HR의 새로운 패러다임 : 가치지향 경영방식(MBV)과 목표지향 경영방식(MBO)
저는 조금 독특한 이력을 가지고 있습니다. 가장 표준화되고 체계화된 군대라는 조직에서 인사병과 장교로 일을 시작했습니다. 4개월이나 인사에 대한 체계적인 교육을 받고 현장에 배치되어 실무를 수년간 했습니다. 직무, 평가, 배치 등등 다양한 업무를 경험했는데 HR을 업으로 삼는데 많은 도움이 된 최초의 경험이었습니다.그 뒤에 대기업에 들어가 인사를 하고, 대기업과 신생기업이 섞인 곳, 스타트업에서 크게 성장한 곳, 게임회사, 스타트업 등 다양한 회사에서 HR을 경험하였습니다. 회사의 경영방식에 따른 사업의 흥망성쇠를 경험해 본 것은 저에게는 큰 자산이 되었지요. 특히, 대기업에서는 안 되는데 벤처기업이나 스타트업에서는 되는 일들이 있다는 것을 알게 되었습니다.대기업이 플랫폼 사업을 하거나 게임을 만들면 중간에 접거나 포기하거나 이상한 서비스가 나오는 경우가 많은데, 재원도 훨씬 더 부족한 벤처기업, 스타트업 들은 결과를 만들어 내는 것을 보고 왜 그런지 분석을 해 본 적이 있었습니다. 제가 분석했던 원인은 목표지향 경영방식 때문이었습니다.목표지향 경영방식은 다른 말로는 **MBO(Management By Objectives)**라고 부릅니다. 1950년대에 피터 드러커 교수가 주장한 경영관리방식으로 상사와 부하가 소통하여 함께 목표를 설정, 달성을 위해 노력하고, 달성도를 피드백하여 성과평가/보상에 반영하는 관리방식입니다. 요즘에는 어느 조직이나 기본적으로 활용하고 있는 방식이지요. 성과달성률이 수치화되어 명확한 것이 강점입니다.그런데 문제는 연초에 세운 목표로 연말에 평가를 하다 보니 너무 단기적인 시야로만 판단을 하게 되는 단점도 있고, 중간에 껴드는 새로운 일들에 대해서는 안 해 버리거나, 아니면 평가에 반영하기 위해서 매년 9월, 10월에 목표를 조정해 주는 번거롭고 불필요한 일들이 벌어지게 됩니다.저는 이 목표지향 경영방식의 치명적인 약점들을 많이 보았는데 예를 들어 보겠습니다. 연초에 경영진에게 멋진 파워포인트 문서로 보고를 잘 합니다. 보고서의 퀄리티는 컨설턴트급이지요. 세계정복할 수 있다는 내용들이 들어 있습니다. 하지만 그 사업계획들의 치명적인 문제는 고객들이 똑똑한 자기들의 입맛대로 움직일 거라는 착각에 빠진 것입니다. 보고를 하고 나서 서비스를 만든 뒤에 고객의 반응이 없으면 다시 보고해서 바꿀 생각은 안 하고, 연말이 되면 은근슬쩍 그 서비스를 사라지게 합니다. 그리고 조직개편이 되면 아무도 모르게 서비스를 접는 경우도 많이 보았습니다.그런데 벤처기업이나 스타트업은 고객에게 어떤 가치를 제공하겠다는 대략적인 계획을 잡은 뒤에 서비스를 만들고 오픈 한 뒤에 고객의 반응을 대응하면서 지속적으로 개선을 해 나가는 경우가 많습니다. 애자일 방법론과도 잘 연결이 되지요. 계획서는 투박해도 방향성은 일관된 경우가 많습니다. 그러다가 보면 어느날 고객의 니즈에 딱 부합되면서 크게 성장하는 경우가 많았습니다.이렇게 최근 성장한 신생기업들의 경영방식에 대하여 어떻게 명명할 것인가 고민하다가 **가치지향 경영 방식(Management By Values)**이라고 이름을 정해 보았습니다. 본질적으로 세상에 제공할 가치에 기반해 큰 방향성만 관리하고 세부적인 이슈는 그 때 그 때 대응하는 경영방식입니다. 두 방식의 차이를 한번 비교해 보면 아래 표의 내용과 같습니다. 어느 경영방식이 더 맞다는 것은 없습니다. 상황에 따라 적용이 필요할 것입니다. 하지만 요즘 같이 하루가 다르게 급변하는 상황에서는 가치지향 경영방식을 보완해야 길을 잃지 않을 수 있다는 것도 분명합니다. .표.목표지향 경영방식과 가치지향 경영방식 비교 에릭 슈미트.조너선 로젠버그.앨런 이글이 지은 『구글은 어떻게 일하는가』를 읽어 보면 처음에 구글에 합류한 에릭 슈미트가 문화 충격을 받고 배운 것들을 잘 적고 있습니다. 대부분의 프로젝트는 대략적인 우선순위를 매겼지만 이 보다 더 장기적인 계획에 대해서는 필요하다는 인식도 없었고 그런 개념조차 없었는데, 문제가 생기면 모여서 해결하는 방식을 썼다고 기술하고 있습니다. 특히 우수한 제품을 만들기 위해서는 멋진 계획서보다는 최고 수준의 기술자를 고용해 그들을 방해 하지 않는 것임을 창업주들은 알고 있었다고 회고하고 있습니다.