우리는 어떤 회사를 원하는가?
.프롤로그(?).이 글의 시작에 앞서 이렇게 좋은 기회로 '인살롱X기고만장'에 참여할 수 있게 되어 감사합니다.지극히 평범한 직장인이 전하는 지극히 개인적인 생각을 이렇게 공유합니다.직장생활을 하며 회사에서의 시각 그리고 직원으로서의 시각으로 이야기 보따리를 풀어보고자 합니다.그럼 첫 시작은 회사보다는 직원으로서, 개인으로서 이야기로 시작 해 보도록 할게요!
최근 가수 이영지님이 나오는 광고가 눈에 돋보였다.
뉴스앵커: “결혼, 취업, 연애 등 여러가지를 포기해야 한다는 N포세대, 같은 세대인 이영지씨는 어떻게 생각하나요?”이영지: “저는 포기한 적이 없는데요?”
필자도 같은 세대를 살고 있는 사람으로서 위의 이영지님의 말에 공감한다.몇 년 전부터 사회는 MZ세대, N포세대라는 명칭을 만들어 특정 세대를 정의하고 분류하는 단어들이 나오고 있다. 그러나 정작 MZ세대, N포세대라고 불리는 우리들은 이러한 키워드에 공감이 가지 않거나 혹은 아예 관심이 없는 경우도 있다.우리는 삶의 여러 가지 문제 중 선택을 하고 싶을 뿐이지 포기라는 단어로 우리를 정의할 수는 없다.
우리가 흔히 접하는 구.사이트에서 “청년”이라는 단어를 검색하면 연관 검색어로 청년희망적금, 구직활동지원금, 청년월세지원, 청년주택, 청년전세자금대출 등이 상단에 노출된다.여러 기관의 설문 또는 결과값의 통계수치보다 우리가 삶에서 가장 공감할 수 있는 키워드가 아닌가 싶다. 이처럼 우리는 코로나가 가져온 사회적 변화뿐만 아니라 여러 외부 환경에 따라 자신의 삶을 보장 받고자 하는 욕구가 더 강해지고, 자신이 좋아하거나 인정받기 위한 일을 찾고 있지는 않는지 생각해 보게 된다.
그렇다면 우리가 추구하는 회사는 어떤 회사일까? **그리고 우리는 어떻게 일을 해야 할까?**지금부터 너무 뻔~하지만 뻔하지 않은 이야기를 해 보려고 한다.
**첫 번째, 우리는 조직 내에서 일에 대한 의미와 가치를 찾아야 한다.**만약 그렇지 못할 경우 우리는 우리의 일에 집중하지 못할 것이다.내가 신입사원 때 회사에서 작은 칭찬을 받아도 기분이 좋았다. 그래서 상사가 시키는 일을 잘 해내려고 노력하였고, 승격에 대한 욕심도 있었다. 그러나 그 욕심은 얼마 못 가 잦은 야근에 몸이 안 좋아지면서, 번아웃(Burnout)증후군이 나타났다. 상사가 시키는 일을 잘하는 직원이 일을 잘하는 직원일까? 상사가 업무를 지시한 대로 부하 직원이 실행할 경우 그 직원은 일을 잘하는 직원일까? 우리는 근본적으로 이 일을 왜 해야 하는지 일에 대한 의미와 가치를 찾고, 집중하여 결과물을 만드는 것이 중요하다고 생각한다.
**두 번째, 지금 내가 하고 있는 이 일이 내 삶에 도움이 되는가?**일에 대한 의미를 찾으면 그 일이 내 삶에 어떤 도움이 되는지 생각해 보아야 한다.회사가 내 직무의 장기적 방향과 계획을 세워주면 얼마나 좋을까, 그러나 회사는 직원들의 5년 후, 10년 후 커리어 패스를 걱정해 주지 않는다. 다만 재직 기간 내 회사는 이윤 창출 및 성과를 위한 직원 개발 교육을 설계해 준다. 그렇기 때문에 우리는 주도적으로 자신의 커리어 성장을 위한 방향을 설정해야 한다. 그리고 나의 커리어 개발을 위한 단계적 필요 교육을 설정하여 회사에 도움을 받아야 한다. 우리는 이것을 개인역량개발계획(Individual Development Plan)이라고 한다.
.개인역량개발계획(=자기개발제도) 정의.
**세 번째, 개인의 성장에 집중하는 삶을 살아야 한다.**성장을 위한 방향을 설정하였다면 그 성장에 집중하는 삶을 계획해야 한다. 여기서 말하는 개인의 성장은 조직 안에서 성장이다. 우리는 어떻게 해야 조직 안에서 성장할 수 있을까?회사에서 적당한 압박은 조직과 개인의 성장을 위해 좋을 수 있으나, 지나치게 주도적인 리더를 만나면 오히려 직원을 주눅 들게 만들거나 똑똑한 직원마저 무능하게 만들어 몰입 및 성과가 나지 않을 것이다.최근 급변하는 경영 환경으로 그 어느 때보다 자유로운 사고가 중요하다고 생각한다. 창의적인 생각을 할 수 있도록 환경을 만들어주면 가치 있는 아이디어가 나올 수 있다는 것은 우리 모두가 아는 사실이 아닐까? 가령 불필요한 결재 절차 없이 자유롭게 휴가를 쓰는 분위기를 조성하는 것과 같이 회사는 작은 변화부터 직원에게 자율성을 부여해야 직원의 성장이 시작된다고 생각한다.또한 우리는 누구나 사회에서 인정받기를 원한다. 이것은 인간이 가진 본능이라고 생각한다. 인간은 단순히 생존이 아닌 존엄과 자아실현을 갈망하는 존재이다. 공동체의 삶에서 진정한 성취감을 느끼게 되는 것이 인간이다. 우리는 스스로 성장할 수 있는 환경을 만들어야 한다. 결국 "어떻게 나를 최고의 사람으로 발전시킬 것인가" 고민하고 성장에 집중하는 삶을 설계해야 한다.
