커리어 고민, 모여봐 들어봐 1-2 #잡플래닛, 블라인드 등에 올라오는 정보, 어디까지 믿어야 할까?

디지털 트랜스포메이션이란 단어가 이제는 많은 사람들에게 회자되는 일상용어가 되어 버린 것 같다. 그럼에도 불구하고 이로 인해 생기는 변화에 대한 막연한 두려움 역시 지속되는 상황이다. 디지털 트랜스포메이션은 예고된 변화다. 2025년이 되면 기업 환경에서 로봇, 빅 데이터, 인공지능의 활용이 일상화될 것으로 예상됐는데 누구도 예측 못한 코로나19가 이러한 변화를 5년 정도 앞당겨 버렸다. 일하는 방식에 대한 변화 요구도 마찬가지다. 2018년 7월부터 300인 이상 기업을 대상으로 주 52시간의 근로시간 단축이 시행됐다. 기업 규모에 따라 시행시기에 계도기간을 두고 있지만 이미 대부분의 기업 환경은 야근과 휴일근무가 없는 근로시간 단축 시대에 들어와 있다.여기에 세대차이 이슈까지 크게 부각되고 있다. 기성세대와 차별화된 밀레니얼 세대와 함께 Z세대까지 기업에 속속 진입하고 있다. 디지털 환경에 익숙하고 사고방식도 디지털화된 디지털 원주민이 직원들의 다수를 차지하고 있다. 실무자는 대부분 밀레니얼-Z세대라고 봐도 과언이 아니다.조직의 많은 수의 팀장들은 X세대인 기성세대들이다. 팀장들에게 디지털, 근로시간 단축, 세대 차이는 위협적이다. 아날로그, 장시간 근로, 상명하복과 수직적 조직문화라는 익숙한 것과 제대로 결별하고 바르고 좋게 팀을 이끌어야 한다. 즉, 디지털 트랜스포메이션에 대응하기 위한 워크 트랜스포메이션Work Transformation, WT이 필요하게 된 상황이 된 것이다. 철기시대가 됐는데도 아직 돌도끼를 쓰는 리더들 이왕에 조직과 동료들에게 헌신하는 팀장의 역할을 맡았다면 결과가 좋아야 한다. 예를 들자면, 청동기시대에서 철기시대가 됐는데 아직도 돌도끼로 수렵과 채집을 한다면 딱 굶어 죽기 십상이다. 누가 뭐라고 하던 내 길을 가겠다는 말이 개인에게는 멋있을지 모르지만 이 사람이 조직의 리더라면 상황이 달라진다. 철기로 무장한 부족에게 가족과 부족이 몰살당할 수도 있고 그들의 노예가 될 수도 있다. 기업의 일하는 환경이 너무나 빠르게 변하고 있다. 일하는 방식도 청동기시대를 넘어 철기시대가 됐는데 돌도끼를 사용하는 석기시대 팀장들이 있다. 팀장은 배워야 한다. 일을 잘하는 방법을 배워야 하고 소통 방법을 배워야 한다. 리더십에 대한 책들은 수만 종이 넘게 나왔다. 대다수의 리더십 책은 결국 팀장 리더십이다. 문제는 기존의 많은 리더십 이론이 통하지 않는다는 점이다. 하나의 접근법만을 가지고 모든 문제를 해결할 수는 없다. 깊이 있는 분석을 통해 답을 찾는 것도 말이 안 된다. 시간과 변화가 빠르기 때문에 진득하게 문제에 직면하고 탐색하고 답을 찾는 것은 늦다. 다양한 방법과 해결책을 배우는 게 더 실제적이다. 할 일은 많은데 일할 시간이 없다 해야 할 일은 많은데 일할 시간이 적으면 어떻게 대응해야 할까? 그렇다고 일을 하지 말자는 것은 아니다. 불필요한 일을 하지 말아야 한다. 하지만 그게 전부가 아니다. 그 대신 꼭 필요한 일을 해야 한다. 팀장과 팀원 모두, 우리 팀에 꼭 필요한 일을 하고 불필요한 일을 제거해서, 성과에 집중하는 팀을 만들어야 한다. 또한 세대차이라는 복병에도 대처해야 한다. 변화는 계속되고 대처할 시간은 적은데 상황을 보는 관점과 대처하는 방법이 다르다. 관점과 방법이 다르기 때문에 일을 하는 과정에서 불필요한 갈등이 생기고 일을 더디게 만든다. 그라운드룰이 있어야 한다. 존이구동尊異求同의 자세가 필요하다. 다름을 인정한 가운데 같은 것을 찾아 모두가 합의하는 행동원칙을 만들어야 한다.앞으로 일하는 방식은 자율에 기반해 책임을 다하는 것이 되어야 한다. 자율은 팀원도 원하고 무엇보다 일할 시간이 부족한 팀장에게 꼭 필요한 원칙이다.