시니어 HR담당자에게 필요한 것: 끊임없는 고민과 다양한 업무 경험

MZ세대는 디지털 네이티브족이다. 출생연도에 따라 자라면서 접하고 노출되는 환경이 다를 수밖에 없는데, 우리가 인식하는 '성향'은 이 환경의 영향으로 자연스럽게 형성된다. 이러한 성향 차이를 명확히 규명하는 차원에서 '세대Generation'라는 개념이 사용된다. MZ세대가 전체 인구에서 차지하는 비중은 무려 37%에 달하며 이 비중은 저출산 추세 등으로 점차 늘어날 것으로 예상된다. 회사의 구성원 비중으로 좁혀 보면, MZ세대는 60% 이상을 차지하는 것으로 집계되는데, 아직까지 Z세대의 절반 가량이 사회에 진출하기 전이라는 걸 감안한다면 회사 구성원에서 MZ세대가 차지하는 비중은 계속 늘어날 것으로 보인다. 혼밥과 욜로 즐기는 동시에 포모증후군 겪어 MZ세대는 이전 세대에 비해 훨씬 강한 개인주의 성향을 가지고 있다. 자기만의 개성과 가치관을 명확히 하며 자신을 드러내는 것에도 적극적이다. 이러한 성향을 Z세대의 언어로 표현해 보면 '개취존중(개인 취향 존중)'과 '싫존주의(싫음도 존중)'다. 자신의 호불호 전체를 그대로 인정해 주고 존중해 달라는 것이다. 집단적 성향의 사회적 분위기를 깨면서 최초로 개인주의 성향을 보이기 시작한 X세대의 후배나 자녀로 살면서 개인주의 성향이 더욱 강해진 것이다. 필자가 속하는 X세대는 소비의 가치를 현재보다 미래에 두고 저축과 투자를 해야 한다는 의식이 높았다. 그러나 미래를 위한저축과 투자에도 불구하고2000년대 말 금융위기로 경제적 어려움을 겪은 X세대 부모나 선배를 보며, MZ세대는 미래 가치를 보고 소비하거나 투자하는 장래지향적 성향 대신 오늘 하루를 생각하는 현재지향적성향을 추구하게 되었다. 이는 욜로(YOLO)나 소확행(소소하지만 확실한 행복)으로 표현되는데, 미래의 불확실성보다 비록 작더라도 당장 오늘의 행복을 추구하는 MZ세대의 성향으로 볼 수 있다.MZ세대는 디지털 차원에서 이전 세대와 확연히 구분된다. 밀레니얼세대를 디지털 유목민Digital nomad이라고 한다면 Z세대는 디지털과 일체화되는 디지털 네이티브Digital native라고 할 수 있다. 네이티브로 불릴 정도로 디지털의 사용빈도와 의존도가 높다 보니 그 부작용으로 고립증후군인 FOMO(Fear of Missing Out)를 겪는 이들도 많다. FOMO를 직역하면 '놓치거나 제외되는 것에 대한 두려움'인데 이 심리적 불안감은 다른 사람이 하고 있거나 알고 있는 유익한 정보에 대해 자신만 소외됐다는 두려움에서 시작한다. 철저히 개인주의적인 성향을 띄지만 아이러니하게도 자기가 속한 집단에서 소외되는 것은 두려워하는 집단주의 성향이 공존한다. 필연적이었던 MZ세대 사무직 노조 출범 전통적인 관점에서 노조가 조직되기 위한 가장 중요한 전제는 구성원 사이의 강한 연대의식이나 집단주의 성향이어서, 개인주의 성향이 강한 MZ세대가 주축이 된 노조가 생길 거라곤 필자도 예측하지 못했다. 그러나 MZ세대가 놓인 환경을 두루 살펴보면 사무직 노조의 출범은 필연적이었다는 걸 알 수 있다. ●공정한 대우를 받지 못하고 있다는 인식이 확산됐다공정성에 대한 사회적 목소리가 높아지면서 회사 내부에서도 자신이 공정하게 대우받지 못하고 있다는 인식이 생겼다. 