구성원의 성장이 곧 회사의 성장이니까.

코로나로 인해 산업의 판이 뒤바뀌고 있다. 포스트 코로나 시대의 ‘생존’을 위해 ‘HR’에서 해야 할 역할은 무엇일까?강연에 앞서 연사님께서는 HR을 이렇게 정의해 주셨다. “사업과 연계하여 조직, 사람, 제도, 문화의 가치를 높이고, 회사가 지속 성장하도록 ★리딩★하는 직무” CEO의 전략적 파트너이자, 조직을 리딩하는 부서가 되기 위한 HR의 5대 전략과 과제를 리뷰해보고자 한다.<1. 전략적 HR> ‘ 사업전략과 HR전략을 align해야 한다’기존 사업의 수익 극대화를 위해 조직과 사람을 어떻게 할애할 것인가를 고민해야 한다. 현재와 같은 위기 상황에서 글로벌화를 위해서는 어느 나라를 공략해야 하고, 그 나라에서 생존하기 위해 인사는 무엇을 해야하는지를 준비해야 한다. 기업의 수명주기에 맞춰, 언젠가는 쇠퇴기에 접어들 것에 대비하여 어떤 신사업(미래 먹거리)을 준비할 것인가를 분기별로 점검해야 한다. <2. 조직에 대한 전략> ‘ 회사의 조직을 설계하고 개편하는 부서도 인사가 되어야 한다’전략부서 혹은 기획부서에서 개편한 조직안을 인사는 게시판에 올리기만 한다? 미래에 대한 전망을 내다보고 방향과 전략에 맞춰, 조직개편도 인사가 먼저 제시해야 한다. 역량, 능력, 성과중심으로 인사를 발탁하고, 창의적이고 수평적인 문화를 구축해 나가는 것이 트렌드이다. 성과창출을 가속화하고 성장비전과 능력발휘 기회를 확대하기 위함이다.‘ 조직 설계에 대한 전문성’내부 효율성이냐 외부 대응성이냐에 따라 조직을 다섯개로 나눠서 구분할 수 있다. 현 시점에서는 하나의 회사에 하나의 조직구조를 가져가는 것은 맞지 않다. 조직의 속성을 파악해서 유기적인 조직구조를 가져가야 한다.‘ 조직의 R&R관련 이슈 해결’100명 이상의 기업에서는 부서 개인 이기주의가 발생할 수 있는데, 이는 R&R이 명확하지 않기 때문이다. 2:7:1의 법칙에 따라 조직 유형을 선정하고 그에 따른 조치를 취해야 한다. 강한조직 20%: 유지되는 조직 70%:팀워크가 약하고 성과가 없는 약한조직 10%를 선정한다. 강한 조직에는 단위조직 인센티브를 만들어서 보상하고, 약한 조직에는 원인 진단 후 컨설팅을 제시해야 한다. 차선책으로는 리더 교체로, 강한 리더를 심어주는 것이다. 그래도 안된다면? 조직을 통폐합 시키는 방법을 고민해볼 수 있다. <3. 사람에 대한 전략> ‘ 부서장의 선발과 유지관리를 중요하게 생각하라’현재의 리더보다 리더 후계자 혹은 후보자에 더욱 집중해야 한다. 선정과 심사까지의 기간을 최소 6개월 이상을 두고, 허들을 넘는 사람에 대해 냉정한 심사를 통해 확정해야 한다. Assessment center를 만들어 반드시 측정해야 하며, 직급별 리더십 파이프라인에 의한 육성체계를 만들어 주는 것이 옳다. 특히, 임원이 될 사람에 대해서는 핵심가치를 명확히 내재화 시키는 것이 중요하다.‘ 인력유형별로 관리하라’3개년 고과를 점수로 매겨 2:7:1로 업적을 평가하면 된다. 3by3 매트리스에서 역량은 무엇으로 구분해야 할까? 