역사는 과거와 현재의 대화인가? - E. H. 카의 역사관에 대한 단상
인살롱
인살롱 ・ 2021.09.28
저는 90년대 중후반에 대학을 다녔는데, 당시 캠퍼스에서 떠돌았던 추천 교양서 목록이 있습니다. 어떤 책들인지 모두 잊었는데 웬일인지 두 권의 책은 아직 기억하고 있습니다. 윌 듀란트의 『철학 이야기』와 에드워드 핼릿 카의 『역사란 무엇인가』입니다. 저는 『철학 이야기』는 아직 읽지 않았고 『역사란 무엇인가』는 서른이 넘어서야 읽었습니다. 이 유명한 카의 역사철학서는 20세기 후반 내내 인기를 끌었던 책이었죠. ‘카의 의의와 한계’라는 주제로 정리한다면 포스트모더니즘의 역사학의 큰 줄기를 잡게 된다는 말을 어느 역사학자에게서 들었던
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Digital Talent 양성과 HRD DT
“코로나가 2년이 걸릴 Digital Transformation(이하 DT)을 2개월 만에 이루어냈다.” MS CEO인 사티아 나델라가 빌드 2020에서 한 말이다. 코로나가 全 인류의 대재앙인 것은 분명하지만, 이 재앙에 빠르게 대처하고 새로운 비즈니스 창출을 위한 DT 적용이 빠르게 이루어진 것도 사실이다. 변화가 일상인 디지털 세상에서 DT가 더욱 주목 받는 이유는 바로 ‘지속성’에 있다. DT의 개념이 단순히 디지털 기술의 도입이나 전환의 의미가 아닌, 지속적인 변화를 위해 프로세스나 조직문화를 재구성하는데 절대적인 요소가 되고 있기 때문이다.기업들이 DT를 추진하는 궁극적인 이유는 매우 간단하고 명료하다. 바로 ‘매출 증대’와 ‘비용 감소’이다. 이 목표를 달성하기 위하여 ‘DT’라는 수단을 활용할 수 밖에 없고, 이러한 지속성을 유지해 주는 주체 바로 ‘전문가’ 양성을 위해 보다 확장된 HRDer의 역할이 요구되고 있다.LS그룹은 지난 2016년 경영진의 DT 선포를 필두로 LS그룹에 맞는 DT 추진 전략을 수립하였고, 다음과 같은 4가지 초기 HRD DT 전략을 수립하였다. ①全 임직원 대상 DT 추진 공감대 형성을 위한 Mindset 확립 ② 리더 대상의 DT 전략 수립과 과제 발굴 ③ R&D/생산 직군 대상의 프로그래밍 기반 데이터분석 전문성 확보 ④ 고객 중심의 민첩한 Work Style 조성 지원 이상 4가지 전략에 따라 DT Mindset 확립을 위한 ‘이해/실무교육 Track’과 DT 전문가 양성을 위한 ‘전문교육 Track’을 설계하여 약 3년 간(2018~2020년) DT아카데미 1.0 체계를 시행하였다. 시행 결과 구성원들의 데이터분석/AI 관련 역량 향상은 물론 막연한 기대로만 여겨졌던 DT 추진에 대한 당위성과 실현 가능성을 발견할 수 있었다는 긍정적인 의견이 다수였다.금년부터는 全 구성원의 DT Mindset이 확립되었다는 전제 하에 DT 전문역량 강화에 집중한 DT아카데미 2.0 체계를 설계하여 시행하고 있다. 실제 현업 활용도를 높이고, 구성원들의 업스킬링/리스킬링 을 지원하는 기술 중심의 프로그래밍 기반 교육을 시행하고 있으며, 추가로 Citizen Data Scientist(CDS) 육성을 위한 Tool 기반 데이터분석 교육을 시범 운영하고 있다.약 4년 간 DT아카데미를 담당하며 정답은 아니더라도 최소한 오답은 피할 수 있는 DT 교육 설계/운영 Tip을 Ready/Set/Go 3단계로 정리해 보았다.먼저 Ready 단계에서는, ① Top Management의 강력한 리더십이 가장 중요 ② 내부 공감대 형성이 최우선(DT Mindset 확립 차원) ③ 설계 전, R&R 정립은 필수(전략과 인프라와 교육의 연계) 이상 3가지가 선행되어야 한다.다음으로 Set 단계에서는, ①데이터분석 프로세스가 아닌, 데이터 기반 업무 프로세스 관점으로 교육 설계 ② 협업 데이터 활용은 필수가 아닌 선택 ③ 양성 목적과 대상에 따른 명확한 교육 설계 필요 ④ DT 교육의 오프라인 운영 방식을 통한 효과는 매우 절대적(기본 지식/기술 습득이 목적인 교육에는 온라인 실시간 교육도 적합) 이상 4가지 사항에 유념하여 설계와 개발을 진행해야 한다.