**네 번째, 회사와 개인의 목표를 일치 시켜라.**성장에 집중하는 삶을 살기 위해 우리는 어떤 삶의 설계가 필요할까?조직은 그저 디딤돌에 불과하다. 이제 우리는 조직으로부터 받는 월급으로 더 이상 의식주를 해결할 수 없다. 그렇기 때문에 회사는 나의 경력 관리의 일환 혹은 내부 정보를 얻기 위한 곳, 투자를 위해 필요한 곳 등으로 활용할 줄 알아야 한다.회사는 급변하는 환경에 맞추어 성장을 위해 직원들에게 교육 훈련을 한다. 그러나 우리는 이러한 교육훈련에 동기부여가 되는 것이 어렵다. 그 이유는 무엇일까? 결국 우리는 자신의 목표와 회사에서 추구하는 교육 내용이 일치하지 않기 때문은 아닐까?권고사직, 희망퇴직이 발생되는 것처럼 조직은 언젠가 성장을 멈추면 직원을 내보낸다. 그러한 현실을 알기에 우리도 부업을 하고 N잡러가 되고 싶어 한다. 이제는 회사가 그 사실을 알게 되었더라도 직원이 조직 업무 수행에 실질적으로 지장을 주지 않는 이상 개인의 부업에 대하여 인정해 주어야 하는 시대에 국면 한 것은 아닌지, 조직이 종신 고용을 보장해 주지 않기 때문에 고용 불안에 직면한 직원들을 이해해야 하는 시대에 직면한 것은 아닌지 개인적인 의견을 조심스럽게 적어본다.승진은 어렵고, 물가 상승률 대비 임금 인상의 폭은 적기 때문에 우리는 이제 더 이상 연봉만으로 서울에 있는 집을 사는 일이 어려울 것이다. 조직이 N잡러를 인정해 준다면 우리는 조직에 도움이 되는 방향으로 부업을 해 보는 것은 어떨까? 즉 우리의 야망과 조직의 목표를 일치 시키는 것이다. 필자는 부업을 무제한적으로 허용하자는 것은 아니다. 조직의 업무와 관련된 부업만은 허용해도 된다는 것이다. 물론 그 범위와 기준을 어느 정도까지 인정해 줄 것인가의 고민은 필요할 것이다.책의 한 구절을 인용한다면, 직원은 자유를 원하고 조직은 성장을 원한다. 조직이 성장하기 위해 직원을 통제해야 한다. ***그러나 자유와 성장은 쌍방향적 관계가 아니다.***그러므로 내가 원하는 삶과 회사가 원하는 목표를 일치 시키는 방법을 고민해 보는 것이 어떨까?우리는 결국 개인의 성장과 회사의 성장을 도모할 수 있는 회사를 찾아가야 하지 않을까?
인살롱 in 인살롱 ・ 2022.02.14 블렌디드 교육에 대한 개인적 의견
블랜디드 러닝
교육을 진행하면 항상 느꼈던 것이 있습니다. 과연 구성원이 이것을 다 수용할 수 있는 시간적인 여유가 있을까? 교육이 정말 실무에 영향력을 끼칠 수 있는 것일까? 답은 아직 명확하게 정확하게 내리지는 못하겠습니다. 확실한 것은 교육을 통해서 가능성의 점이 형성되고, 시간이 지나면 다양한 상황에서 쓰임새가 있다는 것입니다.블렌디드 러닝은 변화하는 시대에서 직업,직무를 벗어나 나중에 또 다른 미래를 개척하려고 하는 상황에서 유용합니다. 전통적인 이수율/만족도 등으로 평가하고 관리해야 하는 입장은 변화하지 않을 것 같습니다.
| 블렌디드 러닝을 들어보셨나요?
모바일 교육, 온라인 교육 다양한 명칭이 우리에게 교육이라는 집합의 세부 영역으로 불렸습니다. 어느 순간 저에게 들렸던 용어가 생소했습니다. 그것은 '블렌디드 러닝' 이었습니다. 사실 입사 전에 SK텔레콤 TTL Tomorrow Creator 1기 활동을 수행하면서 SK텔레콤 사내 교육 일부(비즈니스 매너, 마케팅 기본 이론)를 접한 경험이 있어서인지 기업의 온라인 교육 환경은 낯설지 않았습니다.입사 후 유통망 온라인 교육 채널을 접하고, 모바일 APP 연동 강의 시청 환경이 있었기에 블렌디드 러닝이 과연 어떤 영역을 지칭하는지 궁금했습니다.막상 새로운 용어는 늘상 느끼지만, 일상에서 이미 익숙하게 사용한 상황/시스템을 새롭게 정의하여 이목을 집중하는 역할을 하는 것 같았습니다. 그래서일까요? 초기에는 이런 교육 프로그램으로 소개되는 디바이스 연계 활동인지 알았습니다.사전적 정의를 살펴보면, 위키디피아에서 이런 내용이 있습니다.
▶ 혼합형 학습, (Blended Learning, 블랜디드 러닝)
혼합형 학습(Blended Learning, 블랜디드 러닝)은 두 가지 이상의 학습방법을 결합하여 이루어지는 학습을 이야기합니다. 면대면 교육이 가진 시간적, 공간적 제한을 보완하는 방법으로 소개합니다. 문제점으로 지적되는 부분이 나홀로 학습에 대한 동기유발 저하, 메타버스 가상영역에서 교류를 하더라도 실제 아날로그 접촉이 없는 감정의 상실 등을 이야기합니다.
네이버 지식백과에서 찾아보면, 블렌디드 러닝 유형을 소개한 내용이 있습니다.
