좋은 리더의 6가지 특성

코로나 이후의 세상은 어떻게 될까요? 단번에 답하기에는 너무나 어려운 질문입니다. 하지만 질문을 조금만 바꾸면 답변 가능할 것 같습니다. "코로나 이후에 조직문화가 더욱 중요해질까?" 저는 감히 Yes라고 답하고 싶습니다. 지금부터 코로나 이전, 코로나 발생, 코로나 이후 3단계로 나누어 코로나 이후 조직문화가 왜 중요해지는지 말해보려 합니다.1. 코로나 이전: 한국 기업들의 조직 내 가치갈등의 심화지금은 코로나라는 키워드가 유행하고 있지만 코로나가 없었던 2019년에는 '세대갈등'이라는 키워드가 한국사회를 뜨겁게 달궜습니다. 실제로 대한상공회의소에서 19년도에 실시한 세대간 인식조사 결과 63.9%가 세대갈등을 경험했다고 답합니다. (대기업 11개, 중견기업19개, 총 12,920명 참여)직장인들이 세대갈등을 겪는 상황이나 장면들은 굉장히 다양합니다. 의사결정 장면을 예로 들면 윗세대는 자신의 경험과 노하우를 바탕으로 일방적으로 업무지시를 하고 아랫세대는 이런 상명하복식 의사소통에 답답해합니다. 회식 같은 경우 윗세대는 조직 단합과 소통을 위해 회식이 필요하다고 생각하지만 젊은 세대는 회식을 해도 장소 예약, 고기 굽기 같은 의전의 연속이라고 생각해서 차라리 하지 않는 게 더 낫다고 생각합니다.그런데 이렇게 생각이 다른 건 너무나도 당연한 결과입니다. 각 세대가 살아온 환경이 다르고, 그 과정에서 형성된 개인의 가치관, 신념 등도 다를 수밖에 없기 때문입니다.대학생활을 예로 들어보겠습니다. 386세대는 독재정권에 맞서서 학생운동을 열심히 했던 세대입니다. 집단으로 똘똘 뭉쳐서 다같이 행동하는 집단주의 가치관을 내재화 했을 가능성이 높습니다. 밀레니얼 세대는 취업을 위해 '각자도생'으로 스펙을 쌓았던 세대입니다. 누구도 이들의 인생을 책임져주지 않고 오직 스스로 살아남아야 했던 세대입니다. 그래서 그 과정에서 나 자신을 중시하는 개인주의 가치관을 내재화하게 됩니다.이처럼 너무나도 서로 다른 성장배경과 가치관을 가진 구성원이 한 시대, 한 조직에서 일하는 ‘비동시성의 동시성’이 발생하고 이로 인해 세대갈등이 발생하게 됩니다.이렇게 다른 가치관을 가지게 되면 선호하는 조직문화 유형도 달라지게 되고, 상반되는 문화들이 조직 내에서 긴장관계를 일으키게 됩니다.논문 <꼰대, 한국기업 조직문화 차원의 연구>에 의하면 한국 기업들은 역사적으로 수직적-수평적, 집단주의-개인주의, 온정주의-성과주의의 긴장 관계에 있습니다.앞서 예로 들었던 세대갈등의 사례들은 표면적으로 세대갈등이지만 그 이면에는 조직문화 상의 갈등 관계가 숨어있습니다. 의사결정 과정의 갈등은 일방적으로 자신의 의견을 관철시키려는 윗세대와, 직급에 따른 구분이 아니라 동등한 입장에서 보다 나은 아이디어로 승부를 보려는 아랫세대의 문화, 즉 수직적 문화와 수평주의 문화의 충돌입니다. 회식 같은 경우 개인보다는 조직을 우선시하는 집단주의, 조직보다는 개인의 삶을 중시하는 개인주의의 충돌로도 이해할 수 있습니다.그런데 더 큰 문제는 이러한 갈등들이 더 이상 수면 아래 잠들어 있지 않다는 점입니다. 올해 초에 있었던 성과급 논쟁이 대표적으로 갈등이 수면 위로 떠오른 사례입니다. 바로 이런 조직문화상 갈등이 지속되던 상황 속에서 코로나가 터지게 됩니다.2. 코로나 발생: 새로운 문화를 지향하는 기업들의 성장코로나가 만들어낸 다양한 변화 중 디지털 경제 가속화 측면에 주목해 봤습니다. 