HR trend "델리게이션"

코로나가 가져온 우리의 일상의 변화, 이제 역설적으로 코로나가 일상이 되어 어느덧 부지불식 간에 그 구분이 조금은 흐려지기까지 했다. 위드 코로나 시대를 목전에 두고(아마도 그렇겠지?), 우리가 기억해야 할 부분, 그리고 새로운 일상에 돌아간다면 다시 접목해야 할 일하는 방식의 변화는 무엇인지 돌아보고자 한다. 우리는 지금, 어떤 삶을 기대하고 있을까? 이 글을 지금 읽고 계신 독자들은, 코로나가 끝나기를 기대하고 있을까? 혹은 이제 코로나가 우리의 일상 중의 하나의 모습이라 생각할지 문득 궁금해진다. 두말할 나위도 없이, 세기의 팬데믹 앞에서 오피스 생활자들은 많은 변화를 목도했다. 몇년 전만 해도 재택근무라는 것이 서양의 어느 혁신적인 곳에서만 하는 근무형태라고 생각해왔지만, 이제는 구글 검색에서 단 0.5초만에 9,600,000개의 검색결과를 쏟아낼 만큼 흔해졌다는 것은 자명한 사실이다. 말도 많고 탈도 많았던 재택근무. 과연 내 주변에는 얼마나 있을까? 한국갤럽의 조사에 따르면 지난 1년간 재택근무를 경험한 직장인은 31%로, 이 중 25%가 Covid-19 이후 처음으로 재택근무를 경험했다고 한다. . 출처 : 코로나19 이후 재택근무, 한국갤럽(2021) 생각보다 수치가 낮아서 놀랐다면? 대상자를 사무직으로 한정하면 40% 이상으로 그 비율이 올라가기는 한다. (공기업, 대기업으로 한정하면 더욱 올라가기도..) 단순히 재택근무만일까? 미팅 장면을 떠올려 보면 어쩌면 그 변화는 더욱 놀랍다. 코로나 이전의 외부 회의를 떠올려 보자.. (. 물론 그 시절 모든 회의가 다 이렇다는 것은 아니다. 다소 극단적인 예시로 생각해 보면 이해하시는데 도움이 될까 해서, 옛 기억을 회상해보았다^^) 회의를 잡기 전부터, 내부 참석자들에게 전화, 메신저, 이메일 등으로 일정을 회람하고(심지어 연락이 잘 안 될 경우 직접 찾아가서 여쭙기도 했다), 확정된 이 일정을 팀의 막내가 회의할 외부기관의 카운터파트너에게 메일 또는 전화로 협의하고, 둘 간의 조율이 끝나야만 미팅 일정이 확정되었다. 그렇게 사전 조율에 빠르면 하루, 길게는 2~3일을 보내고, 드디어 회의를 하러 가는 길.. 우리는 한국인이기에, 精으로 먹고 사는 민족이기에, 또 빈손으로 갈 수가 없다. 한참을 고민해서, 회사 건물 근처의 그럴듯한 베이커리 또는 하다 못해 박카스라도 주섬주섬, 한박스 챙겨서 상대 회사를 방문했다. 도착해서, 어렵사리 1층에 도착해서 신분증도 맡기고, 연락처도 남기는 등의 번거로운 절차를 마치면 드디어 회의장에 도착할 수 있었다(휴, 여기서부터 벌써 진이 다 빠진 느낌이지 않은가?). 도착해서 각종 유관 업무 담당자들이 다들 바쁜 업무 중에도 회의 장소로 와서 시덥지 않은 안부인사와 함께, 티 타임을 한참 하고서야 본격적으로 회의에 돌입할 수 있다. 어쩌면 앞의 절차들이 너무 길어서일까? 오히려 회의 자체에는 그닥 힘이 들어가지 않고 서로 좋은게 좋은듯, 쉽게 넘어가는 그런 느낌도 들었을 것이다.물론 발언의 순서는 좌장부터 위에서 아래로, 때로는 내 순서나 의견은 말할 기회도 없었다(가만히 관찰만 해도 되기도 하고). 자, 드디어 회의가 끝났다! 그렇지만 이렇게 오랜만에 만났는데! 그냥 헤어질 수는 없다!! 진하고 긴 회식자리가 남았다. 서로 친한 사이도 있지만, 그렇지 않은 사이도 많을텐데, 이런 게 다 네트웍을 넓히는 기회라며, 다같이 우루루 회사 앞 고기집에 2열종대로 나란히 앉는다. 오가는 술잔 속에, 돈독해진 것도 같지만.. 어쩐지 이런게 대기업 생활인가? 