마지막으로 Go 단계에서는 한 가지만 명심하면 된다. ‘Just Start’ 그냥 시작하면 된다. DT는 새로운 영역이지만 미래의 성공을 위해 반드시 거쳐야 하는 과정이기도 하다. 그렇다면 가장 좋은 솔루션은 지금 바로 시작하는 것이다. 일단 시작하고 나면, 우리 회사에 적합한/부족한/해야만 하는 다양한 내용을 확인할 수 있고 이후 빠르게 보완하여 또 새롭게 시작해 보는 것을 강력 추천한다.‘Data는 아는 만큼 물을 수 있고, 묻는 만큼 대답한다.’라는 말이 있다. 그만큼 HRD DT의 실현을 위해서 구성원 경험에 기반한 유의미한 학습 데이터를 활용하기 위한 준비가 필요할 때이다. 먼저 DT 시대에 맞는 HRDer 개개인의 역량 개발이 요구된다. 2017년 ATD 발표 자료에 따르면, 미래 Learning Professional들이 갖추어야 할 Core Skill로 ‘Data Analytics’를 제시했다. 앞으로 직접 HR Analytics 업무를 수행하거나 관련 협업을 추진할 때 반드시 요구되는 역량이기 때문이다. 다음으로 xAPI 기반의 HRD 환경을 조성이 필요하다. 유의미한 학습 데이터를 일정한 패턴/형태로 저장하고 이를 활용할 수 있는 기반을 마련하는 것이 중요하다. 이를 통해 ‘학습 큐레이션’과 ‘학습과 성과의 상관관계 분석’ 등이 가능하고, 더 나은 학습 환경과 방법을 구성원들에게 제공할 수 있게 될 것이다.마지막으로 HRDer가 잊어서는 안 될 기본 전제가 있다. HRD의 변하지 않는 상수는 ‘관리’가 아닌 ‘성장’이라는 것이다. HRD에서의 Digital Transformation은 대체의 문제가 아닌, 확장과 증강의 문제라는 것을 명심했으면 한다. 그리고 우리 모두가 아날로그적 인간 본연의 가치를 최우선으로 생각하는 HRDer가 되기를 소망한다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.09.27
포스트 코로나 19 시대 re: think leadership
최근 코로나 19가 가져온 사회, 기술, 경제, 문화적 측면에서의 변화로 인해 새로운 기준이 되는 넥스트 노멀(next normal)의 시대가 도래하고 있다. 넥스트 노멀은 저성장, 저금리, 저물가의 지속으로 인해 표준이 되어버린 뉴 노멀(new normal)에 이어서, 코로나 19가 가져온 새로운 패러다임의 변화를 의미한다. 이러한 대외적인 요인으로 인해서 조직 내부에서는 근무의 환경과 여건이 변화되어 이전에 겪어보진 못했던 새로운 경험들을 하고 있다. 즉 생소한 사회적 거리두기가 시작되었으며, 조직 내에서는 재택근무, 온라인 기반 커뮤니케이션 등 언택트 기반의 근무로 변화하고 있다. 근무 방식의 변화만 있는 것은 아니다. 조직 리더로서 관심 있게 살펴보아야 할 부분은 최근 급속도로 조직에 유입되고 있는 MZ세대 조직 구성원이다. 코로나 19 시대 이전부터 중요성이 부각되고 있었던 MZ세대는 전체 노동인구의 60% 이상을 차지할 만큼 실제 우리 주변에 쉽게 만날 수 있는 세대이다. 그들이 자발성을 가지고 업무에 몰입할 수 있도록 리더십을 발휘하고 조직문화를 조성하는 것은 리더로서 더 이상 간과할 영역이 아닐 것이다.이러한 변화는 리더의 의지와 상관없이 주변에서 급속도로 다가 오고 있는 것은 사실이다. 하지만 본인의 의지와 상관없이 발생되고 있는 변화라고 인식하여, 혹시 이전 상태로 다시 돌아갈 것이라는 막연한 기대감을 가지고 의도적으로 변화를 거부한다면 그 조직은 지속되지 못할 것이다. 이러한 현상을 변화맹(change blindness)이라고 하는데, 변화를 인식하지 못하거나 의도적으로 거부하여 적시에 대응하지 못한다면 요즘과 같이 급변하는 환경에서 살아남을 가능성은 낮을 것이다. 