대략적인 내용을 간추려보면, 교육 접근에서 자기 주도성 여부를 갖고 학습량과 인원 및 시간(라이브/녹화재생)을 조절합니다. 방법 차원에서는 강의/패널,그룹 토의/시뮬레이션 등 활동으로 접근할 수 있습니다. 대다수는 주/월 단위 온오프라인 프로그램 배치를 조절하여 시간을 업무와 겹치지 않는 선에서 진행하는 것을 선호하는 상황으로 연결하는 것 같습니다.사전적 정의를 살펴보면서, 문득 아래 내용이 떠올랐습니다.우리는 왜 교육을 영업이익과 관련 짓는 수치화가 불가능해도 계속 접근해서 발전시키는 것일까요?그에 대한 해설이 아래 문장이라고 생각합니다. 셀프 리더십으로 불리울 수 있는 자기관리, 성장에 대한 동기부여 강한 실천력을 이야기하는 내용으로 변화가 빠른 현 상황에 적합한 것 같습니다.블렌디드 러닝도 우리의 시간을 효율적으로 활용하고, 직업이 아닌 개인의 일 처리 역량과 통찰력을 형성하는 동기부여가 있기에 가능합니다. 조직에서는 이러한 개인의 동기요소를 목표 달성과 같은 맥락으로 가져갈 수 있는 방향성을 제시하여 동참하는 환경조성이 필요합니다. 단순히 안내하고 끝나는 것보다 일부 소수 인원이라도 이 내용을 통해서 변화를 맞이할 수 있다는 믿음으로 세심하게 접근하는 노력이 필요합니다.
| 사내 교육 이수율 관리,
담당자 전략이 필요하다.
처음에 온라인 교육, 오프라인 교육 두 가지 유형으로 접근해서 구성원 이수율 관리하는 상황은 어렵지 않았습니다. 그러나 주니어시절 (4년차, 보통 기업의 규모에 따라 주니어라고 보는 년차가 다를 수 있습니다.) 그렇게 진행하면 오히려 반복적인 앵무새 알람으로 구성원에게 각인되는 부정적 이미지를 형성하는 것을 깨닫게 되면서 업무를 대하는 방법론을 변화했습니다.여기에서 참고할 수 있었던 책 내용이 있습니다.피터드러커의 '21세기 지식경영' 인데요, 흔히들 사람은 변하지 않는다고 이야기합니다. 끝없이 설득하고 회유해도 바꿀 수 없다고 말이죠.그런데 업무 스타일을 개선하는 것은 가능하다고 생각합니다. 자신에게 맞지 않는 방식을 고집했는지, 틀에 강요되는 압박감이 있었는지 여기에서 그 해답이 있습니다. 저도 초기에는 업무가 하나 이상의 일이 많이 있어서 빠르게 처리하는 것을 목표로 진행했습니다. 그러면서 점차 이수율 숫자에 집착하고 내용 이해보다는 다른 지역본부 평균보다 더 높은 수치를 기록해서 최소한 임원진에게 조직이 실적 외에도 다른 부분도 충실히 임하고 있는 긍정적인 이미지를 보여주고 싶었습니다. 사실 이런 부분은 본사/계열사/자회사 구성원들이 느낄 수 있는 내용입니다. 13분기 지나면 4분기 조직개편 이슈에서 자신의 직무가 살아남더라도 조직의 영향력이 크게 줄어들 수 있는 부분이 바로 늘상 언급되는 교육의 효과와 실제 담당자의 역량이 필요한지 의구심을 계속 무언의 압박으로 받기 때문입니다.조직에서 흔들리지 않는 나의 정체성, 업무가 바뀌더라도 일 하는 방식과 조직 및 구성원과 협력할 수 있는 관점을 형성하는 것이 전략이라고 생각합니다.
#### | 업무를 하면서 입에 익숙한 용어, L/H/C
업무는 정적요소, 동적요소로 구분할 수 있습니다. 특히 기업의 이익 가치가 수치로 표현될 수 있는 '정적요소'와 동기부여 등 조직의 문화와 업무 환경을 '동적요소' 라고 지칭합니다. 사내 교육의 온라인,오프라인,모바일 등 다양한 교육 유형에서도 가장 중요하게 여기는 것은 구성원 자발적인 학습 의지를 형성하고, 현장 실무에 즉시 적용할 수 있는 내용을 명확한 메시지로 전달하는 것입니다.아래 3가지 용어를 꼭 기억하면서 행동으로 실천했습니다.**L (Lead) : 월 단위 이슈 파악, 주 단위 업무순환 파악해서 강의/교육 배치 안내하기!**단순히 이끌어 가는 주도적인 역할을 기대할 수 있지만, 제가 정의하는 Lead 는 조직의 다양한 이해관계를 파악하고 교육 집중시기를 정해서 진행하는 것입니다. 교육의 집중시기를 정하는 것은 단순히 구성원의 여유 있는 시간을 공략하는 것이 아닙니다. 조직에 따라 월초, 월말 두 가지 유형에서 바쁜 시기가 다르지만 공통적으로 집중할 수 있는 시기가 겹치는 상황이 발생합니다. 정산 이슈가 이런 예시로 들 수 있는데요. 해당 기간을 피해서 일주 단위에서도 영업개시일, 마감처리일 제외한 요일에 교육 활동을 계획합니다.**H (Help) : 이수기간 단기/장기간 일정에 따라 주 1회4회 현황 공유, 강의 보충 내용 자료배포!**이수 완료일을 기점으로 5일 전부터 조직별 이수현황을 통계로 확인합니다. 그리고 낮은 팀을 중심으로 이수/미이수 구성원 1차 안내, 강의 요약본 및 추가로 연계할 수 있는 영업정책/부가자료를 가공해서 배포합니다. 