하는 생각이 집에 오는 길에 한움큼 들기도 했다. (코로나 이후 입사한 독자들은 이러한 풍경에 1도 공감하지 못했겠지만,그렇다면 당신은 감히 축복받은 세대라고 생각한다 🤩 ) 이런 아름답고 화기애매했던 불과 2년 전의 모습이, 어떻게 변했을까? 이제는 모든 것이 광속으로 빨라졌다. 미팅을 잡을 때도 아무도 일일이 회람을 돌리지 않으며, 업무에 관련된 여러 명이 모여 있는 SNS(카톡, 워크챗 등)에서 빠르게 그룹을 맺고, 지위고하를 막론하고 편하게 투표방식으로 회의일정을 잡는 게 익숙해졌다. 그만큼 정보 교류의 속도도 더 빨라졌고, 양질의 정보를 손쉽게 모바일로 만날 수 있다. 실제 회의석상에서도 빠르게 Miro나 Notion 등으로 수평적으로 의견을 나누기 시작했다. 코로나 덕분인지, 때문인지 직접 만날 수가 없기에 Zoom이나 Teams로 회의하는 것이 일상다반사이고, 불필요한 친교 따위는 모두 사라졌다.(물론 필요한 친교도 사라져서 아쉬운 적이 한 두번은 아니지만). 그래서인지, 미팅 그 자체에 집중하는 환경이 좀 더 조성되기도 했고, 미팅 전의 준비가 미팅 후의 f/u이 어쩐지 이전보다 더 버거워진 느낌도 든다(사전에 준비할 사항들이 많아졌기 때문일 것이다). 이러한 풍경의 변화가 우리에게 주는 함의는 무엇일까? 이전에 비해 빨라진 변화, 많은 정보, 지위와 무관한 협업 방식의 등장, 그리고 속도가 향상된 소통방식, …. 이처럼 과거에는 정보가 위에서 아래로 흘러왔다. 그래서 필요하면, 정보가 일부 통제될 수도 있었고, 구성원들도 위의 정보들에 조금 더 접근하고자 많은 노력을 기울였으며, Top의 지시가 파워풀했다(이 시절의 많은 Staff은 어쩌면 지금보다는 덜 고달팠을지도 하는 생각이 든다). 그러나, 세상의 변화 속도는 겉잡을 수 없이 빨라졌고, 위에서는 그 변화가 다 보이지도 않게 되었다. 또 구성원들은 어쩌면 회사나, 경영진보다 더 빠르게 정보를 나누고, 세상의 변화에 귀 기울이고 소통하고 있다. 옳고 그름이 존재하지는 않는다. 그러나 모든 답이 나에게, 그리고 내 정보에 있다고 생각하는 방식으로는 어쩌면 이제 더 이상 유효하지 않을 수 있다는 것이, 우리가 위드 코로나 시대에서도 꼭 가지고 가야 할 “새로운 방향의 일하는 방식” 이라고 감히 생각해 본다. 결국 모든 문제의 답은 고객에게 있을 것이다. 누군가에게는 그 고객이 발주처일 수도, 또 홈쇼핑의 VIP고객일 수도, 또 우리회사에 근무하는 직원일 수도 있다. 그러나 고객이 어디에 속하는 것은 중요하지 않다. 그보다 더 중요한 것은, 고객(사용자)이 진짜로 해결하고 싶은 문제는 무엇인지, 매 순간 돌이켜 보아야 한다는 점일 것이다. 그럼 이 순간도 변하고 있을 고객을 잘 이해하려면 어떻게 해야 할까? 빠른 변화의 세상에서는, 오래된 업무연식과 넓은 네트워크로 부하직원을 지휘하는 방식보다는 새로운 방식을 기꺼이 수용하며, 그것이 무엇이든, 누구에게서든 궁금하고 내가 잘 하지 못하는 것은 적극적으로 묻고 배울 수 있는 Learning Agility(학습 민첩성 : 조직 내에서 새로운 변화가 다가왔을 때 경험으로부터 학습하며, 학습한 것을 새로운 상황에 맞게 유연하게 적용할 수 있음을 뜻함) 가 새로운 역량이 될 수 있을 것이다. 매일 내가 돌이키고자 하는 두 문장으로 긴 글을 마치고자 한다. 오늘 내가 열심히 한 이 일은 과연 누구의 문제를 해결하기 위한 것이었을까? 오늘 나는 새로운 것 하나를 배우거나 묻는 하루를 보냈는가? 위드 코로나, 그 이후의 또다르게 변할 우리의 일하는 방식의 모습을 상상하며..