이런 사례들은 성공한 스타트업들에게서 많이 보이고 있습니다. 페이스북에 10조에 팔린 왓츠앱 같은 메신저는 오직 메신저 본연의 기능에만 집중을 해서 가입자수를 크게 늘려 회사 매각해 성공했지요. 테슬라는 인류를 환경오염에서 구하겠다는 가치로 소형배터리를 연결해 500Km를 가는 모델S로 전기차 시대를 열었구요. 이코노믹리뷰 2016.4.15자 기사를 보면 성공한 드론 기업인 DJI에서는 내부적 계획서를 발표할 때 벤치마킹 같은 이전 사례를 언급하지 않는다고 이야기 하면서 다른 회사 같으면 리스크가 크다고 하지 말라고 할 것들을 DJI는 정반대로 판단해서 진행한다고 이야기를 합니다.너무 작은 변수들에 집착을 하게 되면 큰 방향성을 놓치게 되는데 가치지향 경영방식은 이것들을 잘 방지해 줍니다. 다만, 엉뚱하게 작용을 하면 결과는 안 나오고 회의만 하다가 결과를 못 내고 끝날 우려도 분명히 있습니다. 요즘 OKR(Objective and Key Results)이라는 성과관리 방식이 반대로 대두되는 것은 신생기업의 방향성 중심의 관리방식의 한계를 극복해 보려는 시도이기도 합니다.제조기업 인텔의 경험을 가진 존 도어가 구글에 알려 주었다고 하는 관리 방식인데 3개월마다 팀/개인 목표 3개, 핵심 Result(결과) 3개를 정해 성과평가를 하는 방식인데 기존 MBO(KPI) 방식을 주간업무보고 방식과 조합을 한 느낌입니다. 성과 평가와 직접적으로 연동되지 않도록 하여 가치지향 경영방식의 약점을 보완하는 것이라고 보입니다. 어느 영역이나 기존의 것과 새로운 것이 조합되어 발전하는 정반합의 변증법은 작동하는 것 같습니다.목표지향 경영관리를 하고 있는 조직에서 억지로 OKR을 도입하려고 하기 보다는 반대로 더 근본적인 배경이 되는 가치지향 경영관리의 요소를 반영하는 것이 더 필요하지 않을까 생각을 합니다. 1년단위의 단기적인 목표지향형 경영관리로는 장기간이 소요되는 새로운 가치를 창출하는 영역에 효과적으로 진출이 곤란하기 때문입니다. 비전/목표만 고민하지 말고, 더 본질적인 WHY(왜?, 가치)를 고민하는 사고 방식의 보완이 필요합니다.서로가 서로를 좀 배워 균형을 잡는다는 방식으로 접근했으면 좋겠습니다. 너무 목표지향적인 경영방식에 꽉 짜여 있는 조직은 가치지향 경영방식으로 장기적인 관점을 보완하고, 반대로 너무 가치지향 경영방식으로 막연하게 회의만 하고 있는 조직은 목표지향적인 경영방식으로 중간 거점을 명확히 하는 것도 필요해 보입니다.많은 경영진에게 미션/비전을 물으면 돈 벌면 되지 뜬구름 같은 소리한다고 이야기합니다. Back to the Basic! 세상에 어떤 가치를 제공할지를 항상 생각하는 가치지향적인 경영방식은 어찌 보면 우리가 잊고 있던 경영의 본질 중 하나가 아니었을까 합니다. HR전문가라면 위에서 배운 두 방식의 장.단점을 잘 조합해서 활용할 수 있어야 한다고 봅니다. 경영진 설득하실 때 도움이 되시면 좋겠다는 마음에 글을 정리해 보았습니다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.04.05 판교 금싸라기 땅에 핀 한송이 서재
(본 글은 3월에 쓴 글에 이어집니다)3월 호 아티클 보러가기
회사 게시판에 '크루의 서재 프로젝트'를 소개하며 '책꽂이 분양' 안내를 했다.
"절호의 부동산 챤스. 판교 금싸라기 땅에 내 공간 한 번 가져보자"
부동산에 대한 욕망이었던가? 아니면 이 작은 공간에 자신의 이야기(책)를 채우고 싶은 욕망이었던가? 기대 이상으로 많은 크루들이 응답했다. 그렇게 신청한 분들이 모였다. 다행히 전자보다는 후자의 느낌이 강했다. 눈빛이 평화로웠다. 먼저 간단히 자기소개를 나눴다. 이 기쁜 날 일용할 양식도 나눴다. 도시락을 함께 먹으니(그렇다. 점심시간을 이용했다) 낯선 분위긴 금세 도란도란 해졌다. 식후 커피 한잔을 뽑아 들고(다행히 바로 옆이 카페였다) 운명의 제비뽑기(아파트 동호수 뽑듯)를 했다. 이왕이면 잘 보이는 곳을 원했기 때문에, 자리를 지정하기보다 각자의 '운'에 맡겼다. 우선 책꽂이에 넘버링을 했고, 뽑기를 통해 크루와 공간을 매칭 했다. 아파트 당첨 현장과 달리 절규와 탄성이 오가진 않았다. 역시나 평화로웠다. 책이 스민 곳들은 비슷한 풍경이 흐른다고 누가 그랬다.