팀장이 자율을 주려면 팀원들이 팀장이 생각하는 목표와 우선순위를 잘 알고 하는 것이 필수이고, 목표와 우선순위를 어떻게 통일할 것인지가 과제다.지금까지 살펴본 불필요한 업무의 제거, 업무의 그라운드룰 만들기, 목표와 우선순위를 일치시키는 것 즉, 이러한 세 가지 원칙이 워크 트랜스포메이션의 기본원리다. 워크 트랜스포메이션을 팀 단위에서 구현하는 것이 팀 행동원칙이다. 팀 구성원 모두가 공감, 참여, 합의를 통해 팀 행동원칙을 만들고 지키는 것이 필요하다. 업무 성과를 내는 제대로 된 소통이 필요하다 "소통이 안돼요."프로야구 중계를 보다가 깜짝 놀랄 말을 들었다. 신인투수가 포수의 사인을 받고 고개를 좌우로 젓는 모습을 보고 투수 출신 해설자가 "라떼는 말이죠. 신인투수가 저러는 건 상상도 못할 일입니다. 저게 맞는 모습이지만 말이죠"라고 말했다. 타자를 상대하는 것은 투수인데 투수가 나이가 적다고 나이 많은 포수가 하라는 대로 해야 한다는 게 말도 안 되지만 그때는 그랬다는 말이다. 투수가 고개를 아래로 숙이거나 좌우로 젓는 것이 일종의 소통이다. 투수와 포수는 왜 소통할까? 좋은 성과를 내기 위해서다. 그렇다면 소통은 어떻게 해야 할까? 직장인들이 말하는 가장 필요하지만 가장 부족하다고 느끼는 것이 바로 '소통'이다. 문제는 소통이 전가의 보도처럼 모든 조직문제 해결의 주제이자 결론이 되어 제대로 된 변화를 일으키지 못하는 점이다. 소통은 좀 더 명확한 정의가 필요하다. 가정, 커뮤니티, 기업, 정부 등 모든 조직은 소통이 필요하다. 하지만 모든 조직이 똑같은 소통이 필요한 것이 아니다. 존중, 배려, 경청과 같은 소통은 모든 조직에 공통적으로 필요하다. 바로 기반이 되는 정서적 소통이다.소통에 어려움이 있는 조직에서 리더 대상의 소통 교육을 하고 행동원칙을 정하지만 문제가 해결되지 않은 경우가 많다. 존중, 배려, 경청 등 정서적 소통을 위해 노력했음에도 그렇다. 리더의 소통은 구성원에 대한 피드백으로 표현된다. 리더들에게 본인의 피드백 점수를 스스로 매기도록 한 적이 있다. 그 결과 평균 80점 수준이었다. 비교적 후한 점수다. 동시에 구성원들에게 리더의 피드백 점수를 매기도록 했다. 평균 50점 수준으로 박한 점수다. 리더와 구성원이 매긴 피드백 점수의 갭 30점은 어떻게 설명할까?리더들은 "잘 할 수 있지" "잘 했어" "당신을 믿어" "힘내"와 같은 말을 피드백이라고 오해하고 있다. 리더가 하는 이런 식의 피드백은 덕담이나 격려이다. 구성원들이 원하는 제대로 된 피드백은 업무 과정에서 발생하는 문제에 대한 방법 제시, 방향 제시, 교정이나 수정과 같은 코칭을 말한다. 기업에서 리더들에게 필요한 소통은 일을 잘하고 성과를 내도록 하는 업무적 소통이 중심이 되어야 한다. 불필요한 일을 제거하고 본질에 집중하게 하는 것Work Diet, 변화된 상황에 맞는 그라운드룰을 만들고 지키게 하는 것Work Rule, 리더와 구성원이 같은 목표와 우선순위를 가지도록 끝 그림을 일치시키는 것Work Goal과 같은 업무적 소통을 중심에 두어야 제대로 소통하는 것이다. 여기에 더해 일을 잘하고 성과를 내는 것을 넘어 회사 또는 조직의 가치관과 일치하려는 지향을 가지는 것이 가치적 소통이다. 그래서 기업에서의 소통은 정서적 소통을 기반으로 업무적 소통을 중심으로 가치적 소통을 지향해야 한다. 성과는 목표를 넘어설 수 없다 팀장에게 보고를 하는 상황에서 팀원들이 종종 듣는 말이 있다. "그래서 결론이 뭔데?" "핵심이 뭔데?" 물음표처럼 들리지만 말문이 막히는 얘기다.얼마나 답답하면 이렇게 말할까라고 넘겨짚을 문제가 아니다. 여기에는 두 가지 문제가 있다. 첫째, 말을 중간에 끊는 상황이다. 둘째, 팀원이 팀장에게 보고를 할 때 어떻게 말하라는 그라운드룰이 정립되지 않은 상황이다. 이런 상황에서 팀원을 탓하는 팀장이라면 앞으로 구성원의 자발적 몰입과 열정은 기대하지 않는 것이 좋다.