**왜 사내강사인가?**시대가 변하고 있지만, 직장 내에서 쉽게 변하지 않는 것들이 있다. 바로 사업과 일하는 관행이다.장치산업의 경우, 엄청난 투자가 들어가 있는 기계 등 설비로 인해 산업구조를 바꾸기는 쉽지 않다.오래된 기업일수록 일을 해온 관행이라는 것이 있다. 과거 성공했고 가장 효율적인 방법이라판단한 일은 쉽게 변화하기 어렵다.기업이 사내강사를 선발해 육성하고 활용해야 하는 이유는 두가지이다.하나는 사내강사는 자사의 업에 대한 폭넓은 이해, 직무에 대한 전문적인 지식과 경험, 내부 구성원 이라는 친숙함을 가지고 있기 때문이다. 특히 특수한 산업의 특성을 가지고 있는 기업들은 외부에서 직무전문가를 찾기가 어렵다. 굳이 특수한 일이 아니더라도 그 회사의 언어와 그 회사의 일의 프로세스와 생각으로 이야기한다는 것은 듣고 설명에 큰 강점이 있다.다른 하나는 직원 육성이다. 일에는 7:2:1의 법칙이 있다. 일을 통한 육성이 7로 가장 높은 비중을 차지한다.일을 통한 육성은 일 그 자체를 수행하며 문제점을 찾아 개선하고 제안하는 것도 자신을 성장하게 하는 중요한 요인이다. 이 보다 한 단계 위가 바로 가르치는 것이다.가르치기 위해서는 자신의 일을 정리해야 하며, 일의 프로세스와 핵심을 알고 이를 논리를 가지고 설명할 수 있어야 한다. 중요한 것은 이 과정에서 고민하게 되고 정리하게 되며 설명함으로 그 지식이 온전히 자신의 것이 된다는 점이다. 직원 육성의 가장 효과적인 방법이며, 이는 회사 성과를 창출하는 근원이 되기도 한다. **어떻게 선발할 것인가?**두 회사가 있다. 신입사원 교육 중 직무 소개를 담당하는데 A회사 팀장은 “누가 갈래?지금 바쁜 사람이 누구야? 그래, 그러면 김대리가 가라”고 지시한다.B회사는 사내강사로 선임되어 있지 않으면 강단에 설 수가 없다. 팀장이지만, 강단에 서기 위해서는 사내강사 자격이 있어야 한다. 신입사원 대상으로 직무 소개를 하기 위해서는 사내강사 과정을 이수하고, 직무에 대한 강의안을 가지고 제대로 강의를 해야 한다.준비가 되어 있지 않은 강사에게 강의를 하게 하는 것은 어떤 결과를 낳게 될 것인가 안 봐도 알지 않겠는가?사내강사 선발은 그 영향력을 고려하여 인성, 전문성, 소통 능력을 보며 엄격하게 선정해야 한다. 기본적으로는 조직장의 추천을 받아 진행한다.추천은 해당 분야(리더십, 직무, 핵심가치, 공통 역량 등)의 근무경력이 2년 이상, 3개년 근무성적이 평균 A, 올바른 가치관을 가졌다고 부서장이 판단한 자이다.선발은 2단계로 진행된다. 첫 단계는 해당 분야별 1.52배 이상의 강사를 선발하기 위해 인사부서에서 3배수 이상의 대상자를 추천 받아 이들 중 2배수를 선발하는 과정이다.해당 분야의 전문가 또는 현 사내강사와 함께 이 작업을 진행한다. 해당 분야의 강의 계획에 대한 PPT를 만들어 프리젠테이션을 실시하고 이를 점수화하여 결정한다.두번째 단계는 경영층의 심사이다. 첫 단계를 통과한 사람을 대상으로 개별 면접을 통해 진행된다.주요 내용은 가치관이다. 올바른 인성을 바탕으로 회사에 적합한 가치관을 가지고 있는 가를 심사하게 된다. 두 단계 심사를 마치면 사내강사로 임명장을 받게 된다.주관하는 인사부서는 년초 교육계획에 의거, 필요한 사내강사 수요를 파악하고, 필요한 인원에 대한 선발을 진행한다. 