이러한 변화를 잘 대응하기 위해서 우리 리더들은 무엇을 준비하고 대응해야 할까? 이에 본 고에서는 개인 측면의 relearning, 조직 측면의 renovation, 구성원 측면의 relationship 세가지를 제안하고자 한다.먼저 리더 개인 측면에서의 relearning, 지적인 겸손을 바탕으로 한 지속적인 학습을 제안한다. 많은 리더들은 그 동안 다양한 현장 경험들과 노하우로 현재의 위치에 올라와 있을 것이다. 리더들은 그간의 경험을 바탕으로 의사결정과 업무 가이드라인을 제시해주고 있으며, 조직에서는 이를 통상적으로 리더의 혜안, 혹은 통찰력으로 받아드리고 있다. 리더의 비범한 통찰력과 카리스마 있는 의사결정은 조직을 성공적으로 이끌어가는데 일조하고 있음은 분명하다. 하지만 리더의 경험 기반 의사결정(decision by experience)을 과도하게 의지하거나 맹신하다 보면 과거의 관성과 관행에 얽매이게 되거나, 중요한 의사결정 시에는 잘못된 판단을 하는 경우를 우리는 종종 목도해 왔다. 이러한 실수를 범하지 않기 위해 리더는 지속적인 학습(relearning)을 해야 한다. 지속적인 학습을 위해 폐기학습(unlearning)과 흡수역량(absorptive capacity)를 제안하고자 한다. 폐기학습은 과거 경험과 노하우에 대한 성취 경험은 잠시 뒤로하고 지적인 겸손과 학습에 대한 열린 자세로 새로운 것을 채우는 것으로, 기존의 사고 방식에서 벗어나기 위해서 노력하고 과감히 낡은 것을 버리는 학습이라 할 수 있다. 흡수역량은 외부의 지식의 가치를 인식하고 유연하게 받아들여 학습하고 내재화하는 역량을 의미한다. 흡수역량을 높이기 위해서는 기존의 축적된 지식과 더불어 새로운 지식을 갈구하고 열망하는 자세가 필요하다. 정리하자면 리더는 지속적인 학습을 실천하기 위해 폐기학습을 통해 가치 있는 지식을 선별하여 축적해두고, 새로운 지식과 노하우를 외부에서 습득하려는 의지가 필요한 것이다.다음으로 조직 측면의 renovation, 포스트 코로나 19 시대에 필요한 조직문화를 조성하는 것이다. 코로나 19가 종식된 후에도 비대면 업무 방식은 지속될 것으로 많은 전문가들은 전망하고 있다. 이전과 같이 한 공간에서 조직 구성원들과 호흡하며 업무의 추진 현황과 조직 분위기 파악이 가능했던 컨택트(contact) 환경에서, 이제는 각자 개인화된 독립공간에서 업무를 수행하는 언택트(untact) 근무 환경으로 변화하고 있다. 비대면으로 눈에 보이지 않는 근무 환경에서는 복잡한 규정과 통제 대신에 자율과 책임감(freedom & responsibility)을 부여하는 조직문화를 조성해야 한다고 생각한다. 즉 조직 구성원들에게 조직에 도움이 되는지 판단하고 행동하도록 개개인이 의사결정을 강화해야 한다는 것이다. 또한, 솔직함과 자유로운 의사소통이 가능한 조직문화를 조성하는 것도 필요하다. 이를 위해서 조직 내 심리적인 안전감(psychological safety)을 구축해야 한다. 심리적 안전감이란 조직의 역량과 성과를 높이기 위해서 어떠한 의견을 제시하더라도 리더나 동료들에게 무시당하지 않고, 자신의 실수와 상대방의 실수에 대해 허심탄회하게 토론할 수 있는 상태를 의미한다. 정리하자면 포스트 코로나 19시대에 리더십 발휘의 토대가 되는 조직문화를 조성하기 위해서는 신뢰를 기반으로 한 자율과 책임의 조직문화, 그리고 솔직하게 의사소통이 가능한 심리적 안전감을 조성하는 것이 중요하다 할 수 있다. 하지만 리더가 조직문화를 변화시키려고 부단히 노력한다 하더라도 조직 구성원 즉 , 팔로워들의 동참 없이는 사상누각에 불과할 것이다.이에 마지막으로 조직 구성원들과의 relationship을 제안하고자 한다. 앞서 중요성을 논의한 MZ세대 구성원들과 협력적인 관계인 파트너십을 형성하기 위해서는 세 가지의 접근이 필요하다 할 수 있다. 먼저 구성원에 대한 이해, 그 이해를 바탕으로 한 역량개발 지원, 그리고 그들과의 진솔한 소통이다. 