위해서 우리는 해외기업 리뷰 사이트인 글래스도어(Glassdoor)의 리뷰 데이터를 활용하기로 했다. 글래스도어는 현직자와 퇴직자들이 회사에 대해 자유롭게 기술한 내용을 다양한 사람들과 널리 공유하는 곳으로 유명하며 최근 조직 연구자들에게 많이 활용되고 있는 소스 중 하나이다. 다만 글래스도어에 한국기업은 매우 제한적으로 있으므로 미국기업을 선정하고자 했으며, 최근 미국기업을 대표할 수 있는 FAANG(Facebook, Apple, Amazon, Netflix, Google) 등의 5개사를 선정했다.우선 글래스도어에 있는 FAANG의 긍정, 부정 리뷰 데이터를 2만건 정도를 크롤링했으며, 대부분의 리뷰 시점은 2019년과 2020년에 걸쳐있었다. 다음으로 리뷰 데이터를 전처리해서 명사 및 형용사만 남겼고, 우리 분석의 주요한 시사점인 “공간”에 대한 인식을 알기 위해서 “space”와 연관되서 나오는 단어를 분석했다. 다시 말해서, FAANG 구성원들이 “공간”이라는 리뷰를 쓸 때 주로 함께 쓰이는 긍정과 부정의 단어들이 무엇인지를 확인한 것이다. 이를 통해서 “공간”에 대한 인식을 간접적으로 본 분석을 통해서 알 수 있기 때문이다. 긍정 및 부정리뷰에서 “space”과 가까운 단어를 각각 10개와 7개로 추출했으며 그 결과는 다음과 같다. 각각의 10개 단어를 비슷한 의미로 분류했을때 3가지 종류로 구분가능했으며, 긍정 리뷰에는 “협업”, “포용적”, “영감을 주는”이 뽑혔으며 부정 리뷰에는 “집중하기 어려운”, “접근이 어려운”, “자유롭지 않는”으로 선별 가능했다.FAANG 구성원들이 공간에 대해서 긍정적으로 느낄 때는 공간이 보다 구성원들과 함께 일하기 용이하고, 포용적이며, 영감을 줄 때인 반면 부정적인 감정은 공간이 집중하기 어렵고 접근하기 쉽지 않으며 자율성을 보장해주지 않을 때 였다. 이는 최근 실리콘 벨리 기업들이 새로 짓고 있는 오피스 공간과도 맥을 같이 하는데 특히 Apple의 신사옥은 스티브 잡스가 고안한대로 구성원간의 접촉이 잦고 협업하기 쉬우면서도 영감을 줄 수 있는 공간으로 설계되었다는 점을 볼 수 있다. 이렇듯 구성원들은 공간에 대해서 분명히 긍정적인 감정을 느낄 수 있는 구성을 갖고 있으며 이는 긍정적 경험과도 높은 관련성을 갖고 있을 것이라고 추론해볼 수 있다.높은 급여, 성장의 기회 등이 구성원들의 몰입을 높여준다는 여러 연구 결과가 있고 이를 위해 조직의 다양한 활동과 제도가 생겨나고 운영되고 있듯이 앞으로 우리는 직원들에게 긍정적 경험을 주기 위해서 공간에 대해서 높은 관심을 가져야 할 것이다. 어떠한 공간 구성이 직원들에게 보다 긍정적인 감정과 경험을 불러일으키는지와 부정적 경험을 최소화할 수 있는지 말이다. 이러한 다양한 경험 요소에 대한 고민을 통해서 우리는 우리 구성원들이 피상적으로 제도에 대해서 반응하는 존재가 아니라 행복하고 좋은 공간에서 긍정적 경험을 함으로써 조직에 더욱 높은 성과를 내는 주체적인 존재로 볼 수 있지 않을까?