자리 배치가 끝나고, 크루의 서재 운영 룰을 공유했다.
분양받은 곳을 소중히 다뤄주세요.
1달에 1권(이상)씩, 4달 동안 서재를 맡아 주세요.
책은 본인에게 영향을 미친(혹은 본인이 읽고 재미있었던) 책을 소개해 주세요.
포스트잇을 통해 책 추천 이유를 써 주세요.
어떤가? 아주 심플하지 않은가. 복잡해선 될 일도 안된다는 걸 우린 익히 알고 있다. 특히나 즐거운 일은 더더욱 심플하게 접근해야 한다. 그래야 하는 사람이나 보는 사람이나 모두 즐길 수 있다.
다음날, 참여한 크루들은 각자의 공간을 자신의 책으로 채웠다. 재미있었던 건, 다들 책을 소개하며 그 책에 맞는 어떤 풍경을 연출했다. 이 부분은 예상하지 못했고, 뜻밖이었다. 개성이 폴풀 묻어나며, 이 프로젝트의 재미를 더 짙게 만들었다. 그렇게 작은 공간마다, 작은 전시가 벌어지니 바쁜 걸음으로 자리로 향하던 크루들은 속도를 늦추고(마치 스타벅스 드라이브 드루에 입장하듯) 책장 주변을 맴돌았다. 서재를 배경으로 셀카를 찍는 분들도 많았다. 으앗! 이것은 성공의 스멜이 아니던가. 있는 듯 없는, 없는 듯 있었던 서재가 누군가에게 자랑하고 싶은 공간으로(그 순간에는 그렇게 믿고 싶었다) 바뀐 것이다. 버리지 못해 쌓아 둔 듯한 책이 모양빠지게 줄 서 있었던 서재가 아닌, 동료가 큐레이션 했고 큐레이션 이유(추천 이유)가 책 제목만큼 선명하게 보이고 주변이 뭔가 느낌 있게 채워지니 비로소 '책'이 이야기를 건네는 귀한 서재처럼 바뀐 것이다. 홍대 땡스북스, 최인아 책방 등 독립서점들은 한약 달이듯 정성들여 책을 큐레이션한다고 들었는데, 이런 느낌일까? 싶었다.
우리는 각 칸에 '게스트 카드'를 올려두었고, 혹여나 빌려 가다면 그곳에 꼬옥 체크를 할 수 있도록 부탁을 했다. 더 이상 만나기 어려운 도서카드를 슬쩍 놓아둔 것이다.
나 역시 공간 하나를 분양받았다. 오쿠다 히데오의 '야구장 습격사건'을 소개했다(바로 위 사진). 야구의 재미를 바꿔 준 책이다. 난 오랜시간 한화팬과 비슷한 심정의 LG팬이다. 결과에 일희일비 하다가는 일상이 매일 전쟁이 되는 걸 경험했다(그렇다. LG 야구엔 일비가 더 많았다). 그러다 야구의 진면목은 경기의 과정(우리도 1점을 낸다)이고, 경기장의 공기(응원과 투지가 넘치는)이고, 경기장 주변의 냄새(오징어와 치킨의 향이 특히 강하다)이고, 경기장에서 먹는 음식(여기엔 맥주도 포함된다)들이란 걸 알게 해 준 책이다. 첨엔 책과 함께 짧은 메모 한 장 붙여 놨는데, 다른 분들의 공간을 보니 이거 이거 뭔가 허전한 게 아닌가. 책에 맞는 소품을 준비해 데코레이션을 했다.
첫째가 태어나기 전, 회사 야구동호회에서 열심히 활동했다. 그때 썼던 빨간 글러브와 야구공으로 '야구장 습격사건'이 도드라지게 도왔다.
이렇게 오픈한 크루의 서재는 약속대로 4개월 정도 진행이 되었고, 시즌2는 진행을 하지 못했다. 이유는 대대적인 리모델링 공사에 들어갔기 때문이다. 생각은 했지만 못했던 것들이 있다. 점심시간을 이용해 크루의 서재에 책을 소개한 분들이 직접 그 책에 대한 이야길 하고 대화를 나누는 프로그램을 하고 싶었다. 큐레이션 된 책의 저자를 모셔, 직접 이야기를 듣는 시간도 마련하고 싶었다. 서재 한 켠에는 카카오 크루만이 아니라, 네이버 그린팩토리에 있는 '지식인의 서재'처럼 작가들의 서재도 마련하고 싶었다(좋은 건 어쩔 수 없이 끌린다). 또 판교에 있는 다른 회사에 다니는 분들의 책들도 큐레이션 하면 재미있는 교류가 진행될 거란 므흣한 상상도 했었다. 이뿐 아니다. 서점에서 했던 숱한 이벤트, 도서 축제에서 진행한 무수한 행사들을 떠올리며 이 작은 공간만의 진짜 축제를 상상했다.
