PMI(Project Management Institute)에 따르면 전 세계 기업 중 애자일(Agile) 기법을 전혀 사용하지 않는 기업은 12%에 불과하다고 합니다. <규칙없음: No Rules Rules>을 통해 넷플릭스 역시 분기별 계획을 구체적으로 수립하고 실행하며 소비자 피드백에 맞게끔 ‘기민(agile)’하게 바꾸는데 집중한다고 밝힌 바 있습니다. 불확실성이 높고 빠르게 변화하는 시대에 기민성(Agility)는 조직과 개인에 매우 중요한 역량 중 하나인 것 같습니다. 그렇다면 Global HR 측면에서 해외법인(Subsi

PMI(Project Management Institute)에 따르면 전 세계 기업 중 애자일(Agile) 기법을 전혀 사용하지 않는 기업은 12%에 불과하다고 합니다. <규칙없음: No Rules Rules>을 통해 넷플릭스 역시 분기별 계획을 구체적으로 수립하고 실행하며 소비자 피드백에 맞게끔 ‘기민(agile)’하게 바꾸는데 집중한다고 밝힌 바 있습니다. 불확실성이 높고 빠르게 변화하는 시대에 기민성(Agility)는 조직과 개인에 매우 중요한 역량 중 하나인 것 같습니다. 그렇다면 Global HR 측면에서 해외법인(Subsidiary)은 Agility를 추구하는 것이 과연 조직 성과를 높이는데 효과적일까요?이 질문이 중요한 이유는 앞선 글에서도 밝혔듯이 Global HR에서의 가장 중요한 전제는 바로 HQ-Subsidiary (본사와 해외법인) 관계를 어떻게 설정하는지입니다. 다시 말해서, 본사가 해외법인에게 높은 수준의 자율성(autonomy)를 줄 것인가? 아니면 대부분 의사결정을 HQ가 내리고 해외법인 운영에 초점을 맞출 것인가? 등의 결정에 따라서 해외법인 전략 및 운영이 좌우됩니다. COVID-19 이후 글로벌 가치사슬(Global Value Chain)이 급속도로 재편되고 있는데요. 중요한 변화 중 하나가 Value Chain의 많은 부분을 본사가 있는 국가로 다시 들여와서 관리 위험도를 줄이는 것입니다. COVID-19으로 인해서 Mobility가 현저하게 떨어짐에 따라서 인적/물적 자원이 본국 중심으로 돌아섰기 때문이죠.
더불어, 과거와 같이 HQ에서 사람을 보내 해외법인(subsidiary)을 관리하는 행위 자체가 많이 제한되기 시작되었고 자연스럽게 해외법인 의사결정 권한 및 비중이 높아지게 되었습니다. 그렇다면 높아지는 자율성(Autonomy)과 해외법인의 기민성(Agility)는 어떤 관계를 가질까요? 높은 자율성을 통해서 해외법인은 기민하게 움직일 수 있을 것 같으며 특히 COVID-19 이후 이러한 기민성은 조직 성과에 긍정적인 영향을 줄 것으로 추론해볼 수 있습니다. 다만 주의해야 할 것이 기민성(Agility)의 정의가 상황에 따라서 ‘호떡 뒤집듯이’ 의사결정을 바꾸는 것은 아닙니다. 기민성은 내부와 외부의 환경 변화에 맞춰 조직의 변화를 만들어내는 능력을 의미합니다 (Worley & Lawler, 2010). 그러므로 내/외부 변화에 대한 Sensing, 변화 방향에 대한 Directing 그리고 변화를 Implementing하는 제반을 의미합니다. 그러므로 기민성(Agility)는 일반적으로 생각하는 “빠르고 기민한” 실행만 강조하는 것은 아닙니다.