올해 승진할 사람:유지할 사람:내보내는게 나을 사람, 그 대상이 팀장급이라면 임원이 될 사람:팀장을 유지할 사람:보직을 해임(팀원으로)할 사람으로 구분할 수 있다. 핵심인재와 저성과자를 유형별로 관리하라.‘ 채용 운영계획과 CA선발’3개년의 운영계획을 가지고 올해의 채용계획을 세워라. 현업에서 필요한 인력과 사업전략에 연계해서 인사가 생각하는 적정인력을 조정해야 한다. 중기 계획과 당해년도 인력계획을 통해 인건비를 명확히 통재해야 한다. 인사에서 A부터 Z까지의 소통을 다 해줄 수 없으니, Top-down, Bottom-up의 소통을 위해 CA를 선발해서 변화를 창출해야 한다.‘ 직무 중심의 핵심인재(핵심전문가) 관리’회사의 가장 핵심이라 생각하는 직무를 뽑고, 핵심직무의 사람들에 대해 주니어, 시니어, 에스코트, 마스터 단계로 나누어 직무별 단계의 KSA(지식/역량/태도)를 규정하고 각각을 심사할 수 있는 기준을 만들어야 한다. 현재 핵심직무에 있는 사람들의 수준을 평가하고, 평가 이후의 유지관리 방안으로 금전적/비금전적 보상을 마련해야 한다. <4. 제도에 대한 전략> ‘ 전략적 HR과 HR function간의 align’기업의 인사는 사업전략과 평가를 중심으로 각 영역별 align이 무엇보다 중요하다. 즉, 전략적 HR이 선행되어야 한다. 경영목표에 맞는 사업전략을 분석하고, 조직역량을 진단하고, 인사전략을 수립한 뒤 인사제도를 설계해야 한다.또한, HR fuction간의 align이 되어야 한다. HR의 Fuction은 크게 14가지로 분류할 수 있다. 전략/채용/교육/평가/보상/승진/배치/이동/노무/문화/임원인사/글로벌인사/E-HR/퇴직 각 function들의 트렌드가 어떻게 흘러가고 있는지, 트렌드 속 핵심이 무엇인지를 파악해야 한다. 또한, 자사의 현황과 트렌드 속 핵심과의 gap이 어느정도인지, 어떻게 이것들을 헤쳐나갈 것인지, 채용부터 퇴직까지의 align이 필요하다.‘ 제도의 설계와 운영의 효율성 추구’한달에 한 번 팀장들을 모아 와글와글 토론회를 만들어보아라. HR을 주관으로 현장의 이슈와 공유사항 등을 중심으로 팀장들이 모여 발표하는 자리를 만들어라. 분기에 한번씩 찾아가는 HR설명회를 개최하여, 본부 중심의 HR담당자를 임명하여 그들의 이슈를 공유하고 해결하는 자리를 마련한다면 원활한 소통이 가능할 것이다.‘HR Audit 과 인사위원회 운영’월 1회 팀 단위로 팀의 실적과 애로사항을 정리하여 보고하도록 하고, 각 팀에서 목표를 어떻게 달성하고 있는지, HR에서 해줘야 할 부분은 무엇인지 진단을 해주는 점검과 피드백이 필요하다. HR전략의 본질과 의도가 현업에 제대로 전달되기 위해서는 지속적인 관심이 필요하다.또한, 본부간 연계된 인사위원회를 활용하여 인사전략 심의와 본부간의 연계기능을 강화할 수 있다. 채용, 조직설계 및 부서장 인사, 보상/평가기준 등 HR과 관련된 중요 의사결정 사항을 토의하고 확정하는 자리를 만들어라.<5. 문화에 대한 전략> ‘ 비대면 환경하에서의 기업문화’가치체계를 정립하여 한방향 정렬이 필요하며, 팀워크와 소통의 문화를 만들어야 한다. CEO는 일하는 방법을 개선해주는 ‘워크스마트’를 원하고, 구성원은 근무환경을 편안하고 아늑하게 만들어주는 ‘스마트워크’를 원할 것이다. 