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*.평가보상의 기준 = 조직의 방향.**기업의 평가보상은 가장 어려운 HR의 숙제입니다. 상공회의소 조사(2017년 7월)에 따르면 직원들의 75%는 평가를 신뢰하지 않는다고 합니다. 평가를 받고 오히려 45%는 의욕이 꺾였다고 응답합니다. 사실 평가받는다는 것은 누구에게나 유쾌하거나 즐거운 일이 아닙니다. 유쾌하지 않은 일을 가지고 구성원을 동기부여하고 성

.평가보상의 기준 = 조직의 방향.기업의 평가보상은 가장 어려운 HR의 숙제입니다. 상공회의소 조사(2017년 7월)에 따르면 직원들의 75%는 평가를 신뢰하지 않는다고 합니다. 평가를 받고 오히려 45%는 의욕이 꺾였다고 응답합니다. 사실 평가받는다는 것은 누구에게나 유쾌하거나 즐거운 일이 아닙니다. 유쾌하지 않은 일을 가지고 구성원을 동기부여하고 성과와 성장을 이끌어야 하는 평가제도 설계와 운영은 참 쉽지 않은 숙제입니다.하지만 그렇기에 기업의 평가보상은 중요합니다. 평가보상의 기준이 바로 조직이 중요하게 여기는 가치와 방향에 대한 선포이기 때문입니다. 그래서 그 무엇보다 조직의 특성이 반영된 제도로 맞춤 설계되어야 합니다..맞춤 제도 설계를 위한 현실 파악 4가지 질문.1) 기업의 경영 환경은 어떠 한가?2) 성과를 내는 주체는 누구이며3) 우리 조직 구성원의 특성은 무엇인가?4) 현 평가 제도는 우리 조직이 성과를 잘 낼 수 있도록 얼라인먼트되어 있는가?4가지 질문을 조금 더 구체적으로 풀어 보겠습니다.첫째, 우리 기업의 경영 환경은 어떠한 성과를 필요로 하는지 확인해야 합니다. 성과는 전술적 성과와 적응적 성과로 구분됩니다. 전술적 성과는 정교한 계획과 전략에 따라 정해진 역할을 수행하고 오차 없는 결과와 목표를 달성하는 것이고, 적응적 성과는 변화하는 환경을 주시하면서 창의성을 발휘해 변화에 재빨리 대응해야 하는 것을 말합니다. 우리 기업의 생존을 위해서 전술적 성과가 중요한 것인지, 적응적 성과가 중요한지 확인해야 합니다. 그리고 그 방향에 맞도록 제도를 설계해야 합니다. 기업의 경영 환경에 따라 평가보상 기준도 달라져야 합니다.둘째, 우리 조직은 성과 기여자 구분이 명확하고 탁월한 1명이 100명보다 더 나은 성과를 만드는 조직인지 우수한 대다수의 구성원들이 협업을 통해 성과를 내는 조직인지를 파악해야 합니다. 무조건 대기업이나 트렌드를 따라하기보다는 우리 조직만의 성과 주체를 확인해야 합니다. 그래야 협업&부서간 시너지를 촉진시키는 제도를 확대시켜 나갈지 또는 우수한 개인 역량을 포상하는 제도와 내부 경쟁을 통해 성과를 창출하는 것에 초점을 맞춰 설계해야 할지를 판단할 수 있습니다. 셋째, 조직내 구성원들의 특성 파악입니다. 구성원의 특성 파악은 업무 몰입 방식을 결정하는 핵심 요소입니다. 조직에 녹아 있는 핵심가치나 조직문화 특성을 파악하고 MZ와 X세대 등 세대의 특성과 세대 비율을 확인하는 것도 중요합니다. 조직 구성원이 중요시하는 가치에 따라 제도 설계가 달라져야 조직 몰입도도 올라가기 때문입니다. 최근 조직 내 MZ세대가 늘어나면서 기존 질서가 달라지고 있다는 소리가 높아지고 있습니다. 실제 상황을 조사해 보니 중견기업인 비상교육의 경우 70%구성원이 MZ세대였습니다. 집단보다 개인적 가치를 중시하고, 왜 해야 하나요? 스스럼없이 묻고 납득이 되지 않으면 인게이지 되지 않는, 수평적 소통에 익숙한 사람들의 특성을 이해하고 제도에 반영해야 합니다.넷째, 현재 제도 확인입니다. 제도의 목적이 무엇이고 그 목적대로 방법이 설계되어 있는가를 확인하는 작업입니다. 예를 들어 동기부여를 위해 평가보상을 한다면, 실제 평가보상 실시된 후 동기부여가 되고 있는가를 역방향으로 확인합니다. 불필요한 요소는 제거하고 필요한 요소를 강화할 수 있습니다.요즘 유행에 따라 제도를 만들면 안됩니다. 목적에 대한 고민과 진단이 선행되어야 우리 조직 성과에 긍정적 영향력을 미치는 맞춤제도의 설계가 가능합니다.제가 몸 담고 있는 기업에서는 위의 질문을 중심으로 한 조직진단의 결과로 경쟁이라는 요소를 버리고 버리고 성과와 성장, 생존을 우리 회사의 프레임임으로 정했습니다. 구성원의 성장이 조직의 성과로 나타나고, 조직의 성과가 시장 영향력을 높인다는 .우리의 믿음.을 핵심가치로 삼아 제도 설계를 했습니다. 평가와 보상을 분리하고, 모든 조직 구성원들이 일을 통해 성장하고 스스로 성찰하는 과정과 피드백을 통해 업무 역량이 한 단계 업그레이드되도록 하였습니다. 이에 더해 개인의 노고와 공헌을 조직의 기억으로 남기기를 희망했습니다.**.제도 설계 이후.**제도 변경 1년 후 제도 목적에 대한 공감도와 실천도를 조사했습니다. 제도의 취지를 공감한다는 의견은 54%였으나 실제 적극적으로 참여했다는 의견은 27%에 불과했습니다. 하지만 의미 있었던 점은 46%의 비공감자 중 적극적 실천했다는 응답이 33%! 였다는 점입니다. 제도 설계에는 공감도 못지않게 접근성, 편리성이 중요하다는 것을 알게 해 주었습니다. 새로운 제도가 조직원들로부터 100% 공감을 얻을 수는 없습니다. 하지만 완벽할 수 없다고 포기할 수 없습니다. 지속적인 현실점검을 통해 계속 개선하고 발전하는 것이 더 중요하다고 생각합니다.각각 다른 능력과 동기를 가진 조직구성원 모두를 만족시킬 수 있는 평가제도란 없습니다. 그럼에도 불구하고 우리 기업의 환경과 조직에 부합하는 제도를 만들기 위한 이상 추구는 중요한 요소라는 것을 알게 되었습니다. 평가 보상은 조직의 방향을 말해 주기 때문입니다.

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MZ세대를 움직이는 평가: MZ세대에게 주파수를 맞춰라!

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