공정성과 투명성을 중요시하는 MZ세대 사이에 공정성 문제가 급속도로 확산되면서 공정성 회복을 위한 노력이 필요하다는 공감대가 자리 잡아왔다.●Dare to 해서 돌직구를 던지기 시작했다"감히 ~하다"로 해석되는 "Dare to" 슬로건으로 구성원의 적극적인 의견제기를 장려하는 회사가 많다. 문제가 있으면 가감 없이 회사에 알려 달라는 것이다. 이러한 요청이 현실화된 상징적 사례로 SK하이닉스를 들 수 있다. 입사 4년차에 불과한 신참 직원이 CEO를 포함한 모든 구성원에게 이메일을 보내면서 성과급 지급 기준에 대하여 경영진에게 돌직구를 던졌으며 이렇게 트인 돌직구 물꼬는 삼성전자, LG화학, 현대차에까지 퍼져 나갔다. ●공정성 문제 해결 위해 개인이 아닌 집단이 필요해졌다입사 4년차가 던진 화두로 공정성 회복을 위한 목소리와 관심이 높아지고 있다. 공정성 문제는 개인적 영역의 문제가 아니라 구조적인 문제여서 한 개인이 그 구조에 미칠 수 있는 영향력은 미미할 수밖에 없다. 이러한 인식이 생겨나면서 구조의 전환을 위해 개인이 집단으로 뭉쳐 영향력을 발휘해야 한다는 인식이 MZ세대 사이에 퍼져 나갔다. ●사무직에서 노조는 금기사항이었다과거 노조는 생산직의 전유물이었고 사무직에게는 금기사항이어서, 사무직은 생산직 주축 노조의 보호에서 소외될 수밖에 없었다. 이 역시도 구조적인 문제이면서 생산직에 대비해서 상대적으로 보호받지 못하고 동등하게 대우받지 못하고 있다는 공정성의 문제로 보이기 시작했다.●사무직의 자동화가 지금 진행되고 있다80년대 생산시설의 자동화Automation가 진행되면서 많은 잉여인력이 생기고 이 과정에서 인력의 고용 문제로 노사 갈등이 최고조로 치솟았다. 이때부터 노조의 역할이 필수적이라는 인식이 자리 잡기 시작했다.2021년 현재 코로나 사태를 거치면서 재택근무가 확산되고 꼭 해야 할 업무와 그렇지 않은 업무, 중요한 일과 그렇지 않은 일이 구분되기 시작했다. 또한 많은 회사들이 기존보다 일을 덜할 수 있고 인력이 덜 필요할 수 있다는 것도 인지하게 됐다. 앞으로는 유연근무제가 더 활성화될 것이며 PI(Process Innovation)가 많은 회사에서 진행될 것이다. 이 과정으로 업무가 핵심업무 위주로 정제되면서 업무 양이 점차 줄어들 것으로 예상된다. 즉, 생산직이 이미 겪었던 자동화가 코로나 사태를 기점으로 사무직에서도 진행되고 있다. 공정성, 상대적인 의미와 가치 공정성Equity 판단을 위해서는 비교대상이 있어야 한다. MZ세대가 만든 사무직 노조의 핵심 주장은 공정성 확보다. 필자의 경험에 따르면 사무직은 주주 대비, 그리고 생산직 대비 정당한 대우를 받지 못한다고 생각할 가능성이 높다. ●회사의 주주와 경영진기업은 노동과 자본을 결합해서 이윤을 창출하는 조직으로 정의할 수 있다. 기업의 이윤을 주주와 경영진이 독점함으로써 노동을 제공한 직원은 공정한 대우를 받지 못한다고 생각할 수 있다. SK하이닉스 입사 4년차 직원이 보낸 이메일은 정확히 이 관점에서 재조명될 수 있다. ●직접 생산활동 vs. 