워크스마트 vs 스마트워크의 간극을 줄여주기 위해 어떠한 전략과 어떠한 방안을 가져갈 것인지를 고민해야 한다. 여기서 중요한 것은 ‘조직문화는 절대 복리후생이 아니다’라는 전제이다.‘현장 이슈는 현장에서 해결하게 하라’구성원 의식조사를 하여 현장의 문제는 현장에서 해결되도록 해야한다. 주제를 뽑고 액션 플랜을 짜고 이를 해결하도록 가져가야 한다.‘ 비대면 환경하에서의 생산성 강화’어떤 원칙을 만들고 실행할 것인가? ‘신뢰는 기본 중의 기본’ 신뢰를 쌓게 해주고 생산성을 높이는 활동이 조직문화가 추구해야 하는 방향이다.‘ 신속한 의사결정과 소통 조직 만들기’진정성 있는 관심을 갖고 있느냐, 경청하고 공감하며 역량을 향상시켜주느냐가 중요하다. 초우량 기업들의 기업문화는 3가지이다. 일에 대한 자부심, 정체되지 않고 성장하게 만드는지, 이 회사에 출근하는 것이 즐거운지! Pride, Growth, Fun이 가장 핵심이다. 이러한 5가지 HR 전략과 과제를 해결하기 위해서는 HRer의 역량 강화가 우선되어야 한다. 경영 마인드를 함양하여 사업의 본질을 알고, 회사의 현황과 미래, 제품과 서비스에 대한 VC를 이해, 조직과 사람에 대한 관찰, 재무제표 분석 등.. 역량을 강화하여 조직 구성원들을 변혁시키는 노력이 필요하다.올해 초 읽었던 연사님의 『어서와~ HR은 처음이지?』를 한 번 더 리뷰한 느낌이었고, 기업에 당장 적용할 수 있는 부분을 고민해보는 시간이었다.

조직생활을 하다 보면 무엇을 해야 할지 보다, 무엇을 하지 말아야 할지를 알고 이를 줄이는 것이 더 중요할 때가 있다. 신임 리더가 바로 그런 대표적 상황이라 할 수 있다. 주변의 이목이 집중되고, 잘하고 싶은 의욕은 충만한데, 열심히 하려고 할수록 수렁에 빠지는 경우가 다반사이기 때문이다. 무엇이 문제일까? 신임 리더들이 반드시 경계해야 할 증후군을 네 가지로 소개한다. 첫째 승자의 저주 증후군이다. 본인의 능력이나 과거 성공 경험을 과신해 다른 사람들의 의견을 일체 무시하는 것이다. 성장판이 닫힌 경우라 할 수 있다. 전에는 동료였지만 이제는 부하직원이 된 구성원들 앞에서 유능한 리더의 모습을 보여주고자 ‘과감한 실패’보다 ‘작은 성공’만을 추구하게 될 수 있다. 또한 ‘업무라는 게 다 거기서 거기지. 이전에 했던 대로 하면서 조금만 더 열심히 하면 될 거야.’ 하는 생각을 가지고 있을 수도 있다. 이전 성공경험에 기반한 안정추구와 마이오피아적 시야, 이는 신임 리더가 경계해야 할 첫 번째 요소다. 리더가 승자의 저주 증후군에 걸리면 그 조직도 성장을 멈추게 된다. 시티그룹의 척 프린스가 그러한 예이다. 유능한 변호사였던 그는 자신의 특기인 M&A에만 집중했고 사내 아이디어와 외부 목소리를 줄곧 외면했다. 결과는 회사 전체에 치명적이었다. 이 증후군에 걸리지 않으려면 조직 내외부를 걸쳐 열린 소통과 지속적 센싱이 필요하다. 리더 개인에게 겸손과 다양성 인정이라는 마인드와 태도의 전향적 변화가 요구된다. 