소프트웨어정책연구소에서 나온 <코로나 19 이후, 일반인의 IT활용 변화>를 살펴보면 실제로 코로나 이후 일반 시민들의 IT이용이 크게 증가한 걸 알 수 있습니다.가장 많이 증가한 것은 방역정보이고 그외에도 유튜브, 음식배달, 원격회의, IPTV/OTT 사용이 증가합니다. 그런데 재밌는 점은 이렇게 이용이 증가한 활동들을 보면 이와 연관되는 기업이나 서비스들이 바로 떠오르게 됩니다. 음식배달은 배달의 민족, 쿠팡 이츠, 요기요, OTT는 넷플릭스, 상거래는 쿠팡, 포털은 네이버, 카카오 같은 기업들이 떠오릅니다.코로나가 어떤 산업군에게는 재앙과 같은 사태였지만, 어떤 산업군에게는 성장의 기회가 되었습니다. 실제로 코로나 시기를 기회로 삼아 빠르게 성장하는 기업들이 나타나게 됩니다. 네이버, 카카오는 매분기 최대 매출, 실적을 갱신 중입니다. 쿠팡도 매출이 큰 폭으로 뛰었고, 나스닥 상장이라는 이벤트까지 발생합니다. 우아한 형제들은 코로나 시기 매출이 2배 오르고, 토스는 같은 시기에 매출이 3배 상승합니다. 이처럼 코로나 시기에 빠르게 성장하는 기업들이 나타나게 됩니다그렇다면 코로나로 인해 성장한 기업들, 쉽게 말해 돈이 많아진 기업들은 그 돈을 어디에 쓸까요? 그 힌트는 손정의 회장의 비전펀드로부터 2조원 투자를 받은 야놀자 대표님의 인터뷰(중앙일보, <"우린 혁명 중" 5년 만에 기업가치 40배 키운 야놀자>)에서 찾을 수 있습니다. 투자받은 돈을 어디에 사용할거냐 물었더니 인재영입에 사용하겠다고 답변합니다. 코로나 시기 성장한 회사들은 충분한 자금을 확보했고, 인재영입에 있어서도 충분한 처우를 제공할 수 있는 여력이 생기게 됩니다.또 하나 재밌는 점은 빠르게 성장하는 회사들의 문화는 전통적인 기업들의 문화와는 다르다는 것입니다. 코로나 시기에 성장한 회사 중 외부에 공개된 자료를 통해 쿠팡의 문화를 살펴보겠습니다.쿠팡의 리더십 원칙 중에는 .Influence without Authority.가 있습니다. 지위가 아닌 지식이 권위가 된다는 원칙으로, 보통의 회사들은 직급이나 연차가 높은 사람의 의견이 회의시간에 더 강력한 힘을 발휘한다면, 쿠팡같은 경우는 오직 아이디어, 본인의 인사이트에 기반해서 회의를 진행한다고 합니다. 만약 연차가 낮더라도 좋은 아이디어를 가지고 있다면 윗사람의 의견에 반대할 수 있는 문화를 말합니다.또 하나의 원칙은 .performance driven.입니다. 쿠팡에서는 근속연수, 나이, 경력 같은 것들은 승진에 고려요소가 아니고 오직 성과, 퍼포먼스만이 고려 대상이라고 합니다.앞서 한국 기업들은 수평-수직, 성과주의-온정주의 긴장관계라고 이야기했지만 쿠팡같은 경우에는 수평적인 문화, 성과주의 문화를 명확히 지향하고 있어서 앞서 이야기했던 문화적 갈등에서는 벗어나 있겠구나라고 짐작할 수 있습니다.대체로 IT기업들은 수평적 문화, 직원의 자율성을 존중하는 문화라고 알려져 있습니다. 이들의 문화가 무조건 맞다, 절대적 선이다라고 할 수는 없지만 기존의 전통적인 기업들의 문화와는 다른 문화를 지향하는 것만은 사실입니다. 이로 인해 구직자들에게는 또 다른 선택지가 생겨나게 됩니다. 그렇다면 앞으로 인재들은 어떤 회사에서 일을 하고 싶어할까요?3. 코로나 이후: 인재영입에 있어 조직문화의 중요성 부각앞으로 조직문화 중요성이 부각될 것이다라고 말하는 이유는 기업들이 구직자들에게 어필할 수 있는 차별화 포인트가 바로 조직문화이기 때문입니다.