지원 활동기업의 이윤을 만드는 노동은 직접 생산활동Primary activities과 지원 활동Support activities으로 나눌 수 있는데, 사무직은 전부 지원 기능에 속하게 된다. 이윤 창출 과정에서 사무직의 기여도를 사무직 구성원들 스스로는 생산직과 동등하다고 생각하지만 기업은 꼭 그렇지 않기 때문에, 생산직에 대한 우대조건 형성으로 사무직이 공정하게 대우받지 못하고 있을 수 있다. MZ세대의 현장은 '사이버 현장' 디지털 노마드 아니면 네이티브인 MZ세대의 투쟁방식은 이전 세대와 확연히 달라졌다. LG전자 노조는 블라인드를 통해 조합원을 모집하고 현대차 노조는 카톡과 네이버 밴드로 소통하고 있다. X세대까지의 노조에게 현장이 실제 현장이었다면 MZ세대에게 현장은 바로 비대면 사이버 현장이다. 노조 현장 개념의 전환이 급속도로 진행되고 있다. 노조의 패러다임이 전에 없던 속도로 변화하는 것에 맞추어 회사의 원칙과 입장도 변화시켜서 MZ세대의 새로운 노사문화가 정착되도록 해야 한다. MZ세대를 잘 읽어 위기를 기회로 전환해야 노조를 경험하지 못했거나 생산직 노조에만 익숙했던 기업들이 MZ세대 주축 사무직 노조 설립에 당혹스러워하고 이들의 새로운 활동방식과 요구안에 한번 더 놀라고 있다. 이 상황에 놓인 기업들은 MZ세대의 노조를 새로운 위기이자 도전과제로 생각하면서 해법 모색에 골몰하고 있다. 그러나 필자의 최근 경험에 따르면 'MZ세대 노조'에서 'MZ세대'가 아닌 '노조'에 방점을 두고 돌파구를 찾는 기업들이 많았다. MZ세대 노조는 'MZ세대'부터 시작해서 실마리를 풀어나가야근본적인 해결책을 찾을 수 있다.MZ세대가 요구하는 공정성 확보를 위한 가장 효과적인 방안은 그들을 주체로 인정해 주는 것이다. 기업에서 흔히 대안으로 내놓는 직원의 의견 수렴 방안은 직원을 주체가 아닌 객체로서 인식하는 한계가 명확하게 보인다. MZ세대는 객체의 역할을 원하지 않으며, 주체로서 참가하고 과정을 이끌 수 있는 경험을 원한다. 이에 비추어 기업들이 MZ세대 노조에 대응해서 취할 수 있는 방안을 3가지 차원으로 나누어서 살펴보자.① 조직문화 차원조직문화는 조직구성원의 DNA에 새겨진 회사의 가치이자 행동방식이다. 지금까지는 회사가 만들어 놓은 가치와 행동방식을 주입해 수용하도록 강제해왔다. 즉 절이 싫으면 중이 떠나야 한다는 입장이었다. 그러나 MZ세대는 일방적으로 주어진 가치와 행동방식에 대한 거부감이 있다. 조직문화란 영구불변인 게 아니라 생명체처럼 살아 움직이는 것이므로 MZ세대 주축의 조직문화로 옮겨갈 때는 변화의 주체인 그들의 역할을 인정해 주어야 한다. 즉 절이 싫은 중의 '싫존주의'를 존중해 중과 함께 절을 재건할 수 있는 주지스님의 유연성과 용단이 필요하다.MZ세대의 소비행태를 분석한 자료에 따르면, 이 세대는 원하는 아이템보다 참가할 수 있는 이벤트에 더 적극적인 소비패턴을 보인다. 즉 MZ세대는 자신이 원하는 경험의 기회를 회사가 제공한다면 시간과 노력을 적극적으로 투입할 의사와 의지가 있으므로, 주체로서 참가할 기회의 문을 전폭적으로 열어주어야 한다. ② HR제도 차원MZ세대는 승진보다 성장을 원한다. 이런 MZ세대에 대응하기 위해 경력개발 전반에 걸친 진단과 개선이 필요해 보인다. 