이후에도 2차례 이수율을 공지하면서 미이수자 대상 교육 환경 점검 및 연차 유무를 파악해서 대처방안을 마련합니다. 상황에 따라서 조직장 통해서 커뮤니케이션이 가능하지만, 바쁜 시기에는 직접 소규모 미이수자 대상 연락(메시지/사내메신저/사내메일/유선연락)을 동원해서 관심을 갖도록 지속적인 정보를 제공합니다.C (Check): 이수완료일 오전, 최종 이수율 현황 공지 및 다음 강의 소개여러 강의가 겹칠 경우에는 구성원들이 이수기간 혼란을 갖고 누락하는 경우가 발생합니다. 마지막 단계에서는 이를 당일 완료시점으로 현황을 공지해서 이수율 낮은 조직 대상 공지 및 미이수 구성원 소속 조직 동료/직책자 대상 강의 시청 환경 오류여부를 확인합니다. 이후 미이수 구성원에게 다시 안내를 진행하여 업무시간내 완료할 수 있도록 독려합니다.업무마감 시간, 다음 강의 소개와 더불어 이수율 조직별 현황을 차수 단위 누적자료를 공유합니다.해당 자료를 통해서 직책자들도 구성원의 교육여부를 파악하여 실적 대비 학습여건 충실여부를 파악하게 합니다. 단순한 진행처럼 보이더라도 해당 과정을 통해서 이수/미이수 구성원 자료와 조직 추이를 살펴보면 KPI 지표 및 비영업 지표에서도 관심도가 비슷하게 나오는 상황을 발견할 수 있습니다. 이런 부분을 조직 진단 코칭에서도 참고자료로 활용할 수 있다고 생각합니다. **참고로...**L/H/C 는 SKMS (SK MANGEMENT SYSTEM) 에서 소개하는 내용으로 최근 버전에서는 언급이 없을 수 있습니다. 필자가 입사해서 연수원 교육 받을 당시 08년도 버전에서는 이 용어가 저에게 있어서 업무를 대하는 자세의 기본으로 여겨지는 슬로건이나 다름 없었습니다. 입사 3 년차, 업무의 정체성이 혼란이 오던 시기가 있었습니다. 당시 직책자 진급 SKMS 시험 고사장 준비하면서 책장에 보관했던 책자를 꺼내서 읽어보니 어쩌면 이 용어가 저의 혼란을 덜어줄 수 있는 나침반 같은 역할이라고 생각했습니다.개인적으로 완벽하게 적용하는 것은 어렵지만, 일의 혼란이 오거나 누락을 방지하기 위해서 나름의 패턴을 형성하는데 도움이 되었습니다.
#### | 입체적 Location 파악, 현장과 이해관계 부서 이해
L/H/C 를 머리에 담아두고 업무를 수행해도 자칫 나의 업무 영역에서 이해하면 강의 이수율에 집착하여 조직의 움직임에 둔감할 수 있습니다. 이를 방지하는 것은 조직의 입체적 Location 파악이 필요합니다. 교육 담당자의 입장에서 다른 부서의 일도 관심을 가져야지 하면서도 늘상 생각보다 일의 손길이 많이 가는 요소가 생겨서 메인 영역 외에는 에너지 분배가 어렵습니다. 그러다보면 자신도 모르게 조직의 상황과 무관한 강의 계획, 교육 결과 맹신론에 빠질 수 있습니다.이를 방지하는 것은 앞으로 블렌디드 러닝으로 다양한 교육 수요와 공급이 넘쳐나는 상황에서 적절한 선을 유지하는데 도움이 됩니다.**입체적 Location 이란?**모든 일이 입체적으로 구성되어 있다는 관점에서 자신의 위치를 파악하는 것입니다. 본인이 속한 조직의 상위부서, 관련 부서의 일이 어떻게 흘러가는지 관심을 가져야 하는 것입니다. 조직에서 부여 받은 일이 자신의 일로 생각하기 쉽지만, 모든 업무는 연결되어 있기에 일의 파악의 깊이를 더하는 과정에서는 넓은 관점으로 인과관계를 를 파악합니다.교육업무는 특성상 구성원에게도 실무와 무관한 정보전달 중심 이미지로 비추어질 수 있습니다. 이런 상황에서 해당 부서의 정책, 마케팅 이슈, 전사 이슈 등 다양한 상황을 입체적으로 파악하는 것은 관점을 변화할 수 있습니다. 평면에 머무르는 조직관점을 벗어나는데 노력을 하면 진행에서 보이지 않았던 보완요소를 발견합니다.보완요소는 상황에 따라 현장 방문을 통해 직접 친밀한 관계를 형성하면서 얻어지는 정보도 있고, 관련 부서 사람들의 업무 이야기에서도 발견할 수 있는 인사이트가 있습니다. 결국 블렌디드 러닝은 변화하는 산업 트렌드에서 구성원에게 즉시 필요한 내용을 공급하고 수요에 적합한 지식을 제공하기에 이전과 다른 관점을 갖고자 하는 노력을 동반합니다. **블렌디드 러닝은 앞으로 AR/VR, 메타버스 공간 등 다양한 디바이스 및 영역에서 활발하게 진행될 것입니다.**교육담당자는 이러한 변화를 자신의 업무를 바라보는 관점변화, 구성원 대상 커뮤니케이션 방법을 고민하고 실험하는 도전이 기다립니다.자칫 조직과 구성원의 긍정적인 기대치를 충족하지 못하는 부분으로 힘든 시기가 있겠지만, 조직의 목표달성 및 문화를 구성하는 DNA 는 교육담당자의 노력과 인내의 시간이 동적/정적요소를 업그레이드 할 수 있는 촉매제입니다.