리더들은 MZ세대들을 단순히 다른 세대라고 치부하지 말고 그들의 개인적인 성향과 사회적, 관계 형성적 측면을 고려하여 성장을 지원하기 위한 진솔한 소통을 하려는 노력이 필요하다. 그러면 분명히 리딩하지 않지만 리드되는 상호간의 협력적 파트너십이 형성될 것이라고 생각된다. 심리학자 다니엘 카네만은 ‘사람은 기회를 찾아 움직이는 성향보다 위협이 두려워 가만히 있는 성향이 더 강하다’ 라고 하였다. 즉 변화에 대한 두려움으로 현실을 부정하고 기존의 관습대로 업무를 수행한다는 것이다. 포스트 코로나 19 시대는 그 누구도 한번도 가보지 못한 길일 것이다. 이러한 길을 두려움으로 바라보지 말고 극복할 수 있는 미래로 생각하고 미리 준비한다면 반드시 어려움을 이겨낼 수 있을 것이다. 지금까지 논의한 개인 측면의 relearning, 조직 측면의 renovation, 구성원 측면의 relationship의 내용이 포스트 코로나 19 시대를 준비하는 리더에게 조금이나마 도움이 되길 바라며 이 글을 마치고자 한다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.09.27
웰슐랭 가이드(4) - 웰니스 복지 핫플을 찾아서 : 웨그먼스 푸드마켓
.업폴의 <웰슐랭 가이드: 웰니스 복지 핫플을 찾아서>는 웰니스 개념을 복지 문화의 근간으로 채택한 기업, 혹은 웰니스 복지 솔루션을 제공하는 기업을 전격 해부해보는 시리즈입니다. .오늘의 웰슐랭 소개. 오늘 소개해 드릴 웰니스 복지 핫플은 미국인들이 가장 사랑하는 마트 '웨그먼스 푸드마켓(Wegmans Food Markets)'입니다..caption id="attachment.11299" align="alignnone" width="760". ⓒWegmans.com./caption.웨그먼스 푸드마켓은 미국 동부에 100여 개의 지점만을 가지고 있는 지역적 성격이 강한 식료품 체인점입니다. 전 세계에 1만여 개의 체인점을 세운 월마트와 비교해보았을 땐 비교하는 것이 터무니없을 정도의 적은 점포 수일 뿐인데요. 하지만 웨그먼스는 월마트에 앞서는 명예로운 기록들을 다수 가지고 있습니다. 1998년 이후 매년 Fortune지의 '100 BEST COMPANIES TO WORK FOR'에서 이름이 빠진 적이 없으며, 2015년에는 아마존을 제치고 기업평판도 조사에서 1위를 차지하기도 했습니다. 또한 점포당 생산성이 월마트에 비해 높은 것은 물론, 약 5만 명의 직원들 중 무려 98%가 회사에 만족도를 느끼고 있다고 밝혔습니다. 이런 불가능에 가까워 보이는 숫자의 저변에는 웨그먼스가 가진 철학의 힘이 있는데요. 공식사이트에는 그 가치관을 단숨에 읽어낼 수 있는 아래와 같은 문장이 절대 무시할 수 없을 만큼의 크기로 자리 잡고 있습니다. 웨그먼스의 직원들이 충분한 대우를 받고 있다고 느낄 때, 그것은 고객만족도로 이어질게 될 것입니다. When our people feel cared about and respected, they turn around and make our customers feel that way, too..Danny Wegman, Chairman 직원 중심의 경영철학은 앞서 소개해 드린 인튜이트와도 상당 부분 비슷한데요. 오늘은 특히 고객을 직접 대면하여 서비스를 제공하는 업종의 특성 아래서, 이러한 경영철학과 그에 따른 복지 시스템이 어떻게 직원들의 스트레스를 효율적으로 매니징에 영향을 미치는지와 최종적으로 브랜드 가치와 연결될 수 있는 프로세스에 집중하여 살펴보고자 합니다. 내부 직원들이 일터에 느끼는 만족도가 결국 고객들의 만족도로 이어진다는 것은 이미 많은 연구 결과로 밝혀진 바 있습니다. 오늘 다룰 웨그먼스 푸드마켓은 '웨그먼스 효과(Wegmans Effect)'라는 개념까지 탄생시킬 정도로 이 사례에 유의미한 데이터를 남겨주는 기업입니다. .웰니스 복지 핫플 포인트. 