저자들은 Global HR 연구 일환으로 조직 수준의 자율성(Autonomy)과 기민성(Agility)의 관계 그리고 기민성이 자율성(Autonomy)과 조직 성과(Organization Performance) 관계를 강화 시킬지에 대해서 문헌 연구 및 데이터 분석을 실행했습니다. 우선 대상은 기존 연구와 동일하게 한국계 MNC(다국적 기업) 90여개였으며, 자율성, 기민성 및 조직 성과는 현지인 매니저와 본사 매니저로 구분되어 측정되었습니다. 데이터 분석은 PLS(Partial Least Squares: PLS 분석은 샘플 숫자가 적거나 정규성이 확보되지 않은 상황에서 주로 활용되는 방법)를 통해서 변수 간 경로의 유의성을 확인했으며 ‘자율성 à 기민성’ 그리고 ‘기민성 à 성과’의 관계는 통계적으로 긍정적 영향을 갖고 있었습니다. 즉, 자율성이 높은 해외법인은 기민성도 높을 것으로 추론해볼 수 있었으며 동시에, 기민성은 성과에도 긍정적인 영향을 줄 것으로 기대할 수 있었습니다. 다음으로는 ‘기민성’이 ‘자율성' 과 성과’ 관계를 강화하는지 살펴봤을 때, 유의미한 (조절) 역할을 하는 것으로 밝혀졌습니다.국내외 여러 연구에서 기민성(Agility) 중요성을 강조하고 있습니다. 그러나 Global HR 관점에서 해외법인들의 자율성과 기민성 그리고 성과에 대한 연구는 아직 많이 이뤄진 적이 없습니다. 최근 들어 한국 MNC들이 해외법인에 대한 자율성을 높여주려는 시도를 많이 하고 있고, 현지 환경에 맞게끔 빠르게 움직이는 기민성도 강조하고 있습니다. 이러한 상황 맥락에서 본 연구는 데이터로 관계를 증명했다는데 의미가 있습니다. 더불어, 우리가 좋아하는 기민성(Agility)이 단순히 “빠름빠름”을 의미하는 것이 아닌 .Sensing-Directing-Implementing.이라는 프로세스임을 강조함으로써 학계 및 실무에 함의를 주고자 했습니다. 이러한 내용을 우리 HRer 여러분께서 Learning Agility를 발휘해서 빠르게 학습하시고 자사에서도 직접 분석하는 실행력을 기대하며 본 고를 마칩니다.

PMI(Project Management Institute)에 따르면 전 세계 기업 중 애자일(Agile) 기법을 전혀 사용하지 않는 기업은 12%에 불과하다고 합니다. <규칙없음: No Rules Rules>을 통해 넷플릭스 역시 분기별 계획을 구체적으로 수립하고 실행하며 소비자 피드백에 맞게끔 ‘기민(agile)’하게 바꾸는데 집중한다고 밝힌 바 있습니다. 불확실성이 높고 빠르게 변화하는 시대에 기민성(Agility)는 조직과 개인에 매우 중요한 역량 중 하나인 것 같습니다. 그렇다면 Global HR 측면에서 해외법인(Subsidiary)은 Agility를 추구하는 것이 과연 조직 성과를 높이는데 효과적일까요?이 질문이 중요한 이유는 앞선 글에서도 밝혔듯이 Global HR에서의 가장 중요한 전제는 바로 HQ-Subsidiary (본사와 해외법인) 관계를 어떻게 설정하는지입니다. 다시 말해서, 본사가 해외법인에게 높은 수준의 자율성(autonomy)를 줄 것인가? 아니면 대부분 의사결정을 HQ가 내리고 해외법인 운영에 초점을 맞출 것인가? 등의 결정에 따라서 해외법인 전략 및 운영이 좌우됩니다. COVID-19 이후 글로벌 가치사슬(Global Value Chain)이 급속도로 재편되고 있는데요. 중요한 변화 중 하나가 Value Chain의 많은 부분을 본사가 있는 국가로 다시 들여와서 관리 위험도를 줄이는 것입니다. COVID-19으로 인해서 Mobility가 현저하게 떨어짐에 따라서 인적/물적 자원이 본국 중심으로 돌아섰기 때문이죠.![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2021/08/Agile-blog-pic-with-text-1_1040x585_acf_cropped-1024x576.jpg&w=680&q=100)
더불어, 과거와 같이 HQ에서 사람을 보내 해외법인(subsidiary)을 관리하는 행위 자체가 많이 제한되기 시작되었고 자연스럽게 해외법인 의사결정 권한 및 비중이 높아지게 되었습니다. 그렇다면 높아지는 자율성(Autonomy)과 해외법인의 기민성(Agility)는 어떤 관계를 가질까요? 높은 자율성을 통해서 해외법인은 기민하게 움직일 수 있을 것 같으며 특히 COVID-19 이후 이러한 기민성은 조직 성과에 긍정적인 영향을 줄 것으로 추론해볼 수 있습니다. 다만 주의해야 할 것이 기민성(Agility)의 정의가 상황에 따라서 ‘호떡 뒤집듯이’ 의사결정을 바꾸는 것은 아닙니다. 기민성은 내부와 외부의 환경 변화에 맞춰 조직의 변화를 만들어내는 능력을 의미합니다 (Worley & Lawler, 2010). 그러므로 내/외부 변화에 대한 Sensing, 변화 방향에 대한 Directing 그리고 변화를 Implementing하는 제반을 의미합니다. 그러므로 기민성(Agility)는 일반적으로 생각하는 “빠르고 기민한” 실행만 강조하는 것은 아닙니다.