팀의 성과와 관련된 이야기를 하자면, 성과는 결코 목표를 넘어서지 못한다. 만약 목표를 넘어선 성과를 냈다면 목표를 낮게 잡은 것이다. 팀원들이 높은 성과를 거두려면 목표를 높게 잡아야 한다. 높은 목표를 세우라고 압박하는 것만이 능사는 아니다. 틀을 정해주고 채우게 하면 된다. 노력하면 할 수 있는 목표인 일상적 목표, 문제해결을 통해 할 수 있는 목표인 문제해결 목표, 도전과 혁신으로 하고 싶은 목표인 도전적 목표를 세우도록 틀을 제시하고 채우게 하면 된다. 결국 목표를 세우고 성과를 내려면 제대로 일을 해야 한다. 일상적 목표, 문제해결 목표, 도전적 목표에 대해 해야 할 일을 3가지씩만 적게 하면 어떨까? 그리고 목표는 구체적으로 측정가능하게 일정을 제시하도록 요구해야 한다. 전문가들이 즐겁게 일하는 놀이터 궁극적으로 팀장을 비롯한 리더들은 전문가들의 놀이터와 같은 일터 환경을 만들고 싶어 한다. 팀원들도 이런 리더들의 바람에 어느 정도 동의하지만, 많은 조직과 팀이 이런 지향을 현실화시키지 못하고 있다. 팀원들의 성장은 더디기만 하고 즐거운 일터는 쉽게 만들어지지 않는다. 팀원들은 놀이터를 만들어주지 않는 리더에게 불만을 표시하고 리더는 전문가로 성장하지 못하는 팀원들을 질책한다. 필자가 여러 조직의 리더십과 조직문화 관련 강의와 컨설팅을 진행하면서 깨달은 사실이 있는데, 성과를 내지 못하는 직원에게 즐거운 일터는 만들어지지도 주어지지도 않는다는 점이다. 직원들의 고용을 책임지지 못하고 충분한 보상을 주지 못하는 조직은 놀이터가 아니라 전쟁터가 된다. 그렇다면 좋은 성과를 내는 조직은 즐거운 일터를 만들 수 있을까? 좋은 성과를 낸다고 해서 저절로 즐거운 일터가 되는 것은 아니다. 가능성은 있지만 즐거운 일터를 지향해야 가능하다. 그래서 일을 못하는 직원들의 놀이터는 단정적으로 없다. 프로 스포츠에는 자유계약선수가 되어 고액의 다년계약을 체결하는 프로선수가 있다. 능력 있는 에이전트가 고액의 다년계약을 성사시키기기도 한다. '먹고 튄다'는 뜻의 '먹튀'라는 말이 있는데 고액의 계약을 해놓고는 성과를 내지 못하는 선수를 말한다. 성과를 못 내면서 돈을 많이 벌면 과연 즐거울까? 이는 바로 '비전문가의 놀이터'가 된 상황이다. 이런 선수는 질시와 비난을 받다가 연봉 삭감을 당하거나 방출되는 게 운명이다.결국 조직에서도 전문가가 아닌 사람, 즉 성과를 내지 못하는 직원들에게 놀이터는 가능하지도 않고 가능해서도 안 된다. 일을 못하고 성과를 내지 못하면서 회사가 놀이터가 되기를 바란다면 꿈을 깨야 한다.바야흐로 급변하는 시대다. 또한 코로나19로 판이 바뀌었다. 판이 바뀌었을 때 가장 중요한 것은 리더로서 무엇이 바뀌었고 어떻게 해야 하는지를 아는 것이다. 글. 최준오 스마트에이엘 이사, 더밸류즈 가치관경영연구소 교수해당 기사는 HR Insight 2020년 12월호 기사를 재편집하였습니다.

사업의 전략적 파트너로서의 HR의 역할은 무엇인가요? HR이 사업적 파트너가 되어야 한다는 말을 많이 쓰는데 그 파트너라는 바운더리가 어디까지인가? 어디까지 현업에 가이드를 줘야하고 어디까지 현업의 의견을 받아드려야 하는지 그 적정선에 대해 의문스럽습니다. 결국 조직이나 조직책임자의 결정은 TOP의 의지대로 되는 것일텐데, 파트너라는 것이 의미가 있는 것인지 오히려 파트너라는 단어가 TOP의 의견을 반영하는 조직을 뜻하는 것인지요?**<이규황>질문하신 ‘전략적 파트너로서 HR의 역할이 무엇이냐’ 것에 대해 답변드립니다. 사업의 전략적 파트너로서 HR이 역할을 해야한다는 말은 무척이나 오랫동안 여러 아티클, 책 등에서 다뤄진 말입니다. 그러나 많은 기업에 ‘HR이 전략적 파트너로서 역할을 하고 있는가?’라는 질문한다면 ‘파트너로서 역할을 하고 있지 못하다’고 답변할 가능성이 높습니다.전략적 파트너의 정의를 생각해본다면 먼저 ‘파트너’라는 단어를 확실히 정의할 필요가 있습니다. 