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성원들이 인사제도에 불만을 느끼고, 몰입하지 못하게 만드는 원인은 무엇일까요? 이들의 몰입을 최대한 높이면서 평가, 보상 제도를 운영할 수 있는 방법은 없을까에 대한 고민으로부터 이 내용을 준비해 보았습니다.우리가 게임에 몰입하는 이유는, 게임 내에서 몰입하는 이유는 현실에서의 스트레스를 풀기 위해서, 그리고 그냥 재미있기 때문에, 게임이니까 하게 됩니다. 

구성원들이 인사제도에 불만을 느끼고, 몰입하지 못하게 만드는 원인은 무엇일까요? 이들의 몰입을 최대한 높이면서 평가, 보상 제도를 운영할 수 있는 방법은 없을까에 대한 고민으로부터 이 내용을 준비해 보았습니다.우리가 게임에 몰입하는 이유는, 게임 내에서 몰입하는 이유는 현실에서의 스트레스를 풀기 위해서, 그리고 그냥 재미있기 때문에, 게임이니까 하게 됩니다. 특별한 이유는 없습니다. 그리고 스스로 하고 싶을 때 할 수 있는 극도의 자율성이 있고, 새로운 세상을 구해야 한다는 거창한 목적성과, 레벨업의 숙련 욕구가 잘 맞물리기 때문입니다.하지만, 회사 생활에서는 일을 하지 않으면 수입이 없어서 내가 개인적으로 하고 싶은 욕구 충족이 어려워질 수 있다는 부분이 업무에 순수하게 몰입하지 못하는 원인 중 하나가 된다고 생각합니다. 또한, 몰입이 생기지 않는 이유 중에 또 다른 것은 경쟁이라고 생각합니다. 일반적으로 경영진 그룹이나 임원으로 올라가는 자리가 한정되어 있기 때문에 미래의 임원 후보자를 소수만 선발하는 방식의 현재의 의사결정 체계 아래서는 이를 다른 방향으로 고민하기는 어려운 것이 현실입니다. 이렇다 보니 평가, 보상 제도 곳곳에 경쟁 요소들, 처벌적인 요소가 많은 것 같습니다. 그렇기 때문에 제도로써 구성원들을 동기부여 시키기에는 한계가 있는 것 같습니다.그렇다면 어떻게 운영하면 이런 부분을 개선하기 위해 조금이라도 도움이 될까요?앞서 게임을 예로 들었듯 몰입을 하게 만드는 요인은 크게 보면 ‘자율성(Autonomy), 목적성(Purpose), 숙련 욕구(Mastery)’의 3개로 구성되어 있다고 생각합니다. 이를 통해 몰입이 일어나고, 게임 또는 회사 생활에서의 좋은 경험들을 통해 ‘유지(Retention), 충성(Loyalty), 지지(Advocacy)’가 생겨난다고 봅니다.몰입을 하게 만드는 요인 중 하나인 ‘목적성(Purpose)’이라는 측면에서 보면 게임 퀘스트를 진행하는 구조에서 일일 미션, 주간 미션, 월간 미션 등에 대해서 주고, 각 미션 달성 시 포인트나 선물 등의 리워드를 주면서 계속 몰입하게 만드는 것처럼 중요한 것은 구성원들에게 꾸준히 몰입감을 주기 위해서는 업무, 일, 퀘스트를 부여해야 하는데, 매일 하는 일상 업무, 프로젝트성 업무, 긴급으로 떨어지는 업무 등이 이에 해당할 수 있습니다. 이것이 KPI 같은 형태가 아닐까 합니다.‘자율성(Autonomy)’이라는 측면에서는, 이런 구조 안에서 구성원들의 자유도를 주는 것, 어떤 업무부터 먼저 시작할 것인지, 어떤 미션부터 진행할 것인지, 이건 개인들이 정하게 해야 합니다. 여기서 구성원 개개인별로 다른 창의성, 생산성이 나타날 수 있다고 생각합니다. 규제만 있고, 감시/감독만 있어서는 안됩니다. 이를 통해 몰입이 높아지고 기존 방식들을 새롭게 볼 수 있는 혁신을 이뤄낼 수 있습니다.마지막으로 몰입을 하게 만드는 요인인 ‘숙련 욕구(Mastery)’ 측면에서는 평가 제도를 통해 잠재력을 바탕으로, 차별화된 성과를 만들어 내는 리더나 구성원을 육성하는 것, 업무 과정에 대한 지속적인 피드백으로 성과 관리 및 구성원들의 동기부여를 유도하는 것, 조직 내 또는 조직 간 선의의 경쟁/협력 유도를 통한 조직력 향상 도구로 활용하는 것이라고 보고 있습니다.하지만 결과적으로 보면 평가라는 것은 평가자의 관점, 선호에 따라 주관적이 될 수밖에 없고, 그렇기 때문에 불만이 있는 구성원들이 생길 수밖에 없습니다. 