결국 이를 수 없었던 꿈이지만, 언젠가 그런 날(회사이 서재에서 진행되는 책 축제)이 올 거라 믿는다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.04.05 주52시간제 대비를 위한 근로시간 관리의 3대 핵심 이슈
1. 시작에 앞서주52시간제는 2018.7.1. 근로기준법 개정으로 현재 50명 이상 근로자를 사용하는 사업장에 적용되고 있고, 2021.7.1.상시5명 이상 근로자를 사용하는 사업장에 전면 적용을 앞두고 있다.주52시간제가 시행된 지 약 3년이나 되었음에도 근로시간 관리는 여전히 어려운 문제이다. 그리고 근로시간 단축 방안이라고 하면 ‘유연근무제 도입’부터 떠올리는 경우가 많다.물론 유연근무제가 근로시간 단축의 대안 중 하나가 될 수는 있지만 주52시간제 대비를 위한 근로시간 관리방안은 아래의 3가지 핵심 이슈 검토가 선행되어야 한다. 이 3가지 이슈를 해결해야 우리 회사에 적합한 근로시간 단축방안 마련이 가능한 것이다. 2. 첫째 이슈 , 무엇이 근로시간인가 ? - 근로시간 판단의 문제 (1) 근로시간의 개념 정립근로시간 해당여부를 판단하기 위해서는 우선 근로시간의 개념정리가 먼저 이뤄질 필요가 있으며, 근로시간이라 함은 근로자가 사용자의 지휘·감독 아래 근로계약상의 근로를 제공하는 시간을 말한다. (2) 근로시간 해당여부 판단사용자의 지휘·감독 아래 근로를 제공한 시간만이 근로시간에 해당하므로 근로자가 사업장에 체류한 시간 전체가 근로시간에 해당하지 않는다. 예컨대 점심시간과 같은 휴게시간은 근로자의 자유로운 처분 아래에 있으면서 근로계약상의 근로를 제공하지 않는 시간이므로 근로시간에 해당하지 않는 것이다.이러한 근로시간 해당 여부는 사용자의 지시 여부,업무수행(참여)의무 정도,수행이나 참여를 거부한 경우 불이익 여부,시간·장소 제한의 정도 등 사실관계를 따져 구체적 사안에 대해 여러 사정을 종합하여 판단(대법원 2017.12.05. 선고 2014다74254 판결 등 참고)해야 한다. 3. 둘째 이슈 , 근로시간을 어떻게 계산할 것인가 ? - 실근로시간 계산의 문제 (1) 알아두어야 할 근로시간의 다양한 개념 : 법정근로시간 vs 소정근로시간 vs 실근로시간법정근로시간은 근로기준법 등 법률에서 정한 기준 근로시간을 말한다. 근로기준법에서는 근로시간에 대해 “1주 간의 근로시간은 휴게시간을 제외하고 40시간을 초과할 수 없고, 1일의 근로시간은 8시간을 초과할 수 없다”고 규정하고 있다.소정근로시간이라 함은 법정근로시간 범위 내에서 노사 당사자간 근로를 제공하기로 약정한 시간을 말한다. 소정근로시간은 노·사간 사전에 약정되어야 하기 때문에 반드시 근로계약서를 통해 명시해야 하며, 연장수당 등 법정 제수당을 산정할 때 기준이 되는 시간당 통상임금 산정의 기초가 된다.끝으로 실근로시간은 말 그대로 근로자가 실제 근로한 시간을 말한다. 실근로시간은 개념은 상대적으로 쉬워 보이지만 연장·야간·휴일근로 산정의 기초가 되므로 중요한 개념이다. (2) 실근로시간 계산의 원칙과 방법근로시간 계산방법에 대해서는 근로기준법에 구체적으로 명시하고 있지는 않으며, 취업규칙에 ‘시업, 종업시간, 휴게시간’을 기재하도록 규정하고 있을 뿐이다.근로시간 계산은 원칙적으로 취업규칙 등에서 규정하고 있는 출근시간과 퇴근시간이 기산점과 마감점이 된다. 다만, 사용자의 근무명령이나 승인에 따라 취업규칙 등에서 정해진 출퇴근 시간을 초과하여 근무한 경우에는 해당 시간 전체가 근로시간에 해당한다. 4. 셋째 이슈 , 근로시간을 어떻게 파악할 것인가 ? - 근로시간 파악의 문제 (1) 사용자의 근로시간 파악의무근로기준법에서 사용자에게 직접적으로 근로자들의 근로시간을 파악할 의무를 규정하고 있지는 않으나, 근로기준법 시행령 제27조 임금대장의 기재사항에서 임금대장에 근로시간수,연장·야간·휴일근로를 시킨 경우에는 그 시간수를 기재하도록 의무화함으로써 근로시간 파악 의무를 간접적으로 규정하고 있다.