통상 분야별 필요로 하는 강사보다 1.5배 ~ 2배의 강사를 선발하는 이유는 업무를 통해 축척된 강의 노하우가 자연스럽게 전달되고 유지될 수 있도록 하며, 업무 상황을 고려하여 공백을 최소화하기 위함이다. **어떻게 육성할 것인가?**육성의 방법은 크게 두가지 방안이 있다. 첫째, 추천을 받아 일부 조정한 인원에 대해 먼저 사내강사 양성과정을 진행하여 심사를 해 수료한 사람에 대해 사내강사 임명을 하는 방식이다.둘째, 뛰어난 인성, 전문성, 소통 역량을 가진 인원을 조직장의 추천을 받아 2단계 심사를 거쳐 확정하고, 확정된 인원에 대해 사내강사 과정을 진행한다. 두 방법의 차이로 인해 교육과정의 내용은 많이 달라진다.전자는 선발의 개념이 중요하고, 후자는 사내강사이기 때문에 어떻게 가르칠 것인가 방법에 좀 더 몰입할 수 있다.사내강사의 육성은 3단계로 나누어 진행하는 것이 바람직하다.1단계 기본과정, 2단계 심화과정, 3단계는 전문가 과정이다.기본과정은 주로 사내강사로서 무엇을 해야 하는 가에 교육 내용이 설계되어 있다.사내강사 제도 소개, 사내강사의 역할, 강의계획 수립 방법 및 강의계획서 작성, 효과적인 강의 스킬, 강의안 개발 방법 및 실습, 강의 실습 및 평가이다. 통상 2일3일 일정으로 진행된다.심화 과정은 기본과정을 수료하고, 특수한 경우가 아니면 20시간 이상의 강의 실적이 있는 근속 5년차 이상을 대상으로 선발한다. 컨텐츠 개발, 퍼실리테이션 기법, 진단과 분석, 강의 평가 등이 주요 내용이다.전문가 과정은 강의 시간이 100시간이 넘는 강사를 대상으로 심사를 통해 선발한다.이들에 대해서는 외부 위탁교육을 실시하고, 대학원(석사, 박사) 과정을 지원한다. 분야 전문가 모임 참가를 지원하며 외부 강의를 할 수 있도록 한다. 이들의 역할은 사내강사 선발 면접관, 기초/ 심화과정의 강사, 회사 개선 활동 주관, 담당 분야의 전문가로서 경영층에 제언, 매뉴얼 및 경진대회 실시 등을 수행하게 한다. **어떤 혜택을 줄 것인가?**사내강사로 선발된 것 자체가 영광이라는 생각을 갖게 하는 것이 중요하다.나는 이 회사의 사내강사라는 임명장과 배지가 자부심이 되게 해야 한다. 하지만, 이 단계가 되기 까지 가야할 길은 멀다. 초기라면 금전적 비금전적 보상이 따라야 한다.금전적 보상은 사내강사로 임명되면 축하금, 일정 시간 이상 강의 시 감사 축하금, 강의안 개발비, 우수 강사에 대한 연말 시상, 강사료 지급, 역량강화를 위한 도서 제공 등이다.비금전적 보상은 인정과 칭찬이다. 강의 시간별 사내 이수학점 부여, 승진 가점, 외부 출강 기회 부여, 대학원 지원, 핵심가치인 선발 시 가점, 해외 주재원이나 연수 우선 선정 등이 있다. 사내 강사를 선발하여 활용한다는 것은 회사 내 임직원의 역량을 강화하고 가치를 향상시키는 매우 중요한 일이다. **‘선배에 의한 후배 지도’는 한 순간에 이루어지지 않는다.**입문교육 시, 강사에게 감동을 받은 직원은 생활하면서 그 분에게 지식과 스킬 나아가 지혜까지 조언을 받고 습득하며 또 한 명의 뛰어난 인재로 성장하게 된다.직원들이 일에 대한 자부심과 성장한다는 생각을 갖게 하는 것은 선배와 상사의 영향이 클 수밖에 없다.사내 강사는 이러한 문화를 가져가게 하는 매우 중요한 방안이다.