전통적으로 많은 사람들이 선호했던 주요 대기업의 잡플래닛 평점과 요즘 뜬다는 IT기업들의 평점을 비교해봤습니다. 우선 복지나 급여는 큰 차이가 나지 않습니다. 여기서 눈에 띄는 점수는 바로 사내문화입니다. 다른 항목보다 유독 차이가 많이 나는 걸 알 수 있습니다. 비슷한 처우면 더 좋은 문화 속에서 일하고 싶어하는 것은 당연하고, 앞으로 구직자들에게 전통 대기업 못지 않게 IT기업들의 인기가 높아지겠구나 짐작해 볼 수 있습니다.앞으로 조직문화 중요해지는 또 하나의 이유는 흔히 말하는 MZ세대가 조직문화를 중시하기 때문입니다. <MZ세대 10명 중 6명, “조직문화 불합리하면 ‘짐 쌀 준비한다’”> 기사에 의하면 설문응답자 2030세대 971명의 77.7% 불합리한 조직문화를 경험한 적이 있으며 불합리한 조직문화를 경험하면 응답자의 60.7%가 그만둬야겠다고 생각한다고 답변합니다.이제는 과거와 달리 회사 내부 사정을 알 수 있게 됐다는 점도 조직문화가 중요해지는 이유입니다. 잡플래닛, 블라인드를 통해 쉽게 회사에서 일하는 현직자들의 의견을 들을 수 있고, 리멤버 커리어나 원티드 같은 이직 사이트를 통해 과거보다 쉽게 이직이 가능해졌습니다. 쇼핑을 할 때 디자인, 가격, 품질 등을 꼼꼼히 따져보고 구매하는 것처럼 일하는 회사도 여러요소를 고려해서 선택하는 시대가 올 것이라고 생각합니다.‘인재영입에 있어 조직문화가 중요해질 것’이라는 생각은 최근의 은행업계를 보며 더욱 확신을 갖게 되었습다. 요즘 은행업계의 화두는 디지털 트랜스포메이션(DT)입니다. 그런데 전통은행들은 DT에 필요한 필수 인력, 개발자 모집에 난항을 겪고 있습니다. 그 이유는 바로 보수적인 문화 때문입니다. <"갈 이유가 없다"…개발자들에게 외면받는 은행들>이란 기사를 보면, 복장부터 풀정장에 하나하나 결재를 맡고 보고해야 하는 문화가 개발자들에게는 전혀 매력적이 않고, 이로 인해 은행업계 취업을 꺼린다고 합니다.반면에 전통은행과 달리 새로운 문화로 무장한 인터넷 은행들은 다른 상황입니다. 토스 같은 경우 개발자 모집이 성황을 이룬다는 기사가 나오고 있고 카카오뱅크는 전체 인력의 40%가 IT전문인력이라고 합니다.이들이 인력 모집에 우위를 차지하는 이유 중에 하나가 바로 조직문화입니다. <4차산업혁명 벤처투자협의회>에서 카카오 뱅크 윤호영 대표가 했던 강연 내용을 살펴보면 카뱅의 직원 30%가 기존 금융권에서 온 사람이고 이들이 온 이유를 살펴보면 금융권의 보수적인 문화가 싫어서라고 합니다.똑같이 인력을 모집하는데 전통은행은 모집이 안되고, 다른 한쪽은 모집이 잘 되는 상황입니다. 둘을 가른 결정적 차이는 바로 조직문화입니다.만약 이런 상황이 계속된다면 어떻게 될까요? 인재영입이 늦어지면 전통 은행들의 DT는 늦어지게 되고, 이는 서비스 품질의 떨어지는 결과를 낳고, 결과적으로 기업경쟁력 약화로 이어집니다. 조직문화가 기업생존에 영향을 주게 되는 결과를 낳게 됩니다. 전통적 문화를 가진 기업들에게는 조직문화 변화에 대한 압력은 시간이 갈 수록 점차 거세질 것입니다.물론 새로운 문화를 지향하는 기업들에게도 숙제는 있습니다. 회사 규모가 커지면 새로운 인력이 유입되고 기존의 문화가 흔들릴 수 있습니다. <“대기업 꼰대 피하려다 판교서 '젊꼰' 만났네요"…스타트업 탈출하는 MZ세대>라는 기사의 내용을 보면 기업규모가 커지면서 외부인사들이 영입되어 오히려 문화가 흔들리고 보수화되는 현상을 볼 수 있습니다. 기존의 장점은 유지하고, 어떻게 단점은 보완할 수 있을지 고민되는 시점으로 보입니다.