이렇다 보니 평가 제도는 어떻게 만들어도 불만이 생길 수밖에 없는 구조인 것 같습니다.결론적으로는 리더들이 스스로 바뀌면 되는데 이렇게 개선되지 못하는 리더십 문제로 귀결될 수밖에 없는 것 같습니다. 하지만 리더들 입장에서 보면 조직 성과를 만들어 내기 위해 책임을 지는 입장에서 신경을 적게 쓸 수밖에 없는 구조가 되는 것 같습니다. 회사 입장에서도 조직 성과를 만들어 내는 활동에 집중을 하는 것이 ROI가 더 많이 나오는 구조가 됩니다. 이런 상황에서 현업에서는 ‘지금 바쁜 데 평가하라고 하냐? 제도를 좀 잘 고쳐 달라, 피드백 어떻게 하라는 거냐?’ 이런 이야기들이 많이 나오게 되는 것 같고, 언제나 평가 제도가 문제라는 피드백을 받게 됩니다.그럼 리더들이 해야 하는 역할은 무엇인가요? 현재 시점에 해당 조직에서 가장 성과를 잘 낼 수 있을 것이란 기대를 가지고 임명하게 되지만 회의, 보고, 업무 조율, 구성원 면담 등의 여러 활동으로 시간이 너무 부족합니다. 그리고 성과가 없으면 결국은 Exit 되는 구조입니다. 대표이사 임기가 일반적으로 3년 정도로 단기간 성과에 집중된 형태로 운영될 수밖에 없습니다. 하지만, 장기간 안목을 가지고 본다면 구성원들을 육성해서 같이 좋은 성과를 낼 수 있을 정도로 키우는 것이 정석인 것 같습니다.회사에서는 일이 많이 몰리는 사람들은 계속 몰립니다. 좋은 성과를 계속 만들어 내기 때문에 계속 업무를 시키게 되는 것 같습니다. 이렇게 하는 것이 조직 운영 측면에서 가장 효율적이고, 성과 달성에도 효과적이라고 보입니다. 이렇게 1년 내내 고생했는데 연말에 평가와 보상은 다른 사람과 비슷하다면? 이런 행태가 매년 반복된다면? 해당 구성원은 금방 번아웃 되어서 못 버틸 것입니다.‘목적성(Purpose)’이라는 측면에서 보면, 게임에서도 열심히 참여하는 유저에게 더 많은 보상이 주어지는 구조입니다. 회사 내 구성원들도 이를 인지하고 있다면, 내가 협업 활동에 참여하는 만큼, 성과에 기여하는 만큼 보상이 주어지는 형태에 대해 명확하게 알릴 필요가 있습니다.연봉은 구성원의 과거 행동 또는 성과의 결과로써 다소 상대적인 개념이며, 성과급은 회사의 성장과 실적에 따라 과실이 늘어나면 더 주는 구조입니다. 현재의 파이를 늘리기 위한 노력은 미래에 기대되는 개인의 수익을 늘리는 형태로 다소 절대적인 개념입니다.하지만 열심히 참여하는 것에 대한 보상으로 활용하기에는 보상의 주기가 너무 길고, 그렇기 때문에 중간에 구성원들의 몰입이 꾸준히 떨어질 수 있습니다. 그래서 이를 보완해 주기 위해, 구성원들이 회사를 떠나지 않고 계속 동기부여될 수 있도록 만들어 주는 것이 바로 비금전적 보상이라고 생각합니다. 과정 및 결과에 대한 인정과 칭찬, 교육 참여 기회 제공, 사내의 다양한 프로젝트 참여, 로테이션을 통한 새로운 업무 부여, 승진, 직책 등을 통한 재량권 확대 등이 이런 비금전적 보상의 방식입니다. 총보상 관점에서 금전적인 보상과 함께 비금전적인 보상도 함께 고려해야 하는 것이 이런 이유 때문입니다. 돈이 전부(배우 윤여정 씨도 최근 소감문에서 돈 벌라고 했더니 결과가 좋았다) 지만 어떤 구성원들에게는 전부가 아닐 수도 있습니다.평가, 보상 제도는 결국은 설득의 과정입니다. 평가, 보상을 통해서 성과를 관리하는 활동은 결국은 ‘우리는 중요도가 높은 분야에서 얼마만큼의 성과를 보이고 있는가?’에 대한 답을 얻기 위해 적용하는 하나의 Tool입니다. 중요도를 판단하는 인식 차이를 줄이기 위한 방법은 평소에 기대 수준과 조직의 목표를 구성원과 효율적인 의사소통을 하여 알려주면 됩니다. 이로 인해 구성원의 행동이 조직의 목표와 일치하는지, 역량의 보완점은 없는지. 이를 위해서 가장 중요한 것은 평소에 리더들이 구성원들과 매일매일의 업무 중에 하는 대화와 논의입니다. 사실 이것만 잘 되어도 잘 만들어진 제도는 필요 없을 수도 있습니다. 