웨그먼스 푸드마켓이 직원들의 직업적 웰니스를 증진하기 위해 고려한 사항들을 실제 사례와 함께 살펴보도록 하겠습니다. (1) 고용안정에서 오는 신뢰관계 형성 웨그먼스는 확실한 고용안정을 제공하는 것으로 알려져 있습니다. 어느 정도냐 하면, 1916년 창업 이래 단 한 명의 직원도 해고한 적이 없다는 다소 비현실적으로 느껴지는 기록을 가지고 있는데요. 심지어 직원이 불가피하게 일을 그만두어야 하는 경우, 필요에 따라 회사에 새 일자리를 찾아주기도 합니다. 폐점되는 상황에서는 해당 지점의 직원들을 신속하게(2주 이내) 타 매장에 배치한 사례도 있었죠. 업종 관계없이 본다면 연봉이 절대적으로 높은 것은 아니지만 동종업계 평균 25% 정도 임금이 높고, 직원 이직률은 6%에 불과합니다. 직원들의 친절도가 워라밸과 깊은 관련이 있다는 판단 아래, 탄력근무제를 도입한 덕분에 워킹맘이 일하기 좋은 기업으로도 알려져 있죠. 또한 매주 두 차례의 승진 기회가 제공되어 연간 7천여명의 직원들이 승진 합니다. 이러한 조건들 때문에 웨그먼스에는 10년, 20년 장기근속자들도 다수 존재합니다. 당연히 중장년층의 직원들의 비율도 높아 지역사회에도 이바지하는 지점이 있죠. 무려 100년간 이어져 온 이러한 복지 기반 경영 철학은 업종 특성상 굉장한 이점으로 작용하기도 합니다. (다음 항목에서 살펴보겠습니다.) (2) 매뉴얼을 벗어난 자율적 서비스 권장 .caption id="attachment.11301" align="alignnone" width="685". ⓒtherobinreport.com./caption.오프라인 쇼핑 환경에서 고객 경험의 질을 높이고 풍부하게 확장시킬 수 있는 요소들 중 하나는 직원들에게 내재한 관련 지식입니다. 판매하는 품목에 대한 이해도, 고객을 이해하고 더 나은 선택을 할 수 있도록 돕는 전문적인 가이드 등이죠. 웨그먼스는 직원들로 하여금 고객만족도를 높이는 데 있어서는 지나치게 매뉴얼에 얽매이지 말 것을 권장합니다. (1)번 항목의 환경에서 조성된 장기근속자들은 해당 품목에 대한 깊이 있는 이해로 말하자면 '베테랑'이 되어있을 확률이 높습니다. 그 경험치를 기반으로 고객에게 자율적인 서비스를 제공할 수 있죠. 집의 오븐 크기가 작아 칠면조 요리를 하지 못하는 고객에게 매장 내의 오븐으로 요리해준 일화는 유명하죠. 어떻게 본다면 디즈니랜드에서 캐릭터 캐스트들이 발휘하는 멋진 쇼맨십과 궤가 크게 다르지 않습니다. 이런 경험을 한 고객은 자발적 재량으로 서비스를 제공한 직원 개인에게 느끼는 긍정적인 감정을 넘어 웨그먼스 푸드마켓이라는 '브랜드 공간'에 대한 인식을 달리하게 됩니다. 여기서 생각해볼 점은, 웨그먼스가 서비스 매뉴얼 자유도를 높이면서 직원들의 '일하는 경험의 질적 성장'을 목표로 두었다는 사실입니다. 스스로 자율적인 감각을 발휘해 일할 때, 직원들은 자기효용감을 느끼고 보다 창의적인 관점으로 업무를 바라보게 됩니다. 이 과정은 그 어떤 부수적인 복지의 효과보다도 강력하며 획득하기 어려운 기업 가치를 탄생시킵니다. 그리고 그것이 고객에게 특별한 서비스의 형태로 전달되었을 때 타 브랜드와는 비교도 되지 않을 정도의 경쟁력을 얻게 되는 셈이죠. 대부분의 기업은 이 마지막 결과치를 우선적인 목표로 삼다보니, 실상 직원들의 '일하는 경험의 질적 성장'을 관통하지 못하고 자율적인 재량 발휘가 아닌 목표의식만을 주입하는 형태로 브랜드 가치를 만들어가려는 그림이 그려집니다. (3) '필요한' 교육 프로그램을 퀄리티 있게 제공 웨그먼스 역시 지금껏 소개한 다른 기업들처럼 다양한 자기계발 프로그램과 교육 기회를 제공하고 있습니다. 차별점으로 꼽을 수 있는 것은 프로그램의 초점이 '꼭 필요한 교육'에 맞춰져 있다는 것, 그리고 상당한 퀄리티를 보장한다는 것인데요. 연간 직원들의 자기계발 비용으로 5천 달러가량을 투자하고 있습니다. 웨그먼스 푸드마켓이 미국인들에게 어필되는 매력적 요소 중의 하나는 타 브랜드보다 많은 품목 다양성입니다. 