열심히 일한 인담자! 떠나라.

저는 조금 독특한 이력을 가지고 있습니다. 가장 표준화되고 체계화된 군대라는 조직에서 인사병과 장교로 일을 시작했습니다. 4개월이나 인사에 대한 체계적인 교육을 받고 현장에 배치되어 실무를 수년간 했습니다. 직무, 평가, 배치 등등 다양한 업무를 경험했는데 HR을 업으로 삼는데 많은 도움이 된 최초의 경험이었습니다.그 뒤에 대기업에 들어가 인사를 하고, 대기업과 신생기업이 섞인 곳, 스타트업에서 크게 성장한 곳, 게임회사, 스타트업 등 다양한 회사에서 HR을 경험하였습니다. 회사의 경영방식에 따른 사업의 흥망성쇠를 경험해 본 것은 저에게는 큰 자산이 되었지요. 특히, 대기업에서는 안 되는데 벤처기업이나 스타트업에서는 되는 일들이 있다는 것을 알게 되었습니다.대기업이 플랫폼 사업을 하거나 게임을 만들면 중간에 접거나 포기하거나 이상한 서비스가 나오는 경우가 많은데, 재원도 훨씬 더 부족한 벤처기업, 스타트업 들은 결과를 만들어 내는 것을 보고 왜 그런지 분석을 해 본 적이 있었습니다. 제가 분석했던 원인은 목표지향 경영방식 때문이었습니다.목표지향 경영방식은 다른 말로는 **MBO(Management By Objectives)**라고 부릅니다. 1950년대에 피터 드러커 교수가 주장한 경영관리방식으로 상사와 부하가 소통하여 함께 목표를 설정, 달성을 위해 노력하고, 달성도를 피드백하여 성과평가/보상에 반영하는 관리방식입니다. 요즘에는 어느 조직이나 기본적으로 활용하고 있는 방식이지요. 성과달성률이 수치화되어 명확한 것이 강점입니다.그런데 문제는 연초에 세운 목표로 연말에 평가를 하다 보니 너무 단기적인 시야로만 판단을 하게 되는 단점도 있고, 중간에 껴드는 새로운 일들에 대해서는 안 해 버리거나, 아니면 평가에 반영하기 위해서 매년 9월, 10월에 목표를 조정해 주는 번거롭고 불필요한 일들이 벌어지게 됩니다.저는 이 목표지향 경영방식의 치명적인 약점들을 많이 보았는데 예를 들어 보겠습니다. 연초에 경영진에게 멋진 파워포인트 문서로 보고를 잘 합니다. 보고서의 퀄리티는 컨설턴트급이지요. 세계정복할 수 있다는 내용들이 들어 있습니다. 하지만 그 사업계획들의 치명적인 문제는 고객들이 똑똑한 자기들의 입맛대로 움직일 거라는 착각에 빠진 것입니다. 보고를 하고 나서 서비스를 만든 뒤에 고객의 반응이 없으면 다시 보고해서 바꿀 생각은 안 하고, 연말이 되면 은근슬쩍 그 서비스를 사라지게 합니다. 그리고 조직개편이 되면 아무도 모르게 서비스를 접는 경우도 많이 보았습니다.그런데 벤처기업이나 스타트업은 고객에게 어떤 가치를 제공하겠다는 대략적인 계획을 잡은 뒤에 서비스를 만들고 오픈 한 뒤에 고객의 반응을 대응하면서 지속적으로 개선을 해 나가는 경우가 많습니다. 애자일 방법론과도 잘 연결이 되지요. 계획서는 투박해도 방향성은 일관된 경우가 많습니다. 그러다가 보면 어느날 고객의 니즈에 딱 부합되면서 크게 성장하는 경우가 많았습니다.이렇게 최근 성장한 신생기업들의 경영방식에 대하여 어떻게 명명할 것인가 고민하다가 **가치지향 경영 방식(Management By Values)**이라고 이름을 정해 보았습니다. 본질적으로 세상에 제공할 가치에 기반해 큰 방향성만 관리하고 세부적인 이슈는 그 때 그 때 대응하는 경영방식입니다. 두 방식의 차이를 한번 비교해 보면 아래 표의 내용과 같습니다. 어느 경영방식이 더 맞다는 것은 없습니다. 상황에 따라 적용이 필요할 것입니다. 하지만 요즘 같이 하루가 다르게 급변하는 상황에서는 가치지향 경영방식을 보완해야 길을 잃지 않을 수 있다는 것도 분명합니다. .표.