글로 배운 리더십. 디지털헬스케어 스타트업에서 일하고 있습니다.최근까지 자동차 대기업에서 인사팀장으로 근무했습니다.제가 발 딛고 있는 조직을 최고의 조직으로 만들어 보겠다는 마음에책이나 강연에서 배운 것들을 무작정 팀에서 적용해봤습니다.선무당처럼 시도하다가 많이 실패했지만, 그때마다 성장했습니다.혜안을 드리지는 못하지만, 한 번쯤 시도해 볼만한 소소한 경험을 나누겠습니다. 2편. 회사에서 어설프게 OKR 시도하다 실패한 이야기 실리콘밸리의 OKR에 꽂혀서 팀원들에게 관련 책을 사주며, 한번 읽어보라 했다. 일주일 후에 우리 팀에 도입을 할 수 있을지, 그리고 각자의 목표는 무엇인지 같이 이야기해보자고 덧붙였다. 인사팀이니 스터디도 할 겸, 구성원 개인에게도 도움이 될 것이라는 생각에 드라이브를 걸었다. 미팅을 하기 전에 팀원 몇 명에게 책을 잘 읽고 있는지 슬쩍 물었다. "개인의 목표를 세워야 하는 건지, 팀의 목표를 세워야 하는 건지 모르겠어요." "책을 못 쓴 건지, 번역이 이상한 건지 잘 읽히지 않아요." "구글이니까 가능하지, 한국에서는, 특히 제조업에서는 안 될 것 같아요." 역시나 생각했던 반발들이 나왔다. OKR, Objective & Key Results OKR은 구글에서 사용하고 있는 목표관리 기법으로, 구글의 벤처 투자자 존 도어에 의해서 전파되어 실리콘밸리에서 널리 사용되고 있다. 최근 2~3년 사이에 존 도어의 책과 국내외 저자들의 OKR 관련 책이 소개되면서 많은 관심을 받고 있다. 처음 OKR이라는 단어를 들은 건 오래 전 HR 관련 아티클이었던 듯 하다. MBO를 대체할 HR 트렌드를 소개한 글이었을 것이다. OKR이라는 용어가 너무 익숙해져, '잘 모르면서도 아는 것 같은 착각'이 들 정도였다. 사실은 이름만 접했을 뿐 오랫동안 제대로 모르고 지냈다. 부끄럽지만 OKR에 제대로 관심을 가지게 된 건 회사에서의 필요성 때문이 아니었다. 개인적인 관심으로 재테크 강의를 들었는데, 강사가 'OKR이라는 구글의 목표관리 기법이 있는데, 개인에게도 도움이 되니 한번 읽어 보라' 라고 해서 그 때 처음 '책 한번 읽어볼까'할 정도의 관심을 가지게 되었다. 한참 후, 자기 계발 관련 책을 읽는데 또 OKR에 대한 소개가 나왔다. 역시나 개인의 목표수립과 실천에 도움이 된다고 읽기를 추천했다. 회사가 아닌 다른 경로로 추천을 받고 나니 한번 공부해 봐야겠다는 생각이 들었다. 원래 HR 담당자가 공부해야 하는 제도이기도 하니 팀의 성과 관리에도 도움이 될 것 같았다. 존 도어의 'OKR, 전설적인 벤처투자자가 구글에 전해준 성공 방식'이라는 책을 읽고, 연이어 '구글이 목표를 달성하는 방식, OKR'이라는 책을 읽었다. (최근에 OKR&GROWTH, OKR 파워 등의 좋은 국내 서적이 나왔는데, 이 당시에는 아직 출간 전인 시점이었다) 왜 재테크 강사와 자기계발 책에서는 OKR을 추천했을까?그리고 왜 나는 팀원들에게 OKR을 전파하려고 했을까? OKR은 '실패할 가능성 50 대 50인 도전적인 목표를 세우는 것'을 강조한다. 도전적인 목표를 세우면서 더 크게 성장하는 것이 중요하지만 나에게 더 와닿는 것이 있었다. 바로 '미션을 정하는 것'이었다. 우리 조직의 미션을 구성원들과 함께 만들고 싶었는데 어떻게 시작할 지 엄두가 나지 않았다. OKR이라는 Tool을 같이 고민한다면, 가능할 것 같다는 생각이 들었다. 