가령 대부분의 회사에서 승진포인트제도를 운영하면서 직원들이 미리 정해진 조건을 달성해 포인트를 쌓으면 승진할 수 있다는 메시지를 보내는데, 이 제도에서 요구하는 조건들은 대부분 성장 니즈에 연동되어 있지 않다. 따라서 채용-교육훈련-이동-배치-퇴직에 이르는 일련의 경력개발 과정에 MZ세대의 성장 니즈가 반영되도록 만들어야 한다. 수면 밑에서 사무직 자동화를 진행하는 회사가 많을 것으로 예상된다. 그 결과 생산직의 전철을 밟아 고용불안이 가중될 텐데, 이에 선제적으로 대응하는 차원에서 직원의 역량을 담당 직무Employment에 한정하지 않고 직원이 원하는 직업Job에 범용적으로 활용할 수 있도록 해 주어야 한다. 앞으로는 양적 차원의 고용안정Employment security을 넘어서 질적 차원의 직업안정Job security이란 관점에서 교육훈련 제도를 손봐야 한다.MZ세대가 보여주는 성향 중 하나가 인플루엔서블Influenceable이다. 디지털이 몸의 한 부분같이 익숙한 MZ세대는 배달 앱 후기, 온라인 매장 평점 등을 통한 자신의 의견제시로 배달 앱이나 온라인 매장의 매출이나 평판에 영향을 끼치는 경험을 하고 있다. 이들의 인플루엔서블 성향을 HR제도의 설계나 도입에 반영한다면 Co-creation이라는 과정을 거칠 수 있다. 과거처럼 단순히 포커스 그룹 인터뷰를 통해 의견을 수렴하는 정도에 그치지 않고, 직접적인 영향력을 발휘하고 Co-creation할 수 있도록 환경을 조성해 나가야 한다. ③ 노사관계 차원필자는 한국 노사관계의 형식성과 비효율성에 대한 아쉬움을 늘 품어왔다. 단체교섭을 마무리할 때는 비효율성의 화룡점정이라 할 수 있는 조인식이란 형식적 관문을 거쳐 노사 공히 힘들여 결과를 도출했음을 이해관계자들에게 어필해왔다. 큼지막한 플래카드를 배경으로 수십 명의 부서장과 집행부가 배석한 자리에서 대표이사와 노조 위원장이 악수하는 사진 촬영을 마지막으로 조인식의 대장정이 마무리된다. 매해 되풀이되는 과정이다. MZ세대는 이전 세대와 다르게 투쟁하고 활동하고 있다. 더구나 이 세대는 실리적인 것을 선호하고 현실지향적 성향을 띄기 때문에 명분을 위한 형식적 포장은 좀 걷어내도 아무런 문제가 생기지 않을 것이다. 필자는 MZ세대의 노사관계에 직면한 노사 모두에게 투명성과 효율성을 제언하고 싶다. 재택근무가 일상화되면서 비대면 커뮤니케이션에 익숙해지고 있으니, 노사 간 단체교섭도 Teams나 Zoom 등을 통해 비대면 원격교섭으로 진행해 보기를 제안한다. 원격교섭에는 이 과정에 관심을 가지는 조합원들도 참가할 수 있도록 해서 교섭과정의 투명성을 강화할 수 있다. 또한 단체협약이 체결될 때 굳이 거추장스러운 조인식을 거치지 않고 DocuSign 등과 같이 전자체결 방식으로 진행하기를 제안한다. 전자서명된 단체협약은 네이버밴드나 클라우딩Clouding을 통해 전 조합원에게 바로 공유되면 좋다. 이렇게 투명성과 효율성을 높이면 MZ세대가 원하는 공정성이 노사관계에서도 구현될 것이다. 글.김진술 KAYEN 컨설팅 대표 / 공인노무사해당 기사는 HR Insight 2021년 6월호 기사를 재편집하였습니다.