목표지향 경영방식과 가치지향 경영방식 비교 에릭 슈미트.조너선 로젠버그.앨런 이글이 지은 『구글은 어떻게 일하는가』를 읽어 보면 처음에 구글에 합류한 에릭 슈미트가 문화 충격을 받고 배운 것들을 잘 적고 있습니다. 대부분의 프로젝트는 대략적인 우선순위를 매겼지만 이 보다 더 장기적인 계획에 대해서는 필요하다는 인식도 없었고 그런 개념조차 없었는데, 문제가 생기면 모여서 해결하는 방식을 썼다고 기술하고 있습니다. 특히 우수한 제품을 만들기 위해서는 멋진 계획서보다는 최고 수준의 기술자를 고용해 그들을 방해 하지 않는 것임을 창업주들은 알고 있었다고 회고하고 있습니다.이런 사례들은 성공한 스타트업들에게서 많이 보이고 있습니다. 페이스북에 10조에 팔린 왓츠앱 같은 메신저는 오직 메신저 본연의 기능에만 집중을 해서 가입자수를 크게 늘려 회사 매각해 성공했지요. 테슬라는 인류를 환경오염에서 구하겠다는 가치로 소형배터리를 연결해 500Km를 가는 모델S로 전기차 시대를 열었구요. 이코노믹리뷰 2016.4.15자 기사를 보면 성공한 드론 기업인 DJI에서는 내부적 계획서를 발표할 때 벤치마킹 같은 이전 사례를 언급하지 않는다고 이야기 하면서 다른 회사 같으면 리스크가 크다고 하지 말라고 할 것들을 DJI는 정반대로 판단해서 진행한다고 이야기를 합니다.너무 작은 변수들에 집착을 하게 되면 큰 방향성을 놓치게 되는데 가치지향 경영방식은 이것들을 잘 방지해 줍니다. 다만, 엉뚱하게 작용을 하면 결과는 안 나오고 회의만 하다가 결과를 못 내고 끝날 우려도 분명히 있습니다. 요즘 OKR(Objective and Key Results)이라는 성과관리 방식이 반대로 대두되는 것은 신생기업의 방향성 중심의 관리방식의 한계를 극복해 보려는 시도이기도 합니다.제조기업 인텔의 경험을 가진 존 도어가 구글에 알려 주었다고 하는 관리 방식인데 3개월마다 팀/개인 목표 3개, 핵심 Result(결과) 3개를 정해 성과평가를 하는 방식인데 기존 MBO(KPI) 방식을 주간업무보고 방식과 조합을 한 느낌입니다. 성과 평가와 직접적으로 연동되지 않도록 하여 가치지향 경영방식의 약점을 보완하는 것이라고 보입니다. 어느 영역이나 기존의 것과 새로운 것이 조합되어 발전하는 정반합의 변증법은 작동하는 것 같습니다.목표지향 경영관리를 하고 있는 조직에서 억지로 OKR을 도입하려고 하기 보다는 반대로 더 근본적인 배경이 되는 가치지향 경영관리의 요소를 반영하는 것이 더 필요하지 않을까 생각을 합니다. 1년단위의 단기적인 목표지향형 경영관리로는 장기간이 소요되는 새로운 가치를 창출하는 영역에 효과적으로 진출이 곤란하기 때문입니다. 비전/목표만 고민하지 말고, 더 본질적인 WHY(왜?, 가치)를 고민하는 사고 방식의 보완이 필요합니다.서로가 서로를 좀 배워 균형을 잡는다는 방식으로 접근했으면 좋겠습니다. 너무 목표지향적인 경영방식에 꽉 짜여 있는 조직은 가치지향 경영방식으로 장기적인 관점을 보완하고, 반대로 너무 가치지향 경영방식으로 막연하게 회의만 하고 있는 조직은 목표지향적인 경영방식으로 중간 거점을 명확히 하는 것도 필요해 보입니다.많은 경영진에게 미션/비전을 물으면 돈 벌면 되지 뜬구름 같은 소리한다고 이야기합니다. Back to the Basic! 세상에 어떤 가치를 제공할지를 항상 생각하는 가치지향적인 경영방식은 어찌 보면 우리가 잊고 있던 경영의 본질 중 하나가 아니었을까 합니다. HR전문가라면 위에서 배운 두 방식의 장.단점을 잘 조합해서 활용할 수 있어야 한다고 봅니다. 경영진 설득하실 때 도움이 되시면 좋겠다는 마음에 글을 정리해 보았습니다.