▶ 참고1) 커버이미지 : Photo by Ezi on Unsplash /텍스트 후작업2) 위키백과 '블렌디드 러닝' 검색 (링크)3) 네이버 지식백과 '블렌디드 러닝' 검색 (링크)4) SKMS 08년 버전 용어 참고 (L/H/C, 입체적 Location )
김홍석 in 인살롱 ・ 2022.02.15 [채용담당자로 살아남기]1. 현업에서 JD를 잘 안 써줘요
HR의 업무 영역 중에서 채용만큼 이론적 배경이나 연구가 적은 분야도 잘 없을 겁니다. 기존의 경영학, 산업심리학에서 나오는 채용 관련 이론들은 대부분 어떤 사람을 선발하는 것이 바람직하며, 이를 위해 어떤 방법론을 사용해야 되는지에 대한 '선발'관련 내용이 대부분입니다. 물론 선발은 채용 단계에서 매우 중요합니다. 하지만 최근과 같은 인재전쟁 시대에서는 선발보다는 모집에 좀 더 비중이 실려있는 것 같습니다. 선발도 일단 좋은 사람이 우리 회사에 지원을 해야 이뤄지는 것 아니겠습니까? 이러다 보니 리쿠르터들은 어떻게든 좋은 인재를 모집하기 위해 다양한 방법을 고민하고 공부하고 있습니다.아마 이를 위해 대부분의 리쿠르터들이 한 번씩은 참고했을 내용은 '구글 리워크'의 'HIRING'섹션일 겁니다. 채용을 잘하기 위한 6개의 주제들이 아주 실무적으로 잘 나와 있습니다. 특히 모집활동의 시작이라고 불릴 수 있는 직무기술서, 즉 JD(Job Description)의 중요성과 이를 잘 작성하기 위한 팁들이 잘 나와있습니다. 아마 대부분의 IT기업/스타트업들의 채용공고는 해당 양식을 준수해서 작성되고 있을 겁니다.**.구글 리워크의 HIRING 자료. 채용에서는 거의 BIBLE로 사용되고 있습니다..실제로 저도 JD는 매우 중요하다고 생각합니다. 대기업과 같이 적당한 키워드와 간결한 내용만 써도 지원자들이 몰리는 기업도 있겠지만, 채용이 어려운 기업에서는 어떻게든 JD를 통해 후보자들에게 우리 회사는 좋다! 이 직무는 바로 당신을 찾고 있다!라는 것을 어필해야 되기 때문입니다. 그래서 저는 가급적 JD를 쓸 때는 정말 혼신의 힘을 다해서 씁니다. 잘 쓴 JD의 문구 하나는 돈으로도 움직이지 않는 후보자의 마음을 움직일 수 있다고 생각합니다. 실제로 제가 쓴 JD를 보고 낚여서(?) 입사한 경력사원도 있습니다. 가끔 면접에 들어가서 지원동기를 말할 때 'JD를 보고 이 포지션은 나를 뽑는 자리라고 느꼈다'라고 하면 담당자로서 참 뿌듯합니다..실제로 영혼까지 끌어모아 JD를 썼던 사례입니다. 덕분에 좋은 분을 모셨습니다..**하지만 항상 이론처럼 좋은 JD만 쓰기는 쉽지가 않습니다. JD라는 건 결국 현업부서에서 초안을 먼저 작성해줘야 하는데, 생각보다 별로 관심이 없고 잘 안 써주시는 분이 많습니다. 공고를 낼 때 항상 Hiring Manager에게 메일을 보내거나 직접 찾아가서 'JD좀 잘 써주세요~ 이거 잘 써주셔야 사람들이 많이 지원합니다~'라고 말해도 잘 안 먹힐 때가 많더군요. 분명히 중요한데 왜 대체 안 써주실까? 고민을 한 번 해봤는데 제가 생각한 답은 3가지 정도였습니다.1. JD의 중요성을 인지를 못한다.. 나이가 있으신 분들일수록 인지를 못하는 편입니다. 왜냐면 그분들은 "영업" "지원" 이 문구만 보고 입사지원을 했던 분들이기 때문이죠. 최근에 얼마나 사람 뽑기가 힘든지 아시는 분들이라면 좀 더 협조적일 겁니다. 하지만 대부분은 공고를 올리면 알아서 지원자들이 올 것이라고 생각합니다.2. HR에서 알아서 써주기를 바란다.. 업무가 바쁘기도 하고 번거롭기도 하다 보니, HR에서 써주기를 원하는 분들도 많습니다. 실제로 굉장히 많이 겪어봤습니다. 그냥 팀 업무 분장표나 내부 직무기술서 보고 적당히 써서 올려달라고들 많이 하십니다. 이러면 외부에 올릴만한 수준은 나오지만, 매력적인 JD는 잘 나오지 못합니다.3. 나도 내 업무를 제대로 구조화 못 시키겠다.. JD를 작성할 때는 당연히 현재 수행하는 업무를 간결하게 기술할 수 있어야 합니다. 이 활동 자체를 어려워하시는 분들이 있습니다. 다양한 업무들을 하는데 어떻게 이걸 짧게 쓰나? 내 업무는 한 줄이면 다 표현돼서 더 쓸 내용이 없는데? 팀 공통 업무 같은 것도 써야 되나? 등등 다양한 이유로 구조화되지 않은 내용들이 날 것 그대로 넘어올 때도 많습니다.그렇다고 현업에서 잘 써주기를 바라고만 있을 수도, 마냥 기다리고만 있을 수도 없지 않겠습니까? 특별한 건 아니지만 리쿠르터가 직접 할 수 있는 자잘한 팁들을 몇 가지 공유드립니다.1. 참조할 수 있는 내부자료 모두 동원하기. 내부에서 대체 어떤 일을 하는지 알아야 하기 때문에, 참고할 수 있는 모든 자료를 읽어봅니다. 