IT는 물론이고, 전 사업분야에서 디지털 트랜스포메이션이라는 단어를 사용하지 않으면 큰 일이 일어날 것 같은 분위기입니다. 그러나, 모든 이슈를 빨아들이는 블랙홀 같은 이 단어는 사람들이 입에 올리기만 한다고 해서 마법 같은 해결책을 주지는 않습니다.지금까지는 기술의 발전에 따른 영향도가 사업영역마다 모두 달랐습니다. 새로운 기술이 나올때마다 민감하게 반응하는 영역이 존재했지만, 반대로 수십년을 큰 변화없이 지내던 영역도 분명 존재했기 때문입니다. 특히 보수적인 성향이 강한 금융업의 경우에는 규제산업이라 불리기 때문인지, 새로운 변화를 잘 받아들이지 못하면서도 나름의 지위를 유지해 온 것도 사실입니다.그러나, 최근 빅테크 기업들의 등장은 높은 장벽안에서 지내왔던 금융산업 종사자에게도 큰 영향을 주고 있습니다. 그 영향도의 크기는 단순히 긴장감을 높이는 차원이 아닌, 생존을 위협받을수도 있는 아주 강력한 것입니다.앞서 말씀드렸던 강력한 규제라는 것이 기업들의 변화나 사업의 확장에도 장애가 될 수 있지만, 새로운 플레이어가 들어오기에도 쉽지 않게끔 만드는 역할도 합니다. 하지만, 최근 규제완화를 통해 다양 기업들이 금융업에 대한 새로운 시도를 활발히 하고 있습니다. 기존의 금융사업자들에게는 역차별이라 생각될 정도의 변화입니다. 그렇다고 불평불만이 문제를 해결해 주지는 않기에, 금융업권에 존재해왔던 많은 기업들은 새로운 변화에 대응하기 위한 시도를 계속하고 있습니다. 단순히 뒤쳐지는 것에 대한 걱정이 아닌, 생존이 목적이기 때문에 반드시 성공적인 변화여야 합니다.**새로운 변화를 위해 기업은 어떤 것들을 해야할까요?**HR의 측면에서는 인식 변화를 위한 조직문화의 개선, 신규 업무 능력이 있는 외부 인력의 채용도 필요하겠지만, 조직원들의 업무효율성 개선과 신규사업 적용을 위한 새로운 프로세스와 시스템, 즉 솔루션을 도입하는 것도 빠른 변화를 위한 방법일 것입니다. 내부직원의 역량강화를 통한 자체개발은 비용측면에서는 유리할 수 있으나, 시간이 많이 소요될 가능성이 높기 때문이죠. 아주 오래전부터 차근차근 준비하지 않았다면, 이미 기술력을 갖춘 외부업체와 협업하는 것이 빠른 변화에 도움을 주는 것도 사실입니다.저희 회사도 변화하기 위한 준비와 대응을 서둘러야했기에 외부 솔루션 도입을 추진했고, 그 중 첫번째는 노동환경 변화의 이슈를 해결하기 위한 RPA(Robotic Process Automation : 정형화되고 반복적인 업무를 사람 대신 수행하도록 자동화하는 Software 로봇)였습니다.주52시간 시대가 도래하면서 단순 반복 업무가 많아진 직무의 업무 담당자가 업무시간 준수의 압박으로 피로감을 호소하는 경우가 많아졌고, 담당자가 지속적으로 고정되서 운영되는 경우, 해당 담당자의 부재시 업무 연속성에 문제가 생길 가능성이 높았습니다.인력의 채용만이 아닌 다른 방법이 필요했던 시기였기 때문에 RPA의 도입을 검토하게 되었습니다. RPA를 통해 업무 생산성이 향상되고 비용이 절감될 것으로 예상했고, 효율적인 인적자원배치가 가능해질 것이라고 판단했기 때문에 RPA의 도입은 반드시 필요했습니다.