네이버 어학사전에 파트너를 검색해 보면 “상거래나 춤, 경기, 놀이 따위에서 둘이 짝이 되는 경우의 상대편”로 설명하고 있습니다. 여기서 중요한 단어는 ‘상대편’이라는 말입니다. ‘상대편’은 동등한 위치에서 대화를 할 수 있는 사람을 의미합니다. HR이 ‘전략적 파트너’로서 역할을 한다면 ‘중요한 사업 의사결정에 경영진과 같은 위치에서 대화할 수 있고 의사결정에 영향을 줄 수 있다’는 것을 의미합니다. 그러나 현실적으로는 경영진이나 현업부서에서 HR을 동등한 위치의 대화상대로서 인정하지 않는 경우가 더 많습니다.그렇다면 HR의 전략적 파트너로서 역할은 무엇일까요? 저는 그 역할을 두 가지라고 보고 있습니다. 첫번째 경영진이 사업 의사결정을 진행할 때 사람에 대한 부분은 HR과 함께 처음부터 끝까지 논의하고 의사결정에 기여하는 역할하는가? 두번쨰는 회사의 전략이 달성될 수 있도록 인사제도와 시스템을 전략에 맞게 정렬하여 운영하고 있는가? 입니다. 이 두가지 역할을 제대로 하고 있다면 ‘전략적 파트너’이고 못하고 있다면 아직 전략적 파트너로서 지위를 얻지 못했다고 생각해야 합니다.이 두가지 역할을 관점에서 본다면 질문하신 ‘현업에 대한 가이드와 의견반영의 적정선’은 회사전략에 정렬된 성과목표를 현업부서에서 수립하였는가 그리고 그 목표를 달성하기 위해 제도와 시스템을 운영하는데 있어 현업부서의 어려움을 HR이 해소하는 역할을 해야 부분까지라고 볼 수 있습니다. 물론 실무적인 관점에서 현업부서는 HR을 현장을 모르고 탁상공론하는 조직으로 간주하기도 하고 회사제도나 시스템에 대한 이해가 낮은 상황에서 불만만 얘기하기도 하지만 그런 부분을 긍정적인 방향으로 이끌어야 하는 것이 HR의 역할이라고 생각합니다.마지막으로 ‘의사결정이 TOP의 의지대로 되는데 파트너라는 것이 의미가 있는가, 그리고 그렇다면 결국 TOP의 의지를 전달하는 조직으로서 역할을 해야 하는 것이냐’라고 질문하셨습니다. 그 질문에 답변하기에 앞서 ‘HR의 고객이 누구인지 생각해 보셨는지’ 묻고 싶습니다. 여러가지 견해가 있을 수 있지만 저는 HR의 1순위 고객은 ‘CEO’이고 2순위 고객은 ‘직원’이라고 보고 있습니다. 따라서 ‘파트너’라는 정의에 맞게 의사결정 과정에 HR이 참여했고 일정부분 기여했다면 고민할 필요가 없지만 의사결정 과정에 참여없이 TOP의 의지를 일방적으로 직원에게 전파하는 것이라면 ‘파트너’로서 역할을 못한 것이기에 많은 고민이 필요하다고 생각합니다.경영진이 중요한 의사결정을 하고 그것에 따라 인사정책과 제도를 수립한 뒤에 실제 운영을 하는 HR에게 그 결정과정에 조금이라도 참여하고 기여할 수 있는 기회를 얻는 것은 중요합니다. 상황에 따라 의사결정 과정에는 참여하지 못했지만 후속적인 인사정책이나 제도를 수립하고 운영하는 과정에서 HR이 참여했다면 ‘전략적 파트너’로서 역할을 했다고 생각합니다.후속적인 과정에 HR이 아무런 역할을 할 수 없다면 그건 제대로 된 조직이 아니라고 생각합니다. 다만 기여도의 측면에서 의사결정 참여까지 확대하기 위한 노력은 HR담당자가 해야 합니다. 하나의 의사결정을 보는 관점은 다양합니다. HR담당자가 사고의 폭을 넓히고 인사적인 부분과 함께 사업적인 부분까지 그리고 기타 다양한 관점으로 상황을 살필 수 있을 때 ‘전략적 파트너’로서 역할을 할 준비가 되었다고 볼 수 있습니다. 많은 고민을 하시는 만큼 ‘전략적 파트너’로서 성장하실 것을 믿고 응원하겠습니다.<김도영>조직은 공통적으로 미션, 비전, 핵심가치, 전략과 목표를 가지고 움직입니다. 미션(mission)은 존재의 이유입니다. 조직이 사회에 존재하는 목적을 말합니다. 비전(vision)은 특정 시점에 조직이 달성하고자 하는 지향점입니다. 핵심가치(core value)는 조직 구성원 모두가 반드시 지켜가야 할 합의된 규칙입니다. 전략과 목표는 미션과 비전 달성을 위한 방향과 계획입니다. 