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.01.03
야놀자답게 일하는 방법, Y-CODE
원티드랩은 최근 ‘Wanted Con: 조직문화가 지배한다’를 개최했다. 이번 컨퍼런스에서는 단순히 글로벌 기업의 인사제도를 벤치마킹하는 데 그치는 것이 아니라 자사에 잘 맞는 조직문화를 뿌리내리게 하는 방법에 대한 깊이 있는 고민을 나눴다. 특히 야놀자 Culture&Grow팀의 김지현, 홍상희 매니저가 연사로 나서 야놀자의 조직문화 구축 사례를 소개해 눈길을 끌었다. 야놀자는 한국의 여행관련 기업 중 최초로 유니콘 지위를 획득한 글로벌 여가 플랫폼이자 트래블 테크 기업이다. '여가 슈퍼앱'으로서 국내외 숙박부터 레저, 액티비티, KTX와 같은 교통까지 여가를 위한 모든 서비스를 제공하는 환경을 만들어 가고 있다. 또한 IoT, AI, 블록체인 기술을 효과적으로 활용해 호텔, 레저시설, 레스토랑 등 여가 산업에 적용가능한 사스SaaS 플랫폼도 개발해 왔다. 또한 현재 글로벌 클라우드 기반 호텔 관리 시스템 기업으로서 전 세계 160여 개국 25,000여개 고객사에 60개 이상 언어로 솔루션을 공급하고 있으며, 야놀자의 자사 브랜드 호텔을 건설하고 MRO 서비스도 제공하고 있다. 야놀자의 이러한 눈부신 성장 뒤에는 기반이 되어 주는 조직문화가 있다. 야놀자는 Culture&Grow팀을 중심으로 야놀자의 일하는 방식인 'Y-CODE'를 도입하고 확산해 구성원들이 일을 더 잘할 수 있도록 도움을 주고 있다. **왜 Y-CODE를 만들었을까?**여행, 호텔, 숙박은 기존에도 존재하던 비즈니스지만, 디지털 트랜스포메이션(이하 'DT')과 결합되면서 완전히 새로운 사업영역으로 성장하게 됐다. 야놀자는 여행, 호텔, 숙박 사업과 DT를 성공적으로 결합했고, 매년 연평균 80%에 달하는 놀라운 속도로 성장하면서 다양한 경력과 경험을 가진 구성원이 증가했다. 이에 따라 서로 다른 조직문화, 일하는 방식, 경험을 보유한 많은 구성원들이 하나로 모이게 됐고 이들과 같은 목표를 달성하기 위해 협업하는 일이 잦아졌다. K-유니콘을 넘어 글로벌 플랫폼으로 도약하는 시점이었기에 구성원들을 하나로 모으기 위한, 누구나 쉽게 이해할 수 있으면서도 변화에 유연한 조직문화 구축이 시급한 상황이었다. 이를 위해 야놀자는 올해 고유의 일하는 방식인 Y-CODE를 만들기로 했다. 야놀자에서는 Y-CODE를 만들기 전에 세 가지 원칙을 세웠다.**1. 대상자가 누구라도 직관적으로 알 수 있어야 한다.2. 비즈니스가 확장해도 적용되는 구조여야 한다.3. 실질적으로 업무에 도움이 되는 방식이어야 한다.**위의 세 가지 원칙을 기준 삼아 Y-CODE의 기초를 세웠다. 개인의 성장 방향성, 조직이 결과를 만들어 내기 위한 방향성, 회사가 나아가야 할 방향성에 대한 구조를 세웠고, 그 결과 고객 CODE(Objective), 생산성 CODE(Key Result), 전문가 CODE(Role&Responsibility)라는 3가지 핵심코드가 도출됐다.야놀자에서는 이 핵심코드를 기반으로 <그림 1>과 같은 써머리 기호를 만들고, 이 공식을 문장형으로 구체화했다. 내재화를 위한 가장 좋은 방법은 누구나 기억하기 쉽게 만드는 것이라고 판단했기 때문에 Y-CODE 기획 초기 단계에서부터 누구나 쉽게 이해할 수 있는 디자인으로 만들고자 했다.