조직도, 팀 업무분장, R&R, 직무명세서, 사업보고서 등등을 읽다 보면 전체적으로 이 팀이 어떤 업무를 하고 있고 어떤 사람이 필요한지 감이 오게 됩니다. 그래도 잘 이해가 안 가면 Hiring Manager 직접 찾아가서 더 물어봅시다. JD는 안 써줄지언정 대답은 다 해주실 겁니다.2. 잘 쓰여있는 외부 JD 베끼기. 유사 산업, 유사 기업, 유사 직무의 채용공고를 검색해서 잘 된 부분을 가져와서 베낍니다. 똑같이 가져오면 뭔가 이상할 수 있기 때문에, 사용 단어나 어투를 우리 회사에 맞게 고칩니다. 또, 1개의 문장을 2개의 문장으로 바꾸거나 단어 배열을 바꿉니다. (사실 이건 논문 표절 피할 때 많이 쓰는 법입니다...) 특히 우대사항에는 우리 회사에 해당되는 내용을 꼭 추가해줍니다. (EX. 00산업 경험자 우대, 00시스템 경험자 우대, 00프로그램 활용자 우대 등)3. 좋은 채용공고 템플릿 참고하기. 내용도 중요하지만 형식도 중요합니다. IT/스타트업 공고문을 보면 깔끔하고 눈에 잘 띄는 JD가 많습니다. 원티드 채용 공고문들만 봐도 참고할 내용이 정말 많으니, 많이들 읽어보시면 좋을 것 같습니다.이러한 방법들도 사실 리쿠르터 혼자 하는 것에는 결국 한계가 있습니다. 현업부서와 Hiring Manager에게 지속적으로 관계를 맺으면서 인재확보의 중요성을 알려주고, 보다 적극적으로 채용 프로세스에 개입시키는 것이 가장 좋은 방법이라고 생각합니다. 리쿠르터분들 오늘도 파이팅입니다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2022.02.17 신입사원 왜 퇴직하며 어떻게 유지할 것인가?
A회사의 ‘신입사원과 CEO 간담회’A사원은 신입사원 입문교육을 마치고 현업에 배치 받아 일을 하던 중 ‘CEO간담회’ 업무연락을 받았다. 일시와 장소만 있고 왜, 무슨 내용, 어떻게 진행되며 무엇을 준비해야 하는가에 대한 언급은 없다. 입사 1달이 되어 CEO의 인사와 당부사항 정도라는 생각으로 간담회에 참석했다.CEO는 입사를 축하한다고 인사하고, 1달 동안 근무하면서 느낀 소감과 개선해야 할 1가지를 한 사람씩 돌아가며 이야기해달라고 요청한다.사실 신입사원들끼리는 자주 하는 이야기이지만, 최고 경영자에게 회사의 문제점을 말하는 것은 쉽지 않아 다들 불편해 하는 기색이었다. 다들 이런 분위기가 익숙하지 않았는데, 한 명이 불만을 토로한다. ‘자신의 업무는 직접 하고 신입사원에게 시키지 않았으면 좋겠다’는 내용이었다. CEO가 구체적으로 이야기해 달라고 한다. 크게 3가지 경우라고 한다.①과장이 자신이 할 일인데, 일방적으로 하라고 하고 나 몰라라 한다②신문과 우편물, 식수통 교체, 화장실 청소 등 공동이 해야 할 일을 신입사원의 몫이라고 한다③팀장이 자신의 보고서 작성, 복사, 잔 심부름을 시킨다.한 명의 불만이 터지자 이구동성으로 문제점을 이야기한다. “일이 체계가 없이 주먹구구식으로 지시한다.”, “퇴직자의 업무를 충원하지 않고 신입사원에게 맡긴다”, “일을 가르쳐주지 않고 한 일이 잘못되었다고 무조건 다시 하라고 한다”, “어제 지시와 오늘 지시 내용이 다르다”,“신입사원 환영 회식은 이해하겠는데, 개인 의견을 묻기만 할 뿐 일방적인 회식이나 모임을 갖는다”, “코로나 상황으로 불안한데, 회의가 너무 잦고 결론없이 진행되다가 팀장이 화를 내며 일방적으로 지시하고 끝낸다”, 다소 심하다 느낀 점은 “내가 이런 일을 하려고 입사했나 후회된다”는 말이었다.CEO는 아직 체계가 정립되지 않았고 개선해야 할 점이 많다며 더 노력할 테니 여러분도 노력해 달라는 말을 하며 서둘러 간담회를 마무리하고 인사 팀장을 부른다.**왜 신입사원이 퇴직하는가?**30여전만 해도 평생직장의 개념이었다. 첫 직장이 대부분 마지막 직장이었고, 경제적 요인도 중요했지만 회사에서 맺어진 인연과의 정이 훨씬 중요했다. 다른 회사의 정보에 대해 알 수도 없었고 알 필요도 없었다. 주어진 일을 근면 성실하게 열심히 하면 되었다. 회사가 대부분 결정을 했고, 임직원의 불만은 개인 의견일 뿐이었다.시대가 바뀌었다. 일단 평생직장이라는 개념이 희박하다. 금전적 보상이라는 경제적 이슈가 미래 지향이 아닌 지금이 되었다. 20년 후 고참, 관리자, 경영자가 되면 생산성 보다 더 많은 보상을 받으니까 지금은 참으라는 말이 통하지 않는다. 최근 IT개발사들의 연봉과 복리후생을 보면 금전적 보상에 얼마나 민감한가 알 수 있다. 사례를 보면 다음과 같다.토스 (전직장대비 최대 1.5배 연봉, 주 4.5일제, 겨울방학 제도), 핀다(보상체계 스스로 디자인, 1년 이상 근무 직원 주택 자금 최대 1억원 무이자 대출), 뱅크샐러드(개발직군 1.5배 기본급 인상, 유연근무제, 3년 근속마다 안식휴가 10일). 