법적 의무가 아니더라도 연장근로수당 청구 등의 법적 분쟁이 발생한 경우 근로자들은 교통카드 사용내역, 업무일지, PC사용기록, 출퇴근시간 자필기록 등을 통해 근로시간 자료를 준비하는 반면에 회사가 아무런 자료를 가지고 있지 않다면 적절한 대응이 어려워지므로, 근로시간 파악은 중요한 문제라 할 수 있다. (2) 근로시간 단축 방안 마련은 근로시간 파악에서 시작 필요노동분쟁 대응 뿐 아니라 근로시간 단축 방안을 마련하기 위해서는 근로시간 파악이 선행되어야 한다. 당연한 이야기임에도 불구하고 많은 회사들이 놓치고 있는 사항 중 하나이다.우리 회사 직원들이 연장근로를 많이 하는지 아니면 크게 문제가 없는지 사실관계가 파악되지도 않은 상태에서 막연히 ‘주52시간제 준비’, ‘근로시간 단축’, ‘유연근무제 도입’만을 검토하는 것은 곤란하다.근로시간 파악은 현장을 직접 확인하는 방법에서부터 업무일지, 근태기록, 시스템에 출퇴근 여부 입력 등을 통한 자기신고, 타임카드, 사업장 출입기록 확인 등 다양한 방법이 있으며 어떠한 방법으로 진행하여도 무방하다.다만 상기의 방법으로 근로시간을 확인하더라도 사업장에 들어온 최초 시간과 사업장을 나간 마지막 시간 전체를 근로시간으로 보아야 하는가의 문제가 발생하는데, 이 문제는 연장근로 사전신청제를 통해 해소할 필요가 있다. 연장근로 사전신청제 하에서는 사용자의 지시 또는 승인 없이 소정근로시간을 초과하여 근로를 제공한 경우에는 그에 따른 연장근로수당을 지급할 의무가 없기 때문이다.여기서 유의할 사항은 연장근로 사전신청제는 수당억제,근로시간 단축 목적이 아닌 정확한 근로시간 파악과 불필요한 잔업 억제 목적으로 이뤄져야 한다는 점이다. 불필요한 잔업 억제를 통해 근로시간 단축이 이뤄질 수는 있으나 근로시간 단축 또는 수당억제를 위해 연장근로 사전신청제를 도입할 경우 연장근로의 필요성이 있음에도 불구하고 직원들 입장에서는 연장근로 신청 없이 퇴근 체크 후 유령잔업을 하게 될 가능성이 높기 때문이다. 사용자의 묵시적 승인에 따른 이러한 유령잔업은 근로시간으로 인정될 여지가 높으며 연장근로 사전신청제를 도입했음에도 근로시간 파악이 어려워지고 근로자와의 근로시간 인정에 대한 분쟁이 발생하는 결과가 나타날 수 있다. 5. 마무리하며근로시간이 파악되면 부서별/개인별 또는 직종별/직무별 연장근로 추이는 어떠한지,업무량이 상시적으로 많은지 아니면 연간 업무량이 집중되는 시기가 있는지, 비록 상시적인 연장근로가 발생하지는 않더라도 업무의 효율을 높이기 위한 더 좋은 방법이 있는지, 근로의 양(시간)이 아닌 ‘질’로 평가하는 조직문화가 구축되어 있는지 등을 종합적으로 고려할 경우 우리 회사에 딱 맞는 근로시간 단축 방안 설계의 기초가 마련되었다고 볼 수 있다.
김동미 in 인살롱 ・ 2021.04.07 메타버스 시대, 오피스의 미래
2000년대 초반 온라인을 강타했던 추억의 싸이월드, 다 기억하고 계신가요? 네 저도 거기에 많은 흑역사를 간직하고 있습니다. 페이스북이나 마이스페이스를 쓰기 이전에 한국은 이미 싸이월드를 많은 사용자가 쓰고 있었죠. 그때만 해도 이렇게 역사 속으로 사라질 줄은 몰랐습니다.
우리가 싸이월드를 사랑했던 이유 중 하나는 아바타였습니다. 텍스트가 중심인 페이스북이나 이미지가 중심인 인스타와 가장 다른 지점이기도 합니다. 싸이월드 미니홈피 메인화면에는 나를 대신한 ‘미니미'가 놓여있었습니다. 사용자는 미니미 꾸미기 기능을 통해 자신을 표현하고 또 파도를 타며 다른 미니 홈피를 구경하기도 했습니다. 미니미는 실체가 없는 온라인 공간인 미니 홈피를 더더욱 나만의 공간으로 느끼게 하는데 큰 도움을 줬습니다. 네 저도 도토리 참 많이 샀어요.
추억의 싸이월드, 우리 모두의 흑역사가 여기 어딘가 있겠지.