이를 위해 등호(=), 숫자 0, 숫자 1, 부등호(<)와 같은 기호들을 활용했는데 등호(=)는 '이다'라는 정의Definition, 숫자 0은 '을 줄여나가자, 없애보자'는 목적Objective, 숫자 1은 '최우선으로 생각하자'는 우선순위Priority, 부등호(<)는 지향점Direction이라고 정리했다. 야놀자의 일하는 방식을 일일이 외우고 있지 않더라도 기호를 보면 손쉽게 내용을 유추할 수 있도록 기획한 것이다.Y-CODE 전파를 위한 작고 소중한 시도들이렇게 만든 Y-CODE를 전파하기 위해 야놀자에서는 ▲어떻게 설계해야 할까Disign ▲어디까지 적용할 수 있을까Everywhere ▲누가 전파해야 할까Change agent ▲언제 전파해야 효과적일까On-time라는 네 가지 질문에 기반해 다음과 같은 Y-CODE 전파 계획을 세웠다.Y-CODE 디자인 올해 상반기에는 누구나 쉽게 인지할 수 있는 Y-CODE를 디자인하고 네 가지 기호와 핵심 코드를 구성원들이 이해할 수 있도록 했다. 하반기에는 핵심 코드의 의미를 알고 고유의 일하는 방식으로 받아들이게 하고, Y-CODE를 직접 설명하고 전파할 수 있게끔 수용/브랜딩 단계를 진행하고 있다.이를 위해 가장 신경 쓴 부분은 일관되게 커뮤니케이션하는 것이다. 영향력 있는 리더의 모든 공식적인 커뮤니케이션을 Culture&Grow팀에서 컨설팅해 Y-CODE 활용에 있어 일관된 톤 앤 매너를 유지할 수 있도록 했으며, 구성원들에게 전달되는 사보 등 Y-CODE가 포함되는 모든 내용 또한 일관되게 전달되게끔 했다.Y-CODE 노출 확대 온오프라인 공간 어디서나 Y-CODE를 볼 수 있도록 했다. 구성원들이 자연스럽게 Y-CODE를 받아들이기 위해서는 어디서나 Y-CODE를 접할 수 있도록 노출하는 것이 중요하다고 판단했다. 출입문, 업무 공간, 회의실 등 오프라인 공간 어디서든 Y-CODE를 볼 수 있도록 배치했다.온라인 노출에도 신경을 썼다. 업무 시간에는 온라인 활동이 압도적으로 높기 때문에 누구나 쉽게 접근하고 활용할 수 있도록 그룹웨어 메인 페이지, 사내 메신저 이모지, 기업 홈페이지 등에서 다양한 홍보를 진행했다. 또한 원격근무를 통해 전문가로 성장하고 차별화된 성과를 만들어내는 근무제도인 '생산성 CODE Day', 조직과 구성원의 목표를 얼라인하는 야놀자만의 성과관리 방식인 'MY OKR'처럼 Y-CODE와 같은 방향성을 가진 HR제도를 운영해 구성원들이 스스로 성장하고 변화하는 계기로 이어지도록 도왔다.Y-CODE 맞춤형 콘텐츠 제공 우선순위 대상자를 선정하고 Y-CODE에 관한 맞춤형 콘텐츠를 적시에On time 제공했다. 야놀자는 1천명 이상의 구성원이 함께 하는 큰 규모의 조직이기 때문에 우선순위 대상자를 선정하고 대상자별로 맞춤형 콘텐츠를 적시에 제공하는 방법을 선택했다.먼저 리더들을 우선순위 대상자로 선정하고, Y-CODE와 관련된 베스트 프렉티스 경험을 공유하는 워크숍을 진행, 셀프 체크를 통해 Y-CODE와 관련한 경험을 리더들이 서로 공유할 수 있도록 했다. 다음 우선순위는 신규입사자로, 입사 당일부터 1개월 이내에 Y-CODE에 대한 수업인 'CODE 러닝'을 통해 온라인 동영상 교육, 오프라인 워크숍 등을 진행하고 있다. 또, 팀 단위 대상자들에게는 일하는 방식에 대한 팀 워크숍인 '놀샵'을 통해 일을 더 잘하기 위해 Y-CODE가 도움이 된다는 점을 자연스럽게 도출할 수 있도록 했다. 