2000년대 초반 온라인을 강타했던 추억의 싸이월드, 다 기억하고 계신가요? 네 저도 거기에 많은 흑역사를 간직하고 있습니다. 페이스북이나 마이스페이스를 쓰기 이전에 한국은 이미 싸이월드를 많은 사용자가 쓰고 있었죠. 그때만 해도 이렇게 역사 속으로 사라질 줄은 몰랐습니다. 우리가 싸이월드를 사랑했던 이유 중 하나는 아바타였습니다. 텍스트가 중심인 페이스북이나 이미지가 중심인 인스타와 가장 다른 지점이기도 합니다. 싸이월드 미니홈피 메인화면에는 나를 대신한 ‘미니미'가 놓여있었습니다. 사용자는 미니미 꾸미기 기능을 통해 자신을 표현하고 또 파도를 타며 다른 미니 홈피를 구경하기도 했습니다. 미니미는 실체가 없는 온라인 공간인 미니 홈피를 더더욱 나만의 공간으로 느끼게 하는데 큰 도움을 줬습니다. 네 저도 도토리 참 많이 샀어요. 추억의 싸이월드, 우리 모두의 흑역사가 여기 어딘가 있겠지. 지금 생각해보면 싸이월드는 메타버스까지 가미했던 꽤 매력적인 서비스였어요. 아, 그런데 메타버스가 뭐냐고요? 메타버스는 가상·초월을 의미하는 ‘메타(Meta)’와 현실 세계를 의미하는 ‘유니버스(Universe)’의 합성어입니다. 현실과 비현실이 공존하는 가상세계를 지칭하는 광범위한 개념으로 사람들이 아바타를 통해 사회ㆍ경제ㆍ문화적 활동을 할 수 있는 가상세계를 의미하죠. 쿠팡과 비슷한 시기에 상장한 “로블럭스”를 보면 메타버스의 가능성을 가늠해 볼 수 있습니다. 로블록스는 상장 직후 시가총액이 약 80억 달러(약 43조 원)를 넘겼는데, 이는 심즈, 배틀필드, 피파 시리즈 등 수많은 히트작을 보유한 일렉트로닉 아츠(EA)의 시총인 375억 달러를 웃도는 규모입니다. 로블록스는 이용자들이 레고처럼 생긴 아바타가 돼 가상세계에서 활동하는 게임인데요. 다른 이용자와 함께 테마파크 건설 및 운영, 애완동물 입양, 스쿠버 다이빙, 슈퍼히어로 경험 등을 해볼 수 있습니다. 미국에서 16세 미만 청소년의 55%가 가입했고, 유튜브도 2.5배나 많은 시간을 여기서 소비한다고 하니까요. 엄청나죠. 한국에는 이미 네이버 제트에서 운영하는 제페토라는 서비스가 있습니다. 제페토의 가입자는 2억 명에 달하고, 90%가 해외 사용자입니다. 10대 사용자 비중은 80%다. 가장 먼저 제페토와 손을 잡은 곳은 엔터기획사인데요. YG엔터테인먼트, JYP엔터테인먼트는 각각 50억 원을, 빅히트 엔터테인먼트는 70억 원을 투자했습니다. 이미 블랙핑크, BTS 등 유명 그룹의 아바타로 홍보효과를 누릴 뿐 아니라 공연을 공개하고 사인회를 열고 있습니다. 좋아요, 메타버스가 굉장히 핫한 트렌드인 건 알겠어요. 그런데 우리 일상 하고는 어떤 관계가 있을까요? 음, 그런데 여러분 재택근무는 잘하고 계신가요? 벌써 길게는 1년 가까이 재택근무를 하고 있는 회사도 있을 텐데요. 한국뿐만 아니라 실리콘밸리도 재택근무가 꼭 반갑기만 한 것은 아닙니다. 실제로 재택근무에 대해 바라보는 시각은 테크 기업들 사이에서도 많이 엇갈리죠. ‘규칙 없음’으로 유명한 넷플릭스의 헤이스팅스마저 재택근무는 어떠한 장점도 없다고 말하곤 하니까요. <스페이셜>의 서비스 시연장면 재택근무의 가장 어려운 점 중 하나는 아이디어를 나누는 복잡한 대화가 어렵다는 것입니다. 실제로 만나서 얘기하면 쉽게 풀릴 문제인데 비대면 상황에서는 커뮤니케이션 더 오래 걸리거나 충분히 뉘앙스가 전달되지 않는 것이죠. 