주변에 대한 열린 소통과 지속적 센싱이 진행된다면 그 과정에서 리더는 시야가 트이는 것을 느끼게 될 것이다. 닫혔던 성장판도 다시 열리게 될 것이다.둘째는 실무자 증후군이다. 신임 리더들은 조직 안의 모든 실무를 한 손에 잡고 흔들어야 리더로서 권위가 선다고 착각하기 쉽다. 이럴 경우 일상적인 현안과 직무수행 관리에 집중하느라 장기적 전략과제와 사람 및 조직 다이너믹스 관리를 소홀히 하는 오류로 이어지기 마련이다. 이들 실무자 증후군 리더들이 잘 쓰는 말은 ‘화장실에 갈 틈도 없이 바쁘다’이다. 이 일, 저 일 빠지지 않고 세부적 잡무까지 일일이 관리 한다. ‘더 열심히, 더 많이, 더 빨리’가 이들의 모토이다. 하루에 자신이 결재하는 건수, 주재하는 회의의 건수가 자신의 성실도, 리더십의 성적표로 오판하기 십상이다. 장기적 방향을 제시하기보다 사소한 실수를 잡아내는데 신경을 곤두세우고 사람과 조직 다이너믹스에 대한 이해를 높이기보다 직무 전문성만으로 권위를 세우고자 한다. 실무를 통해 성과를 내려는 마인드가 여전하다 보니 구성원과의 마찰과 충돌을 피하기 어렵고 성과평가로 구성원들을 좌절시키고 신뢰를 잃는 경우도 비일비재하다. 필자가 만난 신임 팀장들의 한결 같은 고백은, “팀장이 되고 나니 새로운 직업을 시작한 것 같았다”라는 것이었다. 실무자일 때는 직접 성과를 만들었다면 리더는 사람을 통해 성과를 내야 하는 위치이기 때문에 격세지감을 호소하는 것이다. 사람을 통해 성과를 내려면 사람이 어느 때 동기부여 되고 몰입하게 되는지 그 매커니즘을 꿰뚫고 있어야 하는데 그저 직급과 지위를 활용해 통제하면 될 것이라는 아닐 한 생각이 여전히 지배적이다. 잔디구장에서 통했던 볼 키핑 능력과 패스, 슈팅이 흙바닥 구장에서 그대로 통할 리 없다. 구성원이었을 때 뛰었던 어제의 방식이 리더로 뛰게 될 오늘의 방식과 같을 리가 없지 않은가? 리더는 자기가 실무를 들고 직접 뛰어 다니기 보다 진정한 임파워먼트를 통해 구성원들이 실무의 주인이 되어 뛸 수 있는 토양을 만들어야 한다. 그렇기에 리더는 덧셈보다 뺄셈을 잘 해야 한다. 빼기를 통해 확보된 시간으로 자신은 보다 본질적이고 미래지향적인 일에 집중하도록 해야 한다. 특정시간에 이른바 ‘Think Hour’를 마련해 구성원을 심도있게 이해하고 미래 먹거리를 고민하는 루틴을 가지는 것이 필요하다. 1997년 코카콜라의 CEO에 오른 더글러스 아이베스터는 2년 만에 이사회에 의해 쫓겨났다. 성실하지 않아서였을까? 아니다. 그는 CEO가 된 이후에도 COO를 겸직했다. 자기 눈에 차는 COO를 뽑지 못했기 때문인데, 그래서 더 열심히 일할 수 밖에 없었다. 매일 수십 건의 보고서를 직접 받아보고 당장의 세세한 업무에 간여했다. 그 결과 새로운 비전을 내놓고 전략을 세우거나 조직 구성원의 몰입을 관리하는 본질적 업무를 놓쳤고 이는 결과적으로 회사 전반에 부정적 영향을 끼쳤다. 당장의 현안과 실무에 지나치게 바쁜 리더는 뭔가 잘못되고 있음을 직시해야 한다.셋째는 보스 증후군이다. 이 증상의 리더들은 부서를 자신과 비슷한 사람들로 채운다. 