최초 도입 검토시에 RPA를 도입하여 앞서 언급했던 문제가 해결되면, 업무 생산성 향상과 비용이 절감될 것으로 예상했고, 효율적인 인적 자원의 배치가 가능해질 것으로 봤습니다.또한, 고정비의 감소가 신속한 ROI 확보를 가능하게 할 것이고, 업무상의 에러율 감소와 효과적인 리스크 관리까지, RPA를 도입했을 때 얻을 수 있는 기대효과가 크다는 생각에 적극적으로 도입을 추진했습니다.두 번째 솔루션 도입은 인공지능 기반의 Machine Learning을 위한 빅데이터 분석을 회사에 도입하기 위해 프로젝트였습니다.해당 프로젝트의 목적은 과거 데이터의 분석과 예측을 통해 선제적인 민원의 원인을 분석하여 향후 대응방안을 선제적으로 고민하고 문제를 해결하기 위함이었습니다.과거의 데이터를 기반으로 앞으로 어떤 방향으로 가야하는지를 예측하는 것은 대고객 사업을 하는 저희 회사의 중요한 업무 중 하나이고, 최근 그 데이터 분석에 대한 중요성이 더욱 커지고 있는 것은 어찌보면 당연하다고 할 수 있습니다. 또한 앞서 설명드린 이유로 예측력을 높이기 위한 빅데이터 기반의 분석방법 또한 도입이 필수적입니다.현재 저희 회사가 추진하려는 방향은 기존의 스코어링 모델을 주 분석기법으로 사용하면서 주기적으로 머신러닝 모델링 예측치와 비교 분석하여 상호 보완적으로 운영하는 것입니다.이는 머신러닝 기반으로 얻을 수 있는 결과를 통해 insight를 개선하고, 더욱 만족도 높은 분석을 수행하기 위함입니다.이 두가지 프로젝트를 진행하면서 느낀 점은 솔루션을 도입을 검토하는 시기와 그 이후의 괴리가 크다는 것이었습니다. 최초 신규 솔루션을 도입할 때, 많은 제안들은 그 솔루션에서 이상적으로 생각하는 가장 최고의 결과를 경영진에게 제시합니다.경영진은 최고의 결과가 제시된 자료를 통해 신뢰감을 갖고 사업을 추진합니다. 이러한 신뢰의 주체가 top-down을 실행할 수 있는 경영진인가, bottom-up을 만드는 실무자인가는 크게 영향이 없다고 볼 수 있습니다. 어떤 상황으로 솔루션을 도입하던지, 경영진은 솔루션이 도입되고 운영되는 시점부터 업체가 제안했던, 또는 실무자가 보고했던 결과를 담당자에게 요구합니다. 문제가 발생하는 것은 업무담당자가 프로젝트를 진행하는 시점부터 괴리를 인지했을 때, 개발 완료 후, 업무담당자와 운영담당자간의 지리한 고행이 시작될 때입니다. 많은 비용을 들여 도입했던 솔루션들이 이후에 유지/보수과정을 거치지 못해 아무짝에도 쓸모없는 어플리케이션이 되거나, 더 이상 활용도를 높이지 못하고 처음 개발했던 그 자리에 머물러 있거나 퇴보하는 경우를 많이 보아 왔습니다. 이러한 실패요인은 경영진과 담당자들 간에 도입에 대한 목적, 효과, 추가 보완사항 등의 이해부족과 목표공유 부재에서 기인한다고 생각됩니다.솔루션 도입의 끝에는 어떤 것이 있을까요? **솔루션이 도입되고 프로세스가 점차 진화하면서 End-to-End 형태로 발전되면, 개별적으로 본인의 업무만을 수행하던 업무담당자들이 타 업무에 대한 이해도를 높여야 하고 그에 맞춰 상호협력이 필요하게 됩니다.