물론, 화상회의와 협업 툴, 메신저, 이메일이 있지만 그래도 제스처나 행동, 목소리 톤 등 일상 대화가 주는 미묘한 느낌까지 파악할 수는 없겠죠. 그러나 저는 향후에는 충분히 해결할 수 있는 문제라고 생각합니다. <스페이셜>은 미국에 기반을 둔 스타트업이자 VR 애플리케이션의 이름입니다. 셀카 한 장을 머신러닝으로 처리해 본인의 얼굴을 본뜬 3D 아바타를 생성하여 VR기기를 연동하거나, 컴퓨터를 통해 회의를 개설하고 참여할 수 있습니다. 영화에 흔히 등장하는 3D 홀로그램 회의에 더 가까운 느낌입니다. 기존 메신저나 화상회의에서는 전달되지 않았던 손짓이나 행동까지 반영되니까요. 이러한 메타버스 기술을 단순히 회의에서만 쓰지는 않을 겁니다. 특히 기업교육 장면에서 우리는 이미 오래전부터 게임 베이스드 러닝, 게이미피케이션을 해왔죠. 최근에는 AR, VR을 활용해서 교육을 진행하는 사례도 많죠. 실제와 똑같은 가상의 환경을 구현한다면 교육프로그램의 효과는 당연히 더 좋아질 수밖에 없겠죠. 저는 언젠가는 정말 가상의 공간으로 출퇴근하는 시기가 오지 않을까 상상합니다. 그때는 직접 만나자고 하면 오히려 당황하지 않을까요? 마스크를 쓰고 다닌 지 불과 1년 남짓인데도 마스크를 벗은 모습이 오히려 어색한 것처럼요. 하루에 1~2시간씩 걸려서 왔다 갔다 하는 모습은 사라지고 집에서 근무하는 게 당연한 시대가 되겠죠. 그때가 되면 이제 온라인 속의 내가 나인지 물리적으로 실존하는 게 나인지 혼동될 것 같아요. 영화 매트릭스처럼요. 잠깐 먼 미래의 상상을 좀 해봤습니다. 어쨌든 메타버스 기술이 발달할수록 비대면 업무는 점점 더 대면 업무와 같은 환경이 될 것입니다. 그리고 저는 그 미래가 조금 두렵기도 합니다. 이제 누가 재택근무할 때 얼마나 놀았는지 얼마나 생산성이 높은지 지금보다 더 잘 알게 될 것 같거든요. 대표적인 메타버스 세상인 게임 속에서 우리는 지금 회사에서 하는 것보다 훨씬 더 엄격한 성과 평과가 가능하잖아요. 게임이 끝나고 나면 누구 우리 편을 쏜 건지, 누구 때문에 졌는지, 누가 손이 느린지 다 알 수가 있습니다. 손 빠르기 좀 안 나왔으면.. 창피 메타버스에서는 모든 것이 기록되고 분석될 수 있을 테니까요. 지금도 어떤 물류센터에서는 시스템을 통해 사람을 실시간으로 경쟁시키고 처리속도가 떨어지는 직원한테는 바로 경고 메시지를 날린다고 하죠. 화장실도 못 가고 일을 할 수밖에 없다고 합니다. 과로사가 많이 나올 수밖에 없겠죠. 메타버스에서는 이런 일들은 더 심해지지 않을까 합니다. 그때 아마 이렇게 말하겠죠. 아 옛날이 좋았어. 이제 마무리하겠습니다. 지금 메타버스라는 키워드가 핫하지만 아마 앞으로 어느 정도의 시간은 그 발전 속도에 실망도 할 것입니다. 우리가 기대하는 수준까지 진보하는 데는 시간이 걸리겠죠. 그렇지만 또 어느 순간 코로나와 같은 이벤트로 갑자기 눈앞에 다가올지도 모를 일이죠. 더구나 한국은 이미 메타버스 세상에 아주 능숙하다고 생각합니다. 이 글을 읽고 있는 많은 분들도 저와 같이 수많은 성을 함락시키고, 괴물들을 사냥해왔지 않습니까! 메타버스에 대해서는 꼭 관심을 가져보시기를 권합니다. 비즈니스 모델뿐만 아니라 앞으로 변화할 일터에 대해서도 다양한 상상을 해보셨으면 좋겠네요. 그럼 오늘도 파이팅입니다!