수시채용으로 언제든지 회사를 지원할 수 있고, 사회 정서가 회사 옮기는 것을 부정적으로 보기 보다는 역량이 있으면 어디든 갈 수 있다는 생각이 지배적이다.사람인에서 신입사원들의 퇴직률을 조사하였다.2022.1월 기준 571개의 기업 대상의 조사에서 퇴직 사유 1순위는 높은 연봉(21.4%)였다.이어 평가/보상 불만(17.7%), 더 큰 기업으로 이직(14.5%), 업무과중(14.5%), 낮은 성장 비전(11.6%), 인간관계 문제(6%) 순이었다. 기업 538개의 2021년 상반기 퇴사율은 평균 15.7%로 2020년 동기(13.9%) 대비 1.8%포인트 증가했다. 입사 1년 미만인 직원의 퇴사 비율은 평균 23.2%로 집계됐다. 전체 퇴사자 중에서도 입사 후 1년 미만(43.4%) 직원 비율이 가장 높았다.# 매일경제(2022.2.4) **어떻게 유지관리할 것인가?**퇴직을 전제로 입사한 신입사원은 많지 않다. 직장생활을 하면서 항상 만족하고 즐겁고 행복하다는 직원도 높지 않을 것이다. 입사만 하면 좋겠다고 했다가 어렵게 취업하여 1년이 가기 전에 퇴직 한다면 회사도 개인도 피해가 크다. 회사 측면에서 보면, 신입사원의 잦은 이직은 기존 직원에게는 큰 부담이 된다. 신입사원에게 시간을 내 일을 가르쳐 주고 근무하는 동안 관심을 갖고 배려했는데 퇴직하면 실망감과 그 동안 노력이 허망해진다. 같은 일을 몇 번 반복하면 어떤 상황이 되겠는가?고부가가치 업무를 수행해야 하는데 낮은 가치의 업무 수행으로 성취감도 떨어지며 동기부여도 안된다. 신입사원 퇴직율이 높은 대기업은 지원자가 많아 신속하게 충원할 수 있지만, 중소기업은 채용도 어렵고 무엇보다 회사 인지도가 매우 떨어져 지원조차 하지 않는 일이 발생한다.HR담당자의 애로사항을 떠나, 채용하기 위해 수 많은 노력과 비용이 발생한다.채용된 직원을 장기 근속하도록 하기 위해 무엇을 해야 할 것인가?첫째, 가장 먼저 해야 할 일은 조기전력화이다. 입문교육은 필수이다. 회사의 연혁, 철학과 원칙, 제품과 서비스의 밸류체인, 전략과 재무 등의 현황, 조직과 주요 기능, 직장인의 마음가짐과 예티켓, 소통과 협업의 팀워크 등은 기본이다. 현장 근무를 통해 현장 이해 시간을 갖는 것도 좋다.조기 전력화의 핵심은 멘토링이다. 적어도 6개월은 멘토에 의한 멘토링을 지속해야 한다.**둘째, 현업 부서장과 HR부서의 주기적이고 체계적인 관심, 점검, 피드백이다.**신입사원에 대해 적어도 한 달에 한번 HR부서는 관심을 갖고 애로사항과 사기진작을 할 수 있는 프로그램을 1년 동안은 운영해야 한다. 부서장은 첫 3개월 주단위 면담을 통해 마음을 잡아주고뿌리를 내리게 해야 한다.셋째, 일을 통한 성장을 이끌어야 한다. 즐겁고 성장한다는 생각이 있으면 남지 말라고 해도 남는다.일을 통해 배우며, 성장한다는 생각이 들게 해야 한다. 일상적인 업무가 아닌 개선과 도전의 과제가 부여되고 해낼 수 있도록 지켜보며 지원해줘야 한다. 하고 싶은 직무와 만나고 싶은 사람 등을 묻고 회사 차원에서 관심을 가져줘야 한다. ‘신입사원은 성인이지만 신입이다’는 점을 기억하면 좋겠다.부서장의 지도도 중요하지만, 선배에 의한 후배 지도가 문화로 정착되어야 한다.
홍석환 in 인살롱 ・ 2022.02.21 기업문화는 'Why'에서 시작한다 [스타트업 밑바닥 HR ②]
우리 조직은 반 년 사이에 12명에서 40명까지 컸다. 하지만 인사 관련 체계를 갖춰놓지는 못했기에 밑바닥부터 시작하는 과정에서 시행착오도 고민도 많았다. 특히 일반적인 스타트업 방식대로 초반부터 우선 먼저 달려나가기 보다는 방향을 잡는 일에 가장 신경 썼다. 인사는 한 번의 오판이 치명적이기에 시작부터 어긋나면 멤버들이 신뢰하기 어려울테니까. 그렇게 목적지를 정하기 위해 먼저 우리 조직을 들여다보면서 이유(WHY)를 도출하고 그걸 어떻게(HOW), 그리고 무엇을 해서(WHAT) 만들어 나갈 지 살피는 게 순서라고 생각했다.<이전 글 보기>
먼저 4년차 스타트업으로서 현대홈쇼핑과 아모레퍼시픽그룹이라는 거대한 공룡들로부터 150억원 규모의 시리즈A 투자를 받았고, 새로이 수십 명의 멤버를 맞이할 준비를 할 '골든타임'이라는 점이 중요했다. 그렇기에 어떤 누가 합류하든 '믿을 수 있는 회사'라는 지향점을 구성원과 파트너 모두가 체감하는 걸 목적으로 했다.이를 위해 기업문화 구축에 있어서는 '리더와 멤버 모두 공감할 수 있는 정체성'을 잡아야 한다고 생각해 10가지의 질문 항목을 구성해 전체 구성원을 대상으로 리서치를 진행했다.