이 모든 것은 조직의 지속 가능한 성장을 위해 반드시 필요한 요소들입니다. 비즈니스 파트너는 조직의 지속 가능한 성장에 중대한 영향을 미치는 사람을 말합니다. 다시 말하면 미션, 비전, 핵심가치, 전략과 목표를 달성하는 데 HR이 중요한 역할을 해야 한다는 것을 의미합니다.미션과 비전, 전략과 목표는 모든 조직이 다릅니다. 비즈니스 파트너의 의미도 조직마다 다를 수 밖에 없습니다. 조직이 속한 업종과 상황에 따라 다르고 전략과 목표에 따라 차이가 있습니다. HR이 비즈니스 파트너가 되기 위해서는 먼저 사업을 이해하고 사업 성공에 중요한 영향을 미치는 미래 전략을 수립하며 이를 달성하기 위한 문제들을 해결해 나가야 합니다.2019년 SHRM(세계 최대 HR 컨퍼런스)에 다녀왔습니다. 주로 다뤄졌던 주제 중 하나가 HR의 비즈니스 파트너였습니다. 물론 HR의 전략적 비즈니스 파트너에 대한 논의는 꽤 오래된 묵은 이슈이기는 합니다. SHRM에서는 HR이 비즈니스 리더로 옮겨가야 한다고 말합니다. 세부적으로는 4가지 도전적인 과제를 말합니다.1) know the business2) think strategically3) solve business problems4) influence change사업을 이해하고, 전략적으로 생각하며, 비즈니스 문제를 해결하고, 변화관리에 앞장서야 한다는 말입니다. <하버드 머스크 리드 : 인사 혁신 전략>에 나오는 내용도 비슷합니다.“먼저 사업가처럼 생각하고 마지막에 인사팀답게 생각하라. HR 담당자들은 자신을 치어리더가 아니라 사업가라고 생각해야 한다. 어떻게 해야 회사에 이로운가? 회사에 이로운 방법을 어떻게 직원들에게 알릴 것인가? 고성과가 정확히 무엇인지 직원 모두가 이해하게 하려면 어떻게 해야 하는가?”핵심은 사업의 관점에서 생각하라는 것입니다. HR은 각각 기능별로 세분화되어 있습니다. 크게는 채용, 교육, 평가, 보상, 조직문화, 조직구조 등이 있고 세부적으로 가면 담당자가 맡는 업무는 더욱 쪼개집니다. 각각의 업무에서 생각하다 보면 전체 그림을 보지 못합니다. HR의 업무가 단순히 맡은 일을 문제없이 처리한다는 의미가 아니라 이 일이 사업의 관점에서 보면 어떤 의미가 있는지 먼저 생각해 보는 것이 중요하다는 말입니다.한 가지 간단한 예를 들어보겠습니다.올해 T/O를 모두 채용하는 것을 목표로 하는 것은 HR 채용담당자의 관점입니다. 회사가 속한 업종이 3년 후, 5년 후 어떻게 변할지 예측하고 우리 회사가 경쟁력을 갖기 위해서는 어떤 역할이 더욱 중요해 질 것이며 선제적으로 어떤 포지션을 채용해야 할지 고민하는 것은 사업적 관점입니다. 비즈니스, 미래, 전략이 포함되어 있기 때문입니다.사실 조직의 모든 기능이 독립적인 비즈니스 파트너가 되어야 합니다. 다만, HR은 비즈니스를 직접 담당하는 사람들과 관련된 의사 결정을 하는 조직입니다. 그렇기에 HR이 비즈니스 파트너가 된다는 말은 사업 성과와 지속적 성장에 매우 중요한 영향을 미친다는 의미이기도 합니다. HR이 비즈니스 관점에서 내리는 의사결정은 몇 년 후 회사에 영향을 주기 때문입니다. 물론 비즈니스에 대한 결정은 TOP DOWN으로 내려오는 경우도 많겠지만 HR이 내린 결정들이 조직 성과에 긍정적 영향을 미치는 것들이 확인된다면 경영진과 신뢰 관계 속에서 비즈니스 파트너 역할을 충분히 수행할 수 있을 것입니다.밸런스 관점에서 조금 더 생각해 볼 이슈가 하나 있습니다.HR이 경영진의 전략적 파트너 역할만 하는 것이 전부는 아닙니다. 구성원의 행복 파트너가 되어야 할 필요도 있습니다. 앞서 말했듯 비즈니스는 그 일을 직접 담당하는 사람이 누구냐에 따라 결과가 완전히 달라집니다. HR은 구성원들이 회사 생활에서 행복하게 일 할 수 있도록 도움을 주고, 성장할 수 있도록 지원하는 역할도 매우 중요합니다. 비즈니스 파트너와 직원 행복 파트너는 연결되어 있습니다. 