구성원들이 가장 힘들어하는 것 중 하나는 리더의 피드백이 명확하지 않고 대화가 잘 안된다는 것입니다. 조직의 성과관리를 하느라 구성원들의 업무 관심도가 떨어져 있는 경우도 있습니다. 권한 위임과 방치를 구분해야 합니다.다시 돌아가서 위에서 기술한 몰입을 하게 만드는 3가지 관점에서 보면, 게임처럼 내가 매일 출근해서 성과 달성을 위해 주도적으로 해야 하는 것과 월/분기 단위로 챙겨야 하는 활동들을 잘 수행해 나갈 수 있도록 하는 것, 이런 활동들을 돕기 위해 조언을 해주고 문제 해결을 해주는 주변의 노력들, ‘벌’의 형태를 최대한 배제한 다양한 피드백 형태들, ‘일상의 대화(=게임에서 내가 활동하는 내역에 대한 체크)’가 상시화되어 움직인다면 회사에서도 몰입이 일어나지 않을까요?회사에서의 업무 환경 역시 항상 경쟁하며 눈치 보고 참고 견디는 형태가 아니라 구성원들이 편안하게 누가 시키지 않아도 스스로의 방식으로 고민하고 발전시켜 나갈 수 있도록 그 여지를 주는 것은 어떨까 합니다. 3M에서의 진행하는 연구 시간 할당 방식, 구글에서의 구성원 심리적 안정감을 추구하는 것 등이 이를 위한 환경들일 것입니다. 또한 구성원이 참여하는 회사 내 다양한 재미 요소를 만들어 주는 것, 사내 문제 해결을 위한 자유도가 높고 지극히 흥미로운 개인적인 프로젝트 부여, 서로를 비교하지 않는 절대적인 기준, 성과에 대한 투명한 공유, 커뮤니티 활성화도 고민해 보면 좋겠습니다.

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제도를 좀 잘 고쳐 달라, 피드백 어떻게 하라는 거냐?’ 이런 이야기들이 많이 나오게 되는 것 같고, 언제나 평가 제도가 문제라는 피드백을 받게 됩니다.그럼 리더들이 해야 하는 역할은 무엇인가요? 현재 시점에 해당 조직에서 가장 성과를 잘 낼 수 있을 것이란 기대를 가지고 임명하게 되지만 회의, 보고, 업무 조율, 구성원 면담 등의 여러 활동으로 시간이 너무 부족합니다. 그리고 성과가 없으면 결국은 Exit 되는 구조입니다. 대표이사 임기가 일반적으로 3년 정도로 단기간 성과에 집중된 형태로 운영될 수밖에 없습니다. 하지만, 장기간 안목을 가지고 본다면 구성원들을 육성해서 같이 좋은 성과를 낼 수 있을 정도로 키우는 것이 정석인 것 같습니다.![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2021/05/%25EC%2586%2590%25EC%25A4%2580%25ED%2598%25B8%25EB%258B%2598.mp4_20210514_104012.510-1024x576.jpg&w=680&q=100)회사에서는 일이 많이 몰리는 사람들은 계속 몰립니다. 좋은 성과를 계속 만들어 내기 때문에 계속 업무를 시키게 되는 것 같습니다. 이렇게 하는 것이 조직 운영 측면에서 가장 효율적이고, 성과 달성에도 효과적이라고 보입니다. 이렇게 1년 내내 고생했는데 연말에 평가와 보상은 다른 사람과 비슷하다면? 이런 행태가 매년 반복된다면? 해당 구성원은 금방 번아웃 되어서 못 버틸 것입니다.‘목적성(Purpose)’이라는 측면에서 보면, 게임에서도 열심히 참여하는 유저에게 더 많은 보상이 주어지는 구조입니다. 회사 내 구성원들도 이를 인지하고 있다면, 내가 협업 활동에 참여하는 만큼, 성과에 기여하는 만큼 보상이 주어지는 형태에 대해 명확하게 알릴 필요가 있습니다.연봉은 구성원의 과거 행동 또는 성과의 결과로써 다소 상대적인 개념이며, 성과급은 회사의 성장과 실적에 따라 과실이 늘어나면 더 주는 구조입니다. 현재의 파이를 늘리기 위한 노력은 미래에 기대되는 개인의 수익을 늘리는 형태로 다소 절대적인 개념입니다.하지만 열심히 참여하는 것에 대한 보상으로 활용하기에는 보상의 주기가 너무 길고, 그렇기 때문에 중간에 구성원들의 몰입이 꾸준히 떨어질 수 있습니다. 그래서 이를 보완해 주기 위해, 구성원들이 회사를 떠나지 않고 계속 동기부여될 수 있도록 만들어 주는 것이 바로 비금전적 보상이라고 생각합니다. 