마지막으로 구성원 개개인들은 제도를 통해 일상 속에서 Y-CODE를 경험하고 적용할 수 있도록 돕고 있다.협업 조직에 Y-CODE 직접 전파 변화는 담당자로부터 시작된다는 생각으로 Culture&Grow팀을 첫 번째 체인지 에이전트이자 내용 전문가로 설정하고 현업 조직에 직접 찾아가서 Y-CODE를 전파했다. 각 팀에서 진행하는 위클리 미팅에 참여해 Y-CODE에 대해 소개했고, 해외지사와 같이 오프라인으로 찾아갈 수 없는 경우 웹엑스를 이용한 라이브 세미나로 Y-CODE에 대해 알렸다. 뿐만 아니라 경영진들과 함께 하는 정기미팅을 월 1회 이상 실시해 어떻게 하면 Y-CODE를 더 잘 전파할 수 있을지에 대한 다양한 솔루션을 기획하고 실행하고 있다.두 번째 체인지 에이전트는 경영진 및 직책자다. 리더가 변화를 이끌어가야 하기 때문에 유닛장, 실장, 팀장 등 각 조직의 레벨별 리더에게 순차적으로 Y-CODE를 전파했다.작고 소중한 시도들을 돌아보며Y-CODE를 도입하고 전파하기 위해 시도한 작고 소중한 시도들을 돌아보며 느낀 몇몇 사항들을 공유해 보고자 한다.먼저 성공적으로 진행된 부분이자, 성과에 대해 공유하고자 한다. 처음 현업 조직에 Y-CODE를 전파하고 바로 Y-CODE와 관련된 빈칸 테스트를 진행했는데 약 70%의 구성원들이 Y-CODE의 4개의 기호와 3개의 코드를 바로 인지하고 암기했다. 최초에 누구나 쉽게 기억할 수 있는 일하는 방식을 만들겠다는 의도대로 구성원들이 기억하고 행동이 변화한 점은 매우 고무적인 부분이었다.또 Y-CODE를 통한 일하는 방식의 변화를 통해 코로나19라는 예상치 못한 상황 속에서 더 잘 대응할 수 있었다. Y-CODE 전파를 위해 구성원들이 실시간으로 정보를 공유할 수 있는 플랫폼을 만들었는데 야놀자 구성원들이 이 플랫폼을 활용, 코로나19 검사가 가능한 병원이나 본인의 검사 결과를 실시간으로 공유하며 소통하는 모습을 볼 수 있어 놀랍고 뿌듯했다.마지막으로 구성원들이 Y-CODE를 활용해 목표를 설정하고 커뮤니케이션하는 모습을 볼 수 있었던 점이다. '현재 우리의 목표는 이러한데 이를 Y-CODE 관점에서 생각해보면 더 나아질 부분은 없을까' '일하는 방식이 나아지기 위해 우리 팀이 더 해야 할 일은 없을까'에 대해 자발적으로 논의하는 구성원들의 모습을 보거나, 리더를 설득하거나 구성원들에게 아이디어를 요청할 때 Y-CODE를 언급하는 모습을 자주 볼 수 있었다.올해 Y-CODE에 대한 인지와 이해, 수용과 브랜딩에 집중했다면, 앞으로는 Y-CODE의 수용과 실천에 더해 데이터를 쌓고 이를 분석해 데이터에 기반한 활동들을 진행해 나가고자 한다. 이를 통해 한국의 IT 스타트업들이 글로벌로 진출하는 과정에서 일하는 방식과 조직문화 개선을 시도할 때 한국기업의 실정에 잘 맞지 않는 실리콘밸리의 인사제도가 아니라, Y-CODE를 활용할 수 있도록 야놀자의 사례를 단단히 구축하고, 함께 공유할 수 있는 기반으로 만들어 가고자 한다. 본 콘텐츠는 HR Insight 1월호 기사를 재편집하였습니다. 기업들의 인재 관리에 대한 더욱 다양한 기사를 읽고 싶다면 H R Insight를 방문하세요.
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.01.03
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