구글이나 파타고니아처럼 멋진 미션을 만들면, 구성원들이 자연스럽게 일의 의미를 생각하고 몰입이 될 것이라 믿었다. 그리고 조직이나 개인의 미션을 생각해보는 것은 조직에서의 성과에 도움이 될 뿐 아니라, 더 나아가서 개인의 삶에서도 도움이 된다고 믿었다. 자기 삶의 가슴뛰는 목표(O)를 그려보고, 이를 달성한다는 것은 구체적으로 어떤 모습(KR)일지를 생각해보고, 목표에 맞는 구체적인 계획(alignment)을 세우고, 우선순위를 정하고 이에 집중하는 것(focus)을 통해서 꾸준히 목표에 도전하도록 해준다. 더 솔직하게는 OKR을 통해 조직의 성과보다는 동료들이 삶의 목표를 생각하는 과정을 통해 더 성장하는 계기가 되지 않을까 하는 마음에 시도해보고 싶었다. 제조업 대기업에서 전사적으로 OKR을 도입하는 건 거의 불가능하다. **'제도로서 OKR'**을 도입하지는 않더라도, 적어도 내가 몸담고 있는 팀에서라도 **'OKR적인 요소와 문화'**를 도입하는 것은 가능하지 않을까 생각했다. OKR은 첫 시도에 실패할 가능성이 크다. 그리고 어쩌면 당신의 팀원들은 그 방식에 환멸을 느끼고 다시는 시도하고 싶지 않을 수도 있다. .구글이 목표를 달성하는 방식, OKR 中. 결국 나도 실패했다 . 그리고 '환멸'까지는 아니겠지만, '거봐요, 안되잖아요' 정도의 눈치는 받았다. 실패한 이유는 무엇보다도 나의 어설픔이었다. 어설픈 시도와 그 과정에서 구성원들의 반응과 장애물들을 남겨보겠다. 우선, 합의되지 않은, 리더 주도적인 변화 시도는 반감을 가지게 했다. 우리의 방식이 대부분 이런 식이다. 저를 포함해서 리더가 책에서 좋은 제도를 보고 해보자고 한다. 최근 VUCA, DX, Agile, Smart work, RPA, AI... 듣기만 해도 머리 아픈데, OKR 또한 그저 추가되는 새로운 것으로 인식되었던 것 같다. 구성원들은 '팀장님 또 Fancy한 것 보고 해보자고 하는구나, 어차피 또 저러다 말겠지' 하고 느꼈을 것이고, 보기 좋게 저의 실패로 증명해냈다. OKR을 전면 도입하는 게 아니라 조금 더 차근차근 했어야 했다. 둘째, 상위 조직의 목표와 연결되어야 하는데, 그러지 못했다. '상위 조직에 목표가 없는데 우리끼리 만들어서 뭐해요? 회사의 미션도, 목표도 모르는데요' 나는 우리팀에서 OKR을 고민하는 과정을 통해서 우리라도 만들어보자고 했고, 실제로 시도했지만 쉽지 않았다. 우리의 미션이 상위조직에 Align되는지 확인할 수 없었다. 셋째, 팀에 하나의 목표(Objective)와 사명을 만드는 것은 쉽지 않았다. OKR에 대한 책에서 '단 하나의 목표'를 세워서 가볍게 시도해 볼 것을 강조한다. 당시 우리 팀은 기존 2개의 팀이 하나의 팀으로 합쳐져 있었다. 물리적으로는 한 팀이었지만, 화학적인 결합은 되어 있지 않았다. 두 기능을 통합해서 만든 목표와 사명은 두루뭉술해서 Key Result로 연결이 어려웠다. Key Result 서너 개를 만들었지만, 모든 팀원의 업무에 직접적으로 연결되지 않았다. 목표에 소외되는 구성원이 발생했고, 이에 대해 설명이 어려웠다. 넷째, 많은 구성원이 OKR을 '평가의 도구'로 이해했다. OKR은 실패할 가능성이 큰 도전적인 목표를 정해야 하기에 평가, 승진, 보상와 연결시켜서는 안 된다고 한다. 하지만 MBO, KPI에 너무나 익숙해진 상황에서는 이를 구분한다는 것은 쉽지 않았다. '그럼 평가는 무엇으로 하나요' 이 질문에 막연한 대답을 내놓을 뿐이었 다. 