지금 생각해보면 싸이월드는 메타버스까지 가미했던 꽤 매력적인 서비스였어요. 아, 그런데 메타버스가 뭐냐고요? 메타버스는 가상·초월을 의미하는 ‘메타(Meta)’와 현실 세계를 의미하는 ‘유니버스(Universe)’의 합성어입니다. 현실과 비현실이 공존하는 가상세계를 지칭하는 광범위한 개념으로 사람들이 아바타를 통해 사회ㆍ경제ㆍ문화적 활동을 할 수 있는 가상세계를 의미하죠.
쿠팡과 비슷한 시기에 상장한 “로블럭스”를 보면 메타버스의 가능성을 가늠해 볼 수 있습니다. 로블록스는 상장 직후 시가총액이 약 80억 달러(약 43조 원)를 넘겼는데, 이는 심즈, 배틀필드, 피파 시리즈 등 수많은 히트작을 보유한 일렉트로닉 아츠(EA)의 시총인 375억 달러를 웃도는 규모입니다. 로블록스는 이용자들이 레고처럼 생긴 아바타가 돼 가상세계에서 활동하는 게임인데요. 다른 이용자와 함께 테마파크 건설 및 운영, 애완동물 입양, 스쿠버 다이빙, 슈퍼히어로 경험 등을 해볼 수 있습니다. 미국에서 16세 미만 청소년의 55%가 가입했고, 유튜브도 2.5배나 많은 시간을 여기서 소비한다고 하니까요. 엄청나죠.
한국에는 이미 네이버 제트에서 운영하는 제페토라는 서비스가 있습니다. 제페토의 가입자는 2억 명에 달하고, 90%가 해외 사용자입니다. 10대 사용자 비중은 80%다. 가장 먼저 제페토와 손을 잡은 곳은 엔터기획사인데요. YG엔터테인먼트, JYP엔터테인먼트는 각각 50억 원을, 빅히트 엔터테인먼트는 70억 원을 투자했습니다. 이미 블랙핑크, BTS 등 유명 그룹의 아바타로 홍보효과를 누릴 뿐 아니라 공연을 공개하고 사인회를 열고 있습니다.
좋아요, 메타버스가 굉장히 핫한 트렌드인 건 알겠어요. 그런데 우리 일상 하고는 어떤 관계가 있을까요? 음, 그런데 여러분 재택근무는 잘하고 계신가요? 벌써 길게는 1년 가까이 재택근무를 하고 있는 회사도 있을 텐데요. 한국뿐만 아니라 실리콘밸리도 재택근무가 꼭 반갑기만 한 것은 아닙니다. 실제로 재택근무에 대해 바라보는 시각은 테크 기업들 사이에서도 많이 엇갈리죠. ‘규칙 없음’으로 유명한 넷플릭스의 헤이스팅스마저 재택근무는 어떠한 장점도 없다고 말하곤 하니까요.
<스페이셜>의 서비스 시연장면
재택근무의 가장 어려운 점 중 하나는 아이디어를 나누는 복잡한 대화가 어렵다는 것입니다. 실제로 만나서 얘기하면 쉽게 풀릴 문제인데 비대면 상황에서는 커뮤니케이션 더 오래 걸리거나 충분히 뉘앙스가 전달되지 않는 것이죠. 물론, 화상회의와 협업 툴, 메신저, 이메일이 있지만 그래도 제스처나 행동, 목소리 톤 등 일상 대화가 주는 미묘한 느낌까지 파악할 수는 없겠죠. 그러나 저는 향후에는 충분히 해결할 수 있는 문제라고 생각합니다.
<스페이셜>은 미국에 기반을 둔 스타트업이자 VR 애플리케이션의 이름입니다. 셀카 한 장을 머신러닝으로 처리해 본인의 얼굴을 본뜬 3D 아바타를 생성하여 VR기기를 연동하거나, 컴퓨터를 통해 회의를 개설하고 참여할 수 있습니다. 영화에 흔히 등장하는 3D 홀로그램 회의에 더 가까운 느낌입니다. 기존 메신저나 화상회의에서는 전달되지 않았던 손짓이나 행동까지 반영되니까요. 이러한 메타버스 기술을 단순히 회의에서만 쓰지는 않을 겁니다. 특히 기업교육 장면에서 우리는 이미 오래전부터 게임 베이스드 러닝, 게이미피케이션을 해왔죠. 최근에는 AR, VR을 활용해서 교육을 진행하는 사례도 많죠. 실제와 똑같은 가상의 환경을 구현한다면 교육프로그램의 효과는 당연히 더 좋아질 수밖에 없겠죠.
저는 언젠가는 정말 가상의 공간으로 출퇴근하는 시기가 오지 않을까 상상합니다. 그때는 직접 만나자고 하면 오히려 당황하지 않을까요? 마스크를 쓰고 다닌 지 불과 1년 남짓인데도 마스크를 벗은 모습이 오히려 어색한 것처럼요. 하루에 1~2시간씩 걸려서 왔다 갔다 하는 모습은 사라지고 집에서 근무하는 게 당연한 시대가 되겠죠. 그때가 되면 이제 온라인 속의 내가 나인지 물리적으로 실존하는 게 나인지 혼동될 것 같아요. 영화 매트릭스처럼요.