그에 따라 직원들이 제품에 대한 전문적 지식을 갖출 수 있도록 치즈 담당은 스위스 낙농업 현장에 견학을 한다든지, 와인 담당은 프랑스에서 현지 경험을 할 수 있게 한다든지 하는 기회를 끊임없이 제공하고 있습니다. 웨그먼스는 직원 개개인이 가진 자질을 발견하고, 그 자질을 성장시킬 수 있는 '필요한' 교육 프로그램을 제공하며, 그것을 다시 창의적인 결과로 반영할 수 있도록 선순환 시스템을 만들어가고 있습니다. 제빵 파트의 직원이 CEO 대니 웨그먼에게 선보인 '초콜릿 미트볼 쿠키'는 역제안을 받아 마트의 사랑받는 메뉴로 판매될 수 있었다는 일화도 있죠. (4) 직원 개인의 삶에 공감하는 이벤트 .caption id="attachment.11302" align="alignnone" width="675". ⓒWegmans.com./caption.90-00년대 채용공고에 자주 등장하던 '가족 같은 회사'라는 소개문구는 이제 블랙코미디에서나 사용되는 밈(meme)이 되었습니다. 이런 밈화에는 가족 같은 애정과 존중을 바라고 그 자리에 찾아들었다가 뼈아프게 헌신을 '당'한 이들의 일화가 촘촘하게 배경을 이루고 있죠. 이제 노동자들은 그저 노동력을 제공하고 그에 따른 임금을 받는 깔끔하고 담백한 관계를 원합니다. 하지만 웨그먼스는 진정한 가족적 분위기를 형성하는데 여전히 애쓰고 있는 기업 중 하나입니다. 직원들의 생애 주기와 함께하는 크고 작은 이벤트마다 소소한 파티를 열 것을 회사 차원에서 권장하고, 동료의 파티에 참석한 직원들에게는 웨그먼스 쿠폰으로 보상이 주어집니다. 창의적이고 유연한 업무 시스템을 실현하기 위해 반드시 필요한 직원들 간의 유대감 형성과 소통의 기회를 끊임없이 꾀하는 것입니다. 회사가 직원들의 개인적 대소사에 관심을 가지고 업무 외적인 삶이 존재한다는 점을 인지하며, 나아가 충분히 고려한다는 공감의 사인은 웨그먼스의 직원들이 회사에 자부심을 느끼게 하는 중요한 요소입니다. 살펴볼수록 웨그먼스 푸드마켓의 복지는 경영철학의 뿌리에서 함께 자라나고 있는 중심축이지, 결코 부수적인 요소가 아니라는 것을 알 수 있습니다. 좋은 사람들이 모여, 하나의 목표 아래 사명감을 가지고 달려나갈 때 비로소 하나의 목소리를 내는 브랜드 가치를 만들어나갈 수 있다는 믿음 아래 모든 것이 이루어지고 있는 사람중심 경영모델입니다. 직원의 자율성을 발휘할 수 있도록 권한을 위임하고(Empowerment), 직원의 좋은 자질을 육성하고(Enablement), 직원의 삶에 공감하는 것(Empathy), 이러한 요소들이 100년의 역사를 이어오며 여전히 사랑받을 수 있는 브랜드를 만든 것 같습니다. 최근 고객들의 브랜드 오프라인 경험은 빠르게 변화하고 있습니다. 친절함과 전문성을 갖춘 직원들을 대신한 키오스크와의 대면이 익숙해지고 있죠. 이렇게 인적 자원이 장비로 대체되어 가면서 생산성이 높아지고 있음은 부정할 수 없는 결과이며 이 흐름 자체도 막을 수는 없겠지만, 웨그먼스 푸드마켓이 추구하는 퀄리티 높은 인적자원 솔루션이 비교할 수 없는 경쟁력이 될 수 있을 것이란 생각도 동시에 듭니다. .웰슐랭 가이드's 코멘트. 웨그먼스 푸드마켓의 웰니스 복지는 직원들에 대한 진정성이 모든 요소에 녹아들어 있습니다. 직원들이 직업적 웰니스를 실현하는 것에 진심으로 관심이 있죠. 직업적 웰니스는 자신의 자질과 기술, 역량을 충분히 발휘할 수 있는 환경을 기본으로 실현됩니다. 그 안에서 의미 있는 것을 찾으며 더 큰 사회에 기여할 수 있는 커리어 라이프를 영위하는 것이 이상적 상태입니다. 이는 결코 개인적 차원에서만은 이루어질 수 없기에 기업 차원의 업무 환경 조성과 복지 지원이 반드시 필요합니다. 대니 웨그먼의 말처럼, 직원들의 QOL을 건너뛰고서는, 아무리 건강한 브랜드 정신을 가지고 있다 하더라도 고객에게 오롯이 전달되기 어렵기 때문일 것입니다..caption id="attachment.11303" align="alignnone" width="515". ⓒWegmans.com./caption. 읽어주셔서 감사합니다.다음 웰슐랭 가이드 4탄도 많은 기대 부탁드립니다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.09.28