과정 및 결과에 대한 인정과 칭찬, 교육 참여 기회 제공, 사내의 다양한 프로젝트 참여, 로테이션을 통한 새로운 업무 부여, 승진, 직책 등을 통한 재량권 확대 등이 이런 비금전적 보상의 방식입니다. 총보상 관점에서 금전적인 보상과 함께 비금전적인 보상도 함께 고려해야 하는 것이 이런 이유 때문입니다. 돈이 전부(배우 윤여정 씨도 최근 소감문에서 돈 벌라고 했더니 결과가 좋았다) 지만 어떤 구성원들에게는 전부가 아닐 수도 있습니다.평가, 보상 제도는 결국은 설득의 과정입니다. 평가, 보상을 통해서 성과를 관리하는 활동은 결국은 ‘우리는 중요도가 높은 분야에서 얼마만큼의 성과를 보이고 있는가?’에 대한 답을 얻기 위해 적용하는 하나의 Tool입니다. 중요도를 판단하는 인식 차이를 줄이기 위한 방법은 평소에 기대 수준과 조직의 목표를 구성원과 효율적인 의사소통을 하여 알려주면 됩니다. 이로 인해 구성원의 행동이 조직의 목표와 일치하는지, 역량의 보완점은 없는지. 이를 위해서 가장 중요한 것은 평소에 리더들이 구성원들과 매일매일의 업무 중에 하는 대화와 논의입니다. 사실 이것만 잘 되어도 잘 만들어진 제도는 필요 없을 수도 있습니다. 구성원들이 가장 힘들어하는 것 중 하나는 리더의 피드백이 명확하지 않고 대화가 잘 안된다는 것입니다. 조직의 성과관리를 하느라 구성원들의 업무 관심도가 떨어져 있는 경우도 있습니다. 권한 위임과 방치를 구분해야 합니다.다시 돌아가서 위에서 기술한 몰입을 하게 만드는 3가지 관점에서 보면, 게임처럼 내가 매일 출근해서 성과 달성을 위해 주도적으로 해야 하는 것과 월/분기 단위로 챙겨야 하는 활동들을 잘 수행해 나갈 수 있도록 하는 것, 이런 활동들을 돕기 위해 조언을 해주고 문제 해결을 해주는 주변의 노력들, ‘벌’의 형태를 최대한 배제한 다양한 피드백 형태들, ‘일상의 대화(=게임에서 내가 활동하는 내역에 대한 체크)’가 상시화되어 움직인다면 회사에서도 몰입이 일어나지 않을까요?![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2021/05/%25EC%2586%2590%25EC%25A4%2580%25ED%2598%25B8-%25EA%25B7%25B8%25EB%25A6%25BC3.png&w=680&q=100)회사에서의 업무 환경 역시 항상 경쟁하며 눈치 보고 참고 견디는 형태가 아니라 구성원들이 편안하게 누가 시키지 않아도 스스로의 방식으로 고민하고 발전시켜 나갈 수 있도록 그 여지를 주는 것은 어떨까 합니다. 3M에서의 진행하는 연구 시간 할당 방식, 구글에서의 구성원 심리적 안정감을 추구하는 것 등이 이를 위한 환경들일 것입니다. 또한 구성원이 참여하는 회사 내 다양한 재미 요소를 만들어 주는 것, 사내 문제 해결을 위한 자유도가 높고 지극히 흥미로운 개인적인 프로젝트 부여, 서로를 비교하지 않는 절대적인 기준, 성과에 대한 투명한 공유, 커뮤니티 활성화도 고민해 보면 좋겠습니다.![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2021/05/%25EC%2586%2590%25EC%25A4%2580%25ED%2598%25B8-%25ED%2594%2584%25EB%25A1%259C%25ED%2595%2584-1024x299.png&w=680&q=100)[![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2021/04/bann.png&w=609&q=100)](https://www.wanted.co.kr/events/wantedplus?utm_source=wanted&utm_medium=con&utm_campaign=event&utm_content=insalon)

게임의 룰과 가이드: 평가와 보상

인살롱

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