결국 직원들이 회사에 있는 동안 지속적으로 성장하고 행복을 느끼며 몰입해서 일할 때 비즈니스 역시 성공할 가능성이 높기 때문입니다.HR은 비즈니스 파트너와 직원행복 파트너 사이 균형자의 관점을 가져야 합니다. 사업에 대한 이해뿐만 아니라 구성원에 대한 이해 역시 중요한 거죠. HR이 비즈니스와 직원에 대해 누구보다 잘 아는 조직이 된다면 그 회사는 지속적으로 성장할 수 밖에 없을 것입니다.<조진우>HR담당자라면 누구나 한번쯤은 보았던 Dave Ulrich 교수의 ‘HR Champions’라는 책에서는 HR의 다중 역할 모델에 대해 1)전략적 파트너(strategic partner) 2)행정 전문가(Administrative Expert), 3)직원 옹호자(Employee Champion), 4)변화 주도자(Change Agent)라고 명기합니다. 이 책에서 언급한 여러가지 역할 중 전략적 파트너로서의 HR의 역할에 대해 많은 공감을 하고 실제로 경영진에게 파트너로서의 역할을 하려 하지만 전략적으로 파트너가 되기까지는 많은 어려움이 있습니다.실제로 여러 회사에서의 HR부서는 많은 업무들을 수행합니다. 원칙적으로는 이러한 많은 일들이 전략적이고 성과와 연계되게끔 처리되고 문제해결을 하여야 하는데 실제는 이렇게 바쁘게 처리하는 일들이 전사적 차원에서 성과와 연결되지 않거나 전략적 개념이 없는 상태에서 이루어지고 있는 점입니다.또한, 업무수행을 하면서 전략과의 연계성은 없어지고 단지 개인 수명 업무로 하고 있는 경우도 많습니다. 이러다 보니 파트너 라기 보다는 단지 행정적 지원 업무 또는 임직원 서비스 기능 중심으로 운영되는 경우가 많습니다.다들 잘 알고 있다시피 파트너(partner)라는 뜻은 ‘동반자’, ‘동업자’라는 뜻을 가지고 있습니다. 사전적 의미가 말을 해주듯이 단지 지시 받는 일을 수행하는 것이 아닌 성장에 가치기여를 하고 전략에 대한 의사결정에 직접적 도움이 되어야 하는 것이 파트너가 아닐까 합니다.이러한 사전적 의미를 가진 전략적 파트너로서의 우리 HR의 역할은 무엇일까요?HRM(D)의 모든 업무는 회사의 전략과 연계가 되어 있어야 합니다. 평가, 보상, 육성을 위한 교육 등이 개별적으로 운영되는 것이 아닌 전사 전략과 맞춰 운영되어야 합니다. 이를 위해서는 HR부서는 단지 HR업무에만 집중할 것이 아니라 회사의 경영상황을 경영진 못지 않게 알고 있어야 하고 회사의 이슈나 경영상황에 맞는 전략을 수립하고 그에 맞는 전술적 운영을 하여 성과를 창출해 낼 수 있어야 하는 것입니다.간혹, HR담당자들과 미팅을 하면서 업무에 대한 여러 이야기들을 하다 보면 놀랍게도 회사의 주된 이슈 또는 경영과 관련된 회의에 불참하고 있다는 내용을 듣곤 합니다. 이런 회의에 불참을 하게 되면 자연스럽게 이슈와도 멀어지고 현 회사 경영상황과도 동떨어지게 되며 궁극적으로는 위에서 말했듯이 회사 성과와는 무관한 열심히 일만 하게 됩니다. 파트너가 되기 위해서는 늘 현 상황에 밀접하게 연결되어 있어야 하며, 그 상황에 맞는 업무를 수행해야 합니다. 구체적으로 HR부서가 전략적 역할을 수행하는 사례를 ‘HR Champion’에 나온 내용을 인용하여 살펴보도록 하겠습니다..사업목표와 한 방향을 이루는 인사전략 설계.연초 사업계획 수립 및 중장기 계획 수립 시 회사의 전략에 맞게 인사전략도 수립이 되어야 하며, 전략적 목표를 달성하는데 초점이 맞춰줘야 합니다. 목표달성을 위한 전사 조직운영 및 인사운영전략을 수립하여야 하고 또 그 계획 및 전략이 전사 전략과 align이 되어 있는지, 대/내외 환경변화와 트렌드에 맞게 설계가 되어 있는지도 살펴보아야 할 것입니다..조직의 가치관과 사명 및 사업계획 수립 과정 등에 대한 컨설팅 제공.어느 회사나 조직의 비전 또는 핵심가치 등을 설정하고 운영합니다. 