마침 6개월짜리 TFT를 진행했는데 내가 TFT리더였고, 'TFT에 OKR적인 요소를 도입해서 업무를 해보겠다'고 이야기했다. 이 말을 들은 TFT원이 보고서에 **'TFT는 OKR을 수립하고, 이를 계량화해서 성과를 평가할 예정'**이라고 적은 것을 발견했다. 아차 싶었다. 당장 보고서에 OKR이라는 단어를 빼라고 했다. 다섯째, 기획 업무에 적합하고, 루틴한 운영 업무 담당자에게는 맞지 않다는 반응이 나왔다. 대부분의 팀은 기획성 업무보다는 운영 중심의 업무가 많다. 나의 팀원들이 루틴함과 단조로움에서 어떻게 하면 일에 의미를 느끼고, 자기 일의 영향력을 알 수 있을까 하는 바램이 있었다. OKR을 통해 '뭔가 가슴뛰는 목적'을 찾을 수 있지 않을까 했지만, 반응은 냉랭했다. 일과 삶을 철저히 분리하고 싶어하고, '의미는 직장에서가 아니라 개인의 삶에서 찾는 것 아닌가'하는 태도에 적절한 답변을 내놓지 못했다. 결국, 팀에서 OKR을 도입하지 못 하고 새로 시작하는 TFT에서 OKR적인 요소를 도입하는 것으로 방향을 바꿨다. 나 스스로 운영적인 업무보다는 기획성 업무에 더 적합하다는 것을 인정한 셈이기도 했다. TFT 멤버들과는 같이 책을 읽고, 프로젝트의 '가슴뛰는 목표'와 이를 증명할 KR에 대해 같이 논의했다. 매주 OKR점검 회의를 하며, 책에 나온 내용을 충실히 따라해보려 노력했다. 그 과정에서 '도전적인 목표'를 수립하고 진행과정을 구체적으로 같이 공유하기도 하며 약간의 희망을 보기도 했다. 마지막으로 결국 실패했다. 그 속에서 가슴 아프게도 '실패를 용인하지 않는 문화'를 확인했다. TFT 목표 설정을 할 때, '과연 실패해도 될 만큼 과감한 목표를 세팅해도 되는가? 그게 아니라면 안정적인 목표를 세워야 하는 것 아니냐?' 라는 문제제기가 있었다. 나 또한 실패는 두려웠지만 그래도 한 번 과감한 목표를 세워보자고 했다. 하지만 문제가 발생했다. 프로젝트 후 파일롯 진행 중에 차질이 발생했다. 사실 OKR 진행과 상관없이 프로젝트 자체가 가지는 근원적인 문제로 인한 것이었지만, 분위기는 냉랭해졌다. 윗 분들은 빨리 문제를 수습하기를 바랬다. 매일매일 문제가 터지는데 이제 더이상 '도전적이고 가슴뛰는 목표'가 중요하지 않았다. '오늘 하루 문제 없이 지나가는 것이 목표'가 되고 말았다. '일이나 제대로 하지, 무슨 OKR을 한답시고' 하며 빈정대는 소리가 들리는 것 같았다. 실패로 잔뜩 위축된 TFT원들에게 더이상 '실패해도 좋으니 큰 목표를 잡아 보자' 고 할 수 없었다. 그 후로 OKR을 더 이상 입 밖에 꺼내지 못했다. 행복한 가정은 다 똑같다. 반면 그렇지 못한 가정은 모두 제각각의 원인으로 불행하다. .안나 카레리나 中. 어설픈 시도해서 실패한 경험이지만, OKR을 시도하실 분들에게 도움되고자 글을 남겨 본다. 톨스토이의 소설 .안나 카레리나.의 첫 문장처럼, 실패한 이유를 찾자니 많아졌다. 부끄러움도 부끄러움이지만, 어설프게 시도한 팀장 때문에 구성원들이 OKR이라는 것에 대해 부정적인 인식을 가지지는 않았을까 반성이 되기도 한다. 다음에도 OKR을 시도하겠냐고 묻는다면, 나의 대답은 '반드시' 이다. 껍데기가 OKR이든 다른 표현이든 중요하지 않다. 실리콘밸리와 한국의 일부 스타트업이 사용하는 OKR과 애자일한 제도가 단순한 유행이 아니다. 이것은 분명한 진화의 방향이다. 언젠가 가야할 길이라면 미리 준비해야 하지 않을까?