잠깐 먼 미래의 상상을 좀 해봤습니다. 어쨌든 메타버스 기술이 발달할수록 비대면 업무는 점점 더 대면 업무와 같은 환경이 될 것입니다. 그리고 저는 그 미래가 조금 두렵기도 합니다. 이제 누가 재택근무할 때 얼마나 놀았는지 얼마나 생산성이 높은지 지금보다 더 잘 알게 될 것 같거든요. 대표적인 메타버스 세상인 게임 속에서 우리는 지금 회사에서 하는 것보다 훨씬 더 엄격한 성과 평과가 가능하잖아요. 게임이 끝나고 나면 누구 우리 편을 쏜 건지, 누구 때문에 졌는지, 누가 손이 느린지 다 알 수가 있습니다.
손 빠르기 좀 안 나왔으면.. 창피
메타버스에서는 모든 것이 기록되고 분석될 수 있을 테니까요. 지금도 어떤 물류센터에서는 시스템을 통해 사람을 실시간으로 경쟁시키고 처리속도가 떨어지는 직원한테는 바로 경고 메시지를 날린다고 하죠. 화장실도 못 가고 일을 할 수밖에 없다고 합니다. 과로사가 많이 나올 수밖에 없겠죠. 메타버스에서는 이런 일들은 더 심해지지 않을까 합니다. 그때 아마 이렇게 말하겠죠. 아 옛날이 좋았어.
이제 마무리하겠습니다. 지금 메타버스라는 키워드가 핫하지만 아마 앞으로 어느 정도의 시간은 그 발전 속도에 실망도 할 것입니다. 우리가 기대하는 수준까지 진보하는 데는 시간이 걸리겠죠. 그렇지만 또 어느 순간 코로나와 같은 이벤트로 갑자기 눈앞에 다가올지도 모를 일이죠. 더구나 한국은 이미 메타버스 세상에 아주 능숙하다고 생각합니다. 이 글을 읽고 있는 많은 분들도 저와 같이 수많은 성을 함락시키고, 괴물들을 사냥해왔지 않습니까!
메타버스에 대해서는 꼭 관심을 가져보시기를 권합니다. 비즈니스 모델뿐만 아니라 앞으로 변화할 일터에 대해서도 다양한 상상을 해보셨으면 좋겠네요. 그럼 오늘도 파이팅입니다!
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.04.08 오프라인 리테일의 미래에서 기업교육의 미래를 바라본다
폴인(folin)이라는 지식 구독 서비스에서 <오프라인 리테일의 미래 2021>라는 제목의 아티클을 읽었다.
츠타야 서점으로 유명한 CCC그룹의 '준지 타니가와'라는 크리에이티브 대표는 공간 기획의 측면에서 코로나 전후의 마인드 맵을 공개했는데, 이 내용이 폴인에 자세히 소개되어 있었다.
# 출처 : https://www.folin.co/story/1436
위의 맵에서 우측에 있는 여러 특징 중에
'이타적 공창 세계'(Co-Creation)를
꼽은 것이 인상적이었다.
코로나 이전에는 자원이 있는 곳에 자본이 모이는 효율성이 강조되던 시대였다.
그 결과 이기적이고 자기중심적인 경쟁적인 토양 속에서 비즈니스의 승자와 패자가 나뉘기도 했다.
하지만 코로나로 인해 사람들은 '정신'에 더 관심을 두기 시작했다는 것이다.
'왜 이 가치가 생겨났는지 그 바탕이 되는'생각을 중요하게 여기기 시작했고,
공감을 바탕으로 상품을 구입하거나 서비스에 참가하며, 자신의 체험을 좋아하는 사람들과 공유하며 확장이 된다.
개인적으로는 이와 같은 내용을 '스토리'로 이해하면 어떨까 싶다.
사람들은 상품이나 공간의 결과물보다 만들어지는 과정의 이야기에 관심을 기울이고,
실제로 그 과정에 참여하여 결과물에 자신들의 니즈를 반영하기도 한다.
'놀면 뭐하니'와 같은 예능이나 최근의 유튜브 채널을 보자.
예전 같으면 멋진 무대와 음원을 짠, 하고 한 번에 공개하면 될 것을
그 무대와 음악이 어떤 과정에서 탄생하게 되었는지부터 시청자들에게 풀어낸다.
'이렇게 멋진 옷과 액세서리가 탄생했습니다!'하고 홈페이지에 올리면 될 것을
어떤 철학과 맥락으로 상품이 탄생했는지 브랜드가 탄생한 이야기를 구독자들과 공유하며
잠재 고객인 구독자의 의견을 반영해 또 다른 이야기로 풀어내기도 한다.
'관심'과 '공감'에서부터 시작해 '스토리'에 참여한 시청자나 구독자들은, 마침내 '팬'이 된다.