비전과 핵심가치에는 경영진의 경영이념이나 기업운영에 대한 철학이 내포되어 있습니다. HR에서는 이러한 기업 내의 문화 또는 가치관을 서로 공유케 함으로써 조직몰입도를 증대시키고 이를 통해 조직이 한 방향으로 갈 수 있도록 안내하는 역할을 해야 합니다..경영진의 일원으로서 사업 의사결정에 참여.사업 의사결정에 참여하기 위해서는 먼저 사업과 경영에 대한 지식을 가지고 있어야 하고 사업을 이해할 수 있어야 합니다. ‘지식’과 ‘이해’가 바탕이 되어야만 부가가치를 창출 할 수 있는 의사결정에 참여할 수 있습니다. 조직설계 및 운영 사업을 실현하기 위한 인력구조 운영 등에 대한 의사결정을 함에 있어 HR부서는 의견을 내고 또 그 결정을 함께 해야 합니다..전략방침 설정 과정 참여.비즈니스 환경의 변화에 따라 전략과 조직은 그에 맞춰 변화되어야 합니다. 변화된 환경에 따른 전략설정 또는 조직 설정에 있어 HR관점에서의 변화상을 같이 맞춰가야 합니다. 예를 들면 현재 영업환경이 코로나 19로 인하여 오프라인 시장보다는 온라인 시장에 초점이 맞춰지는 전략이 세워진다 가정할 때 HR에서는 온라인 인력보강 이나 조직개편 등에 관한 전략을 같이 맞춰가야 합니다. 회사 전략 수립에 있어 ‘사람’이라는 중요한 변수가 있기 때문에 HR은 항상 그 과정에 참여를 해야 합니다..인력계획 수립, 기능 평가 등 프로그램 관리.전략에 맞는 제도 운영 및 인력운영은 필수적인 요소입니다. 전략을 수행하는 데 있어 요구되는 역량과 적정인력규모 파악 및 인력의 확보가능성 등을 산출하고 예측하는 활동을 해야 합니다. 판매계획, 생산계획, 매출계획 등을 토대로 현업의 의견과 HR부서의 분석을 바탕으로 향후 목표를 달성하기 위한 인력운영 및 계획을 수립해야 하고 또한 그들이 성과를 낼 수 있도록 충분한 보상계획도 수립되어야 합니다. 인사제도와 인력운영은 자주 바뀌어서도 안되지만 상황에 맞게 변화되고 운영되어야 합니다. 즉, 전략적 스태핑(Strategic Staffing)을 통해 사업구조 및 전략에 맞는 인력규모 및 인적 역량을 갖추어야 합니다.Dave Ulrich 교수는 조직의 가치창출과 경쟁력 향상에 기여하지 못하는 인사관리는 단순 행정업무 그 이상 그 이하도 아니라 하였습니다. 조직의 환경, 대표이사의 HR에 대한 생각 등 외부환경으로 인하여 HR부서가 전략적 파트너로 인식하기는 쉽지 않습니다. 다만, HR에서 할 수 있는 경영활동(채용, 보상, 조직구성, 인력운영 등)을 선제적으로 진행하다 보면 서서히 CEO 또는 대표 그리고 경영진에게 그러한 인식이 서서히 심어질 것이라 생각합니다.<이동훈>**사업의 전략적 파트너로서 역할을 한다고 했을 때 어디까지가 해야하는 일이고 어디까지 현업의 의견을 받아줘야 하는지, Top의 의사결정을 잘 받아서 연결된 조직에 전달하고 결정된 사항이 잘 실행이 되도록 조정해주는 것인지 등에 대한 적정선에 대해 고민이 있을 것 같습니다.어쩌면 그 역할과 방향성이 매우 심플하게 정리되어 볼 수 있을 것 같은데요. 조직별 특성과 처한 상황이 다르기때문에 여러가지 논의꺼리가 있을 것이라고 생각합니다. 주위 다른 회사(대기업, 외국계 기업, 컨설팅사 등)에서 소위 BP(Business Partner)역할을 하는 후배 동료들이 있습니다.그분들과 얘기를 해보면 대동소이하게 언급하는 것 중의 하나가 담당하는 조직의 주요 임원, 조직책임자로부터 전달받게 되는 다양한 이슈들을 듣고 때로 해결하고 주관부서에 전달하는 일련의 활동이 매우 바쁘게 돌아간다는 점이 있었고 두번째로 주요 리더들과 다양한 종류의 면담이 매우 많다는 점 이었습니다. 세번째로 내부 다양한 네트웍을 경험할 수 있다는 점이 긍정적인 점으로 작용한다는 것이었습니다.물론 BP의 역할을 하는 것이 전략적 파트너로서 역할을 한다고 동일하게 얘기하기는 어려울 것입니다 전략적 파트너로서 제대로 역할을 하는 BP도 있을 것이고 제한된 측면에서 역할을 하는 것도 있을 것입니다.