그리고 통상 부서이기주의를 보스의식으로 착각한다. 그 결과 부서 간, 리더 간 경쟁은 조직 전체로 확산되고 이는 사내정치로 이어져 모든 구성원들이 편 가르기라는 소모전을 치르게 된다. 리더는 기본적으로 퍼포머보다 커넥터여야 한다. 커넥터가 된다는 것은 회사 내 모든 구성요소가 서로 어떻게 어울리고 영향을 주고 받는지 파악하는 것이다. 자신과 소속부서의 독보적인 성과를 강조하지 말고 부서 간 공헌을 연결시켜야 한다. 리더는 반짝이는 ‘구슬’이 아니라 ‘끈’이 되어야 한다. 이를 위해서는 다음의 세가지 질문에 답 할 수 있어야 한다. 누구에게 협조해야 하는가? 누구로부터 협조를 기대하고 요청할 수 있는가? 협조적 관계를 구축하기 위해 내가 해야 할 일은 무엇인가?끝으로 경계해야 할 것은 연예인 증후군이다. 갓 승진한 김팀장, 그는 평판 관리를 위해 최대한 자신의 성질을 죽이려고 노력했다. 신참 팀장이 너무 나선다는 얘기가 사내에 도는 것은 좋지 않다고 생각했기 때문이다. 그런데, 예기치 못하게도 신임 팀장이 너무 물러서 기강이 해이해졌다는 소문이 퍼졌다. 그래서 재빨리 강경모드로 전환했다. 예컨대 지각한 직원에게 예전에는 “자네, 무슨 일이 있나?”라고 했다면, 강경모드로 전환한 뒤로는 “자네, 그만두고 싶나?”로 바꾼 것이다. 얼마 후 김팀장은 또다시 자신에 관한 뒷담화를 듣게 되었다. “처음엔 팀장님이 자상한 줄 알았는데, 그게 아닌 것 같아. 똑같은 상황인데, 언제는 허허 넘기다가 언제는 호통을 치고... 팀장님은 종잡을 수 없는 사람인 것 같아”. 리더십 학자 워렌베니스는 다음과 같이 조언해 주고 있다. “일을 추진할 때 항상 주변의 동의를 얻으려고 하는 것은 해로울 뿐 아니라 비생산적일 수 있다. 얼마나 많은 사람들이 리더를 좋아하는가가 중요한 문제가 되어선 안 된다. 중요한 것은 사람들과 협력을 통해 나오는 일의 질적 수준이다”. 리더는 존경을 받는 자리이지, 호감을 받는 자리는 아니다. 톨스토이의 소설 ‘안나 카레니나’에는 다음과 같은 첫 구절이 나온다. “행복한 가정은 모두 엇비슷하고, 불행한 가정은 불행한 이유가 제각기 다르다”. 부부 간의 사랑, 경제력, 자녀교육, 종교 및 인격 등 모든 요소가 어느 정도 이상 충족됐을 때 그 가정은 행복하지만 이 중 어느 한 가지라도 어긋날 경우 설사 나머지 요소가 넘치게 충족되더라도 그 가정은 불행해질 수밖에 없다는 것이다. 흔히 성공의 이유를 한 가지 요소에서 찾으려 하지만, 중간중간에 매복되어 있는 실패의 늪을 잘 벗어나는 게 더 중요하다는 이야기다. 이를 이른바 안나 카레니나의 법칙이라 한다.필자가 제안한 네 가지 증후군의 상호 관계성은 흡사 이 ‘안나 카레니나의 법칙’과도 같다. ‘합’이 아닌 ‘곱’으로 연결되어 있기 때문이다. 존경받는 탁월한 리더가 되기 위해서는 이 네 가지 요소 모두를 상향 평준화 시켜야 하겠지만 또한 이와 더불어 어느 한 요소라도 ‘0’에 이르지 않도록 해야 한다. 어느 하나라도 ‘0’이 될 경우, 최종 결과는 ‘0’이기 때문이다. 신임 리더들은 이 점을 각별히 유념해야 할 것이다.