상품과 서비스는 '콘텐츠'라고 불리는 '스토리'를 매개로 소비자들과 더 끈끈한 관계를 맺고
단순한 관심을 넘어 '특별한 유대감'이 형성된 집단은 '연대'를 이루어 '팬'으로 자리매김 되며
팬덤(fandom/무리)은 그 자체로 하나의 '세계관'을 형성하며 사회에 특별한 '기준'을 제시한다.
만일, 어떤 한 사람이 그동안 보지 못한 낯설고 불편한 말과 행동을 하고 그의 의견에 동조하는 사람이 늘어난다면,
예상컨대 이러한 힘은 그 개인이 아니라, 연대를 이루어 거대한 세계관을 이룬 집단에서 나오는 것이다.
세상에서 이야기하는 혁신은, 일부 소수의 용기 있는 천재로부터 비롯된 적도 있을지 모르겠으나,
대부분은 가치와 철학에 동의하고 그렇게 살아보기로 다짐한 다수가 모여 이루어냈다고 믿는다.
설령 혁신을 만들어 낸 이가 한 사람이었다 할지라도
그의 정신과 세계관에 영향을 준 누군가는 반드시 존재할 터,
그렇다고 한다면 그는 혼자였으나 혼자가 아닌 것이 되는 것이다.
조직 내 교육을
이타적 공창 세계로 만들 수 있을까?
현재 내가 회사에서 기획하고 있는 새로운 교육 체계는
Project Base 방식으로 특정 기간 안에서
'진정한 팀을 경험'해보는 것
이 첫 번째 목표다.
조직 안에서 소속과 역할이 다른 구성원들이 모여 한 팀으로 프로젝트를 진행하게 되고
프로젝트의 진행 과정 속에서 '적당한 난이도의 과제'와 '의도적 불편함'을 설계하여
그 과정 속에서 일어날 수 있는 다양한 지적/정신적/감정적 변화를 야기한다.
프로젝트의 결과 도출을 위한 1차적 문제뿐만 아니라 개인의 역량 개발과 협업 차원에서의 문제들을 발견하게 함으로써,
'함께 일한다는 것', 나아가 '팀으로서 함께 성장한다는 것'은 어떤 모습이어야 하는지를 논의하고자 하는 것이
현재 그리고 있는 교육 프로그램의 목적이다.
CCC의 준지 타니가와의 말을 빌려 이야기하자면
짧은 기간 안에 나름의 '이타적 공창 세계'를 경험해보는 것이다.
직접 가르쳐주는 것이 아니라 경험하게 하는 것.
보여주는 것이 아니라 발견하게 하는 것.
지시하는 것이 아니라 깨닫게 하는 것.
이타적 공창 세계의 스토리는 이와 같은 원리에서 비롯된다고 믿는다.
팬은 누군가 요청하거나 지정해서가 아니라 자발적인 정체성의 부여에서 시작되는 것이니까.
직접적으로 무언가를 가르치고 있다면, 그 가르침의 대상은 이미 배움의 기쁨을 잃어버린 객체가 된다.
지식이 객체가 되는 순간, 그 지식이 다시 나에게 들어오기 까지는 또 다른 인고의 시간이 필요하다.
객체가 주체로 전환되는 순간은 언제인가?
지식이 나와 떨어져 있는 객체가 아니라 그 지식이 나의 철학이고, 나아가 나의 삶이 되는 경험은 어떻게 찾아오는가?
위의 질문을 이렇게 바꾸어보자.
변화는 언제 어떻게 시작되는가?
위 질문에 답을 이야기하자면,
변화는 '변화가 필요할 때'시작된다.
변화는 '변화가 필요할 때, 변화를 만들어가면서' 시작된다.
코로나는 우리에게 변화를 선택할 수밖에 없게 만들었다.
코로나라는 변화의 상황을 맞게 되니
자의든 타의든 간에 '변화가 필요하게 되었고, 변화를 만들어가면서' 많은 비즈니스와 트렌드가 변화되었다.
물질/자본/효율/독점으로 대표되던 비즈니스의 방식은
이제 정신/공감/참가/공유라는 키워드로 대체되었다.
굳이 세상과 사회까지 언급하지 않겠다.
지금 내가 일하고 있는 일터, 나와 함께 일하고 있는 동료들과 함께 만들어가고 있는 조직이라는 세계.
나의 역할이 그 세계 안에서 변화를 만들어내는 일이라면,
나는 적어도 내가 할 수 있는 범위 안에서 사람들이 변화를 선택할 수밖에 없는 환경을 만들 테다.
변화가 필요하고, 변화를 만들어가야 하는 작은 세계를 함께 경험하게 하여
우리 만의 스토리를 만들고, 그 스토리를 통해 연대를 이루어나갈 예정이다.
개인의 지식은 우리의 배움이 되고
우리의 배움은 모두의 이야기가 되며
그 이야기는 또 다른 한 사람의 선택에 영향을 줄 것이다.
우리가 원하는 궁극적인 이타적 공창 세계는
나 하나가 아니라, 우리 구성원 모두가 함께 만들어간다는 믿음으로.
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.04.11