이와는 달리 기본적인 HR조직구조하(인사팀, 육성팀, 조직문화팀 등)에서 업무를 수행하는 HR의 경우 어떤 것이 전략적 파트너로서 자리매김을 하는 것일까 라는 질문에 대해서도 다양한 관점에서 볼 수 가 있을 것 같습니다.그렇다면 어떻게 하는 것이 소위 제대로 된 전략적 파트너로로서 역할을 하는 것일까요? 라는 부분에 대한 의견을 정리해서 제안해보도록 하겠습니다.기본적으로 HR의 역할과 실행의 관점에서 해야할 역할들을 큰 틀에서 정리해보면“사업전략/방향에 따른 HR 이슈 도출 → 해야할 HR과제 정리 → 주요 개선/보완/신규 프로그램 기획 → 주요 Stakeholder 공유/설득 → Pilot 실행 및 피드백 → 모니터링 및 전체 확대를 위한 모델링화 → 구체 실행방안 마련 → 추진 및 피드백 등 일련의 과정을 거치게 된다”고 볼 수 있겠습니다.여기서 간과하지 말아야 할 사항은 HR의 과제가 반드시 사업전략/방향에서만 도출되지는 않을 수 있고, Top의 initiative으로부터 나올 수 도 있고 HR 자체검토와 판단에 따라서 나올 수 도 있다는 점 입니다, 물론 그것의 궁극적인 목적은 구성원이 몰입하여 일하게 하고 그 결과로서 해당조직 및 사업의 성장과 발전에 기여한다는 전제일 것입니다.그렇기 때문에 더더욱 현업의 의견이든 Top의 의견이든 그것을 맹목적으로 수용하지 않고 HR의 프레임과 조직전체에 미치는 부분들을 종합적으로 보고 프로세스를 만들어가는 것이 HR(전략적 파트너)의 핵심 인사이트이자 역할에 해당된다고 볼 수 있겠습니다.또 한가지 간과하지 말아야할 점은 제도라던지 프로세스의 개선/보완/신규 구성을 할 때 실제 현업에서는 그것을 바탕으로 바로 실행될 수 있는 수준까지 상세방안을 마련하는 것도 매우 중요한 부분이라고 판단됩니다.현업중심의 HR이 대세이기는 하지만 리더들이 HR mindset을 제대로 가지고 있고 그 제도나 프로세스 변화를 명확히 이해하고 적용할 수 있는 인사이트를 보유한 분들이 생각보다 많지 않다는 것을 종종 느끼게 됩니다.그렇기 때문에 상하좌우로부터 인풋된 부분을 바탕으로 프로그램과 프로세스를 잘 기획하고 만드는 것도 중요하고 이와 함께 현업에서 바로 실행할 수 있는 수준까지 준비되도록 하는 것이 전략적 파트너로서 명확한 역할이라고 판단이 됩니다.마지막으로 HR이 전략적 파트너로서 제대로 해야한다면 앞서 언급한 수준으로 해야한다는 것을 각자 명확하게 인지하는 것도 중요한 포인트 중 하나라고 생각합니다. 내부고객이 HR을 진정한 파트너로서 인식을 하고 언제든지 함께 고민하고 전달하고 공유하는 것을 하고 싶어해야 하니까요. 이동훈 LG전자 BS본부 HR담당산업공학과를 졸업하고 6년간 R&D기획업무를 하다가 하고 싶었던 HR업무로 전향하여 20여년째 나름 재밌게 일하고 있습니다. 새로운 HR아젠다를 고민하고 기획/실행해 보는 것, 후배 HRer 육성하는 것을 좋아합니다. 주택에 20여년간 살면서 산중생활도 즐기고 있습니다. 조진우 쿠첸 인사팀장동양건설산업에서 인사총무를 시작해 지금의 쿠첸까지 19년째 HR을 담당해오고 있습니다. 건설, 제조업 등 다양한 업종에서 인사제도 설계 및 제도 운영, 노무관리등의 다양한 인사업무를 하고 있습니다. 김도영 휴넷 인재경영실 수석에넥스와 롯데그룹 코리아세븐 인사교육팀을 거쳐, 2010년부터 휴넷 인재경영실 수석연구원으로 일하고 있습니다. 조직문화, 리더십, 성과관리, 조직개발 등을 담당하고 있습니다. 이규황 AJ네트웍스 지주부문 경영기획실 인사기획팀장대기업, 중견기업을 거쳐 2018년부터 AJ그룹에서 일하고 있습니다. 매년 50권이상 책읽기를 10년째 실천하고 있고 클래식 CD를 음원으로 변환하여 감상하는 음악매니아입니다. 2013년 이강은 팀장님과 함께 중소기업 HR주니어의 성장을 위한 공부모임 “인공위성”을 만들었고 지금까지 운영진으로 참여하고 있습니다.