스타트업 HR 컨퍼런스 (* 사전 신청 시 무료로 시청)
스타트업이 HR에 집중하는 이유!매일 인재전쟁 중인 스타트업.왜 스타트업에서는 인재를 유지·확보하는데 총력을 기울이고 있을까요?많은 이유가 있겠지만 인재 한 명이 갖고 오는 파급효과가 엄청나기 때문입니다.이러한 인재를 어떻게 유지·확보하는지에 대하여 18명의 전문가를 모시고 이야기를 들어보는 시간을 준비했습니다.이번 컨퍼런스는 커리어 성장과 행복한 여정을 함께하는 원티드와 미래 유망 창업기업 육성을 위해 다양한 프로그램을 추진하고 있는 팁스타운과 함께합니다.스타트업 HR 컨퍼런스 신청하러가기
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.10.01
‘좋은 것이 좋은 거야’
하인리히 법칙1920년대 하인리히는 75,000건의 산업재해를 분석하고 하나의 재미있는 1:29:300법칙을 주장합니다.산업재해 중 1번의 큰 재해가 발생했다면 그 전에 같은 원인으로 29번의 작은 재해가 발생했고, 재난은 피했지만 같은 원인으로 300번의 작은 사건이 있다는 논리입니다. 이를 역으로 생각하면, 불안전한 상황이나 이상 징후에 대해, 초기에 원인을 정확하게 파악하여 신속하게 대처했다면 큰 사고나 재해로 이어지지 않을 수 있다는 교훈을 얻을 수 있습니다.건물 붕괴, 비행기 추락, 화재 사고, 공장의 폭발, 댐 붕괴, 전쟁과 금융대란 등 많은 사건 사고에서 우리는 숱한 위험 요인을 사전에 발견했음에도 방치하거나 무시한 사례를 볼 수 있습니다.그런데 왜 조직이나 사람들은 불안전한 상황이나 이상 징후에 신속하고 적극적인 조치를 하지 않을까요? A회사의 성과급 반납 사건중견기업인 A회사는 매년 평가가 끝나면 그 결과에 따라 비교적 폭이 큰 차등 성과급을 지급합니다.12월 20일경이 되면 인사부서에서 업무연락을 통해 전체적인 년말평가 계획을 공지합니다.e-hr을 통해 이루어지는 평가 절차는 ①개인의 본인 평가 입력 ② 1차 평가자의 면담과 평가 입력 ③ 2차 평가자의 평가 입력 ④ 인사부서의 평가 기준 적합성 조사 및 조정 ⑤ 평가 위원회를 통한 확정 ⑥ 개별 통보 ⑦ 이의신청 접수 및 종료로 진행됩니다.인사부서는 전산시스템을 점검하고 사전 시행을 하는데 여러 번 에러가 발생합니다.하나를 수정하면 다른 에러가 발생하고, 결국 몇 일을 걸쳐 에러가 없게 되었습니다.2번을 실시하고 시스템을 열고 평가를 실시했습니다. 개인의 본인 평가 기간이 끝나 평가자에게 보내기 전 확인하니 2명이 실시하지 않았습니다. 인사부서가 연락을 취하니 대상자는 마친 상태였고 에러였습니다. 기간이 촉박하여 수작업으로 수정하고 1차평가를 실시했습니다.현업 부서장과 협의하여 문제가 되는 것은 수작업으로 조정해 1차와 2차 평가를 마치고, 본부별 등급 가중치 부합여부를 확인하는 과정에서 이상한 수치가 있었지만, 큰 영향이 없기에 평가 위원회에 보고를 하였습니다. 평가 위원회 보고는 시스템이 아닌 PPT 보고서로 하였고, 위원회를 통해 등급이 바뀐 사람은 약 1% 정도였습니다.담당자는 수작업으로 등급을 조정하고 시스템을 최종 돌려 확정했습니다.담당자는 지금까지 수작업을 하면서 수정 전 자료를 별도 관리하지 않았습니다.시스템을 열어 개인이 평가 결과를 보게 하였고 이의 신청 기간이 지났지만, 아무도 이의신청을 하지 않았습니다. 평가 결과에 따라 성과급이 지급되었습니다.성과급이 지급된 후, 최고 등급인 S라 생각한 직원이 보통의 성과급을 받게 되자 퇴직서를 신청했고, 한 직원의 양심선언으로 무엇인가 이상을 느낀 인사부서의 점검 결과, 평가 프로그램 이상으로 결과가 잘못되어 있음을 알게 되었습니다. 