여기에는 우리 자신을 알아야 한다는 관점이 투영됐다. 이 조직은 무슨 일을 '왜' 하는 사람들이 모여있는지 업의 본질부터, 그 멤버들의 개인적인 가치관까지 관통하는 키워드가 필요했다. 먼저 기업의 존재 이유에 '더 많은 사람들이 자신만의 아름다움을 구현하게끔 돕겠다'는 'Why'를 세웠고, 방법인 'How'에는 뷰티 콘텐츠와 크리에이터와 함께 만드는 브랜드, 우리만의 PB 제품, 뷰티 플랫폼 등 다양한 카테고리를 포함시켰다. 마지막으로 'What'에는 현 시점과 미래에 전개할 비즈니스를 고려했다.
사업 관점에서 볼 때 우리는 뷰티 브랜드와 크리에이터의 연결을 통해 고객에게 닿는 가치를 만들어 내는 일을 하고 있다. 이러한 비즈니스 특성과 '서로의 성공을 돕는 커뮤니티'를 만들겠다는 경영철학까지 더하니 자연히 '연결'이라는 핵심 키워드 추출로 이어졌다. 물론, 사업 영역은 처음부터 시작한 내용을 근간으로 삼아 이어갈 수도 있고 이를 바탕으로 더 많은 일로 확장할 수도 있다. 중요한 점은 우리가 하는 일이 세상에 어떠한 의미를 가지는 지 확고한 기준을 정한 후에, 부수적인 과업에 그 키워드를 이어갔다는 사실이다.
다시 그 키워드를 통해 궁극적으로 어디로 가고 싶은지 비전을 말하고 이에 걸맞는 핵심 가치와 동료상을 정하기로 했다. 짐 콜린스의 책 <좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로>에 나오는 "Good to great"로 큰 틀을 잡았고, 이를 달성하기 위해서 필요한 덕목들인 '이타적 이기주의'와 '성장'을 중요한 가치로 설정했다. 혼자만이 아닌 팀의 성취가 전체 조직의 성공으로 이어지고 다시 개인의 성장으로 돌아와 위대함을 향해 선순환한다는 메시지를 분명히 하고 싶었기 때문이다.
이러한 좋은 철학이**현실이 되려면 결국 사람들의 행동이 필요하다고 믿는다.**실제 구성원들이 개인의 성과보다는 팀워크로, 동료를 돕는 것이 곧 나를 돕는 것이라는 태도로 일하는 모습을 보여야 한다는 뜻이다. 그렇기에 동료상으로 '주도적 자세, 원활하고 유연한 커뮤니케이션 능력, 프로다운 책임감'을 정의했다. 다음 단계로는 우리만의 색깔이 드러나는 기업문화의 토대를 만드는 일이 남았다.
문화에 대해서 각자의 정의는 다르지만, 우리는 '구성원들의 행동 기준'이라고 생각했다. 따라서 조직의 미래까지 담은 비전과 핵심 가치, 동료상 등을 정의하는 것이 끝이 아니라, 이를 활용해 인재를 모셔오는 프로세스를 정하고 초기 레벨의 평가 제도나 일하는 방법과 문화 내재화 방안 등 '선례와 습관을 만드는 지점'이라고 봤다. 그렇기에 기존에 있던 다른 팀들의 사례에 더해 진정 우리 모습에 가깝다고 느끼는 내용으로 열 두가지 행동 방침을 만들었다.
무엇보다 어렵게 한 곳으로 모은 내용들이 추상적인 개념으로만 남아 실재하지 않는다면 허상에 불과하다고 생각했다. 방향성과 철학의 지속을 모두가 인지할 수 있는 분명한 액션이 필요하다는 점에서 해당 덕목들을 평가 기준에도 포함한다고 선언했다. 우리의 최종 고객인 소비자 뿐 아니라 조직을 가장 먼저 겪는 내부 고객, 즉 구성원에게 해당되는 내용들도 여러 가지가 있는 이유이기도 하다.
특히 문화라는 개념을 문장으로 옮김에 있어 몇 가지 집중한 부분이 있었다. 첫째로 행동 양식 뿐 아니라 일하는 방법과 직결되어야 한다는 점이고, 둘째로 의사결정의 근거가 되어야 하며, 마지막으로 이 워딩들 마저도 조직에 맞춰 변화하게 될 것이라는 사실이다. 몇몇 인사전문가들은 기업 문화란 애초에 누군가 담당하는 성질의 것이 아니라 어떤 툴을 쓰고 어떠한 제도를 도입하는지만 봐도 나타난다고 말하기도 한다. 그렇게 하는 '이유'가 곧 문화라는 뜻이다.
꼭 그 정도까지는 아니더라도 문화라는 것이 글로 적어놓는다고 저절로 구현되는 일이 아니라는 점은 확실하다. 오히려 조직의 역사 속에서 리더들이 보여온 언행과 성향 그리고 의사결정들이 누적되어, '이렇게 하면 되는구나'라고 허용되는 기준점을 나타내는 말 아닐까. 다만 우리는 지금까지는 이러한 부분에 체계적으로 접근할 여력이 없었고, 이전 기록이 남겨져 있지도 않았으며, 무엇보다 새로운 시대를 맞이하는 상황이였다.
그렇기에 문화를 과거-현재-미래를 통해 진화해 나가는 하나의 생물로 대해주는 약간은 관대한 마음이 필요했다. 그리고 최선의 선택은 있어도 틀린 생각은 없다는 마음으로 구성원끼리 멈추지 않고 논의하고 토론하고 맞춰가는 그 과정을 가장 소중하게 여기자고 합의했다. 아무리 초기 세팅이 잘 되었더라도 브랜드 경험과 조직 문화에는 완성이 없다고 믿는다.
그래도 이제는 조금은 더 가벼운 발걸음으로 더 많은 동료를 모시러 나아갈 수 있게 되었다.다음 미션은 '리크루팅'이다.
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인살롱 in 인살롱 ・ 2022.02.21