저자들은 Global HR 연구 일환으로 조직 수준의 자율성(Autonomy)과 기민성(Agility)의 관계 그리고 기민성이 자율성(Autonomy)과 조직 성과(Organization Performance) 관계를 강화 시킬지에 대해서 문헌 연구 및 데이터 분석을 실행했습니다. 우선 대상은 기존 연구와 동일하게 한국계 MNC(다국적 기업) 90여개였으며, 자율성, 기민성 및 조직 성과는 현지인 매니저와 본사 매니저로 구분되어 측정되었습니다. 데이터 분석은 PLS(Partial Least Squares: PLS 분석은 샘플 숫자가 적거나 정규성이 확보되지 않은 상황에서 주로 활용되는 방법)를 통해서 변수 간 경로의 유의성을 확인했으며 ‘자율성 à 기민성’ 그리고 ‘기민성 à 성과’의 관계는 통계적으로 긍정적 영향을 갖고 있었습니다. 즉, 자율성이 높은 해외법인은 기민성도 높을 것으로 추론해볼 수 있었으며 동시에, 기민성은 성과에도 긍정적인 영향을 줄 것으로 기대할 수 있었습니다. 다음으로는 ‘기민성’이 ‘자율성' 과 성과’ 관계를 강화하는지 살펴봤을 때, 유의미한 (조절) 역할을 하는 것으로 밝혀졌습니다.![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2021/08/agility.jpg&w=657&q=100)국내외 여러 연구에서 기민성(Agility) 중요성을 강조하고 있습니다. 그러나 Global HR 관점에서 해외법인들의 자율성과 기민성 그리고 성과에 대한 연구는 아직 많이 이뤄진 적이 없습니다. 최근 들어 한국 MNC들이 해외법인에 대한 자율성을 높여주려는 시도를 많이 하고 있고, 현지 환경에 맞게끔 빠르게 움직이는 기민성도 강조하고 있습니다. 이러한 상황 맥락에서 본 연구는 데이터로 관계를 증명했다는데 의미가 있습니다. 더불어, 우리가 좋아하는 기민성(Agility)이 단순히 “빠름빠름”을 의미하는 것이 아닌 .Sensing-Directing-Implementing.이라는 프로세스임을 강조함으로써 학계 및 실무에 함의를 주고자 했습니다. 이러한 내용을 우리 HRer 여러분께서 Learning Agility를 발휘해서 빠르게 학습하시고 자사에서도 직접 분석하는 실행력을 기대하며 본 고를 마칩니다.![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2021/06/%25EC%259D%25B4%25EC%25A4%2591%25ED%2595%2599-%25ED%2594%2584%25EB%25A1%259C%25ED%2595%2584-%25EC%2588%2598%25EC%25A0%2595-1024x331.png&w=680&q=100)![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2021/07/%25EC%2586%25A1%25ED%2598%2584%25EC%25A0%2595-%25EC%2588%2598%25EC%25A0%2595-%25ED%2594%2584%25EB%25A1%259C%25ED%2595%2584-2-1024x286.jpg&w=680&q=100)

[데이터로 들여다본 HR] 10편-우리 모두가 좋아하는 Agility 깊숙이 보기

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