본인 평가부터 1, 2차 평가 결과가 실제 자신이 한 것인지 알 수 없게 되어 결국 페이퍼로 평가를 다시 할 수밖에 없는 상황이 되었습니다.담당자는 왜 프로그램이 이상이 있다는 것을 보고하지 않았을까요?인사부서장은 평가 프로그램을 왜 한번도 들어가 확인하지 않았을까요?개인들은 자신의 잘못된 평가 결과에 왜 이의제기를 하지 않았을까요?보상이 나가기 전 개인의 평가 결과를 다시 한번 확인하지 않았을까요?왜 부서장은 팀원의 평가결과와 성과급을 확인하지 않았을까요? 사건, 사고가 일어나게 하는 원인사건 사고를 보면 사실 근원적인 원인을 찾지 못하고 보이는 것에 대한 조치로 마무리하는 경우가 있습니다.새 떼들에 의한 비행기가 추락했다면, 원인을 새 떼가 날아올라 엔진이 멈췄다고 결론짓고 마무리합니다.사전에 많은 징후가 있었을 것입니다. 또한, 새 떼에 대한 이상 징후 감지, 기장과 부기장의 비상 조치, 관제탑의 상황 조치 등 여러 사전 막을 수 있는 방법이 있었을 것입니다. 빌딩이 갑자기 무너졌습니다.튼튼하던 빌딩이 폭발물이나 천재지변이 아니고는 그냥 무너지지 않습니다.심각한 균열이 있거나, 부실이었거나, 파손이 있어 하중을 견디지 못해 무너져 내렸을 것입니다.내리기 전까지 수없이 위험을 알렸을 것입니다. 대부분의 사건사고는 원인은 광범위하고 다양합니다.한 가지로 규정짓기에는 어려움이 있습니다. 다양한 원인 중에 지금까지 해왔던 좋을 것이 좋은 거야 하는 안일한 생각이나 문화에서 찾을 수 있습니다. ‘지금까지 아무 문제 없었는데 무슨 일 있으려고’,‘다 괜찮을 거야’, ‘말해봤자 분명 한마디 들을 거야’, ‘시간도 촉박한데’, ‘남들도 다 하는데’ 등의 좋은 것이 좋은 거야 하는 생각이 사고를 크게 합니다. 기업이나 조직 내에는 이와 비슷한 문화가 있습니다.무조건적인 복종 문화, 직책자의 권위에 도전하거나 저항하지 않는 문화, 일률적인 규정이나 지침에 대한 무조건적인 준수, 개인의 의견이나 행동 보다는 집단 중심의 사고와 행동, 자신과 자신이 속한 조직만잘되면 된다는 끼리끼리 문화, 말해봤자 안 되고 자신만 손해본다는 문화 등이 대형 사건사고를 만듭니다. **어떻게 할 것인가?**어릴 적, 처음 자전거를 배울 때를 생각해 봅니다. 두렵기도 하였지만 달리고 싶은 열정이 강했습니다.수 없이 넘어지고 또 넘어져 다치고 상처가 난 후 요령을 터득하고 잘 탈 수 있었습니다.처음부터 잘 타는 사람은 없고 많은 노력과 개선이 이루어져야 합니다. 좋은 것이 좋은 거야 생각하고 행동하는 조직과 사람들에게서 사건 사고의 방지는 고사하고 아무런 변화와 혁신을 이룰 수 없습니다.첫째, 귀를 열고 침묵의 소리를 들을 수 있고 할 수 있는 조직 분위기 조성입니다.자신이 하는 일의 문제 제기를 언제든지 할 수 있는 분위기가 되어야 합니다.임직원들이 무엇이 중요하고 무엇이 문제이며 일의 본질과 의미가 무엇인 가를 명확하게 알고 있어야 합니다둘째, 리더의 적극적인 참여입니다. 자신이 손해 보거나 피해보는 것을 좋아하는 사람은 없습니다.피할 수 있다면 피하려고 합니다. 리더의 마음가짐과 언행이 이러한 행동을 더 고착시킬 수 있기도 하고공유하게 하기도 합니다. 리더의 인성과 겸손함, 관심과 경청, 구성원이 이야기를 할 수 있는 제도적, 비제도적 장치를 만들어 추진하게 해야 합니다.**셋째, 임직원의 문제 제기와 실패에 대한 가치를 인정하고 활용해야 합니다.**문제 제기에 비판이나 질책이 아닌 경청과 가치를 인정하고 좀 더 길고 멀리 보는 미래 지향적인 사고를가져가도록 해야 합니다. 사전 조치의 중요성을 강조하고 이를 실천하게 해야 합니다.듀폰의 안전 가치와 같이 스스로 자발적이고 주도적으로 당연히 해야 하는 일이 되도록 모두가 하나가 되어야 합니다.
홍석환 in 인살롱 ・ 2021.10.03
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