**즉, 업무가 없어지는 것이 아니고 고도화되기 때문에 기존의 담당자들의 업무 scope이 더욱 넓어지고 변경되는 과정을 거치는데, 이 과정이 원활하게 진행되지 않으면, 과거의 업무와 현재의 변화한 업무 사이에서 고생을 겪게 됩니다. 이러한 트라우마가 새로운 프로젝트에 대한 거부감으로 나타나기도 하구요.하지만, 그렇다고 해서 솔루션 도입을 무작정 거부하고 미루는 것이 타당할까요? 그렇게 되면 빠르게 변화하는 흐름에 적응하지 못하고 도태되는 빠른 길을 선택하는 것이겠죠.이를 해결하기 위해서는 솔루션을 도입함으로써 바뀌는 업무 프로세스를 측정하고 평가하는 지표가 반드시 그에 맞게 바뀌어야 한다는 것입니다.그래서 제시할 수 있는 해결책은 프로젝트를 도입하는 시점부터 프로젝트 담당자들과 솔루션 이용자들에 대한 성과평가 지표를 사전에 고민하고, 인사담당부서와의 논의를 통해 업무 수행인원이 줄어드는 것에 목표를 두지 않고, 그 담당자의 역량이 커지면서 원하는 결과를 얻기 위한 일처리의 효율성이 높아지는 쪽으로 초점을 맞췄습니다.그 이유는 유사한 업무를 오래 해왔던 조직원들은 본인이 가장 잘 하던 업무를 쉽게 놓지 않으려고 하기 때문입니다. 이를 변화시키기 위해서는 협업을 통한 조직의 만족도가 개개인의 성과를 측정하는 요소가 되어야 합니다. 그렇지 않으면 빠르게 과거로 회귀할 수 밖에 없기 때문이죠.회사는 단순히 조직원을 줄이는 것을 목표로 하기보다는 업무효율화를 통해 조직이 공유할 파이를 키우는 것이 솔루션 도입의 궁극적인 목표가 되어야 한다고 생각합니다. 이에 맞춰 조직원들은 새로운 업무에 도전할 기회를 얻고 그 기회를 통해 본인이 더 성장할 수 있다는 확신을 가져야 합니다.회사와 조직원이 이러한 비전과 목표를 기반으로 솔루션의 도입보다 운영에 가중치를 두고 지속적으로 개선해 나가는 것이 솔루션을 도입해서 얻을 수 있는 진정한 해답이 아닐까 생각합니다.저희는 최근 수행한 프로젝트를 통해 HR을 포함한 다양한 분야에서 이러한 변화를 측정하고 평가하기 위한 작업들을 병행했습니다. 기존의 운영방식이 아니었기에 어려움도 많았지만, 이를 통해 조직원들의 새로운 업무 도입에 대한 거부감을 낮췄습니다. 물론 이런 과정들이 항상 아무런 문제 없이 진행될 수 있는 것은 당연히 아니겠지만, 지속적인 변화관리를 통해 이겨내야할 과제라고 생각합니다.HR은 이런 변화에 어떻게 기여해야 할까요? 앞서 말씀드렸듯이 새로운 업무에 대한 깊은 이해와 성과와 평가에 대한 빠른 적용이 필요할 것입니다. 결국 조직원들이 원하는 것은 내가 새로운 업무를 하면서 조직에서 어떤 평가와 인정을 받는지가 가장 관심사일 것이기 때문입니다. 새로운 솔루션의 도입은 HR을 비롯한 모든 조직의 유기적인 변화를 통해 그 목적을 달성할 것이라고 생각하며 앞으로도 적극적으로 프로젝트를 추진해볼까 합니다.

❗️ LX인터내셔널 채용&육성 담당자이자 생존 12년 차 김승재님 이야기

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