승진 시, 교육 이수와 자격증 취득 반영해야 한다면?

2022년 1월, 쿠팡은 포스트코로나를 염두에 둔 새로운 재택근무제도를 런칭하였다. 나는 인사기획팀장으로서 해당 제도를 직접 기획하였고, 이 과정에서 다양한 회사들의 재택근무제도들을 벤치마킹하며, 관련해선 나만의 노하우와 전문성을 쌓을 수 있었다. 이번 칼럼에서는 재택근무제도가 가지는 장단점과 이를 왜 도입해야만 하는지에 대해서 나의 생각을 공유해보고자 한다.먼저 쿠팡의 스토리부터 전달하는 것이 좋을 것 같다. 쿠팡은 설립 이후 자유로운 재택근무와 유연한 근무를 구성원들에게 권장해 왔다. 특히 재택근무와 관련해서는 2018년부터 “주 1회 재택근무를 할 수 있다”라고 지침을 마련, 구성원 누구라도 눈치 보지 않고 이를 활용할 수 있도록 독려 했고, 2022년부터는 ‘와우 프롬 애니웨어(wow from anywhere)’를 원칙으로, 국내 어디서든 근무할 수 있는 정책을 도입했다.쿠팡의 자율적인 근무 문화를 구성하는 두 축은 자율에 기반한 재택근무제도 그리고 월 기준으로 정해진 근로시간을 채우는 형태로 하루 최소 근무시간을 4시간으로 규정한 유연근무제도인데, 많은 기업들이 규정과 실제로 일하는 방식이 다른 반면 쿠팡의 경우는 실제 규정과 일하는 문화가 일치한다는 측면에서 두 축이 쿠팡만의 자율에 기반한 근무문화에 기여하는 바는 매우 크다고 생각한다. 그리고 실제로 해당 제도가 구성원들의 근무 만족도에도 상당한 영향을 주고 있는 것으로 확인되었다.조금 더 구체적으로 2022년 1월부터 새롭게 적용한 쿠팡의 재택제도를 소개하자면, 기본원칙은 주 3일 회사 출근하는 것을 기본으로 삼되, 실제 대면근무가 별도로 필요 없는 팀의 경우 팀장의 재량하에 근무제도를 자유롭게 운영할 수 있다를 기본 방침으로 두고 있다. 즉, ‘주 3회 이상 출근을 권장하지만 팀별 업무 성격에 따라 셀프 디자인한다’라고 정리할 수 있다.코로나가 언젠가는 종식이 될 것이기 때문에, 쿠팡의 2022년 재택제도를 도입함에 있어, 주 며칠을 사무실 근무로 해야 하는지를 두고 내부적 논의가 굉장히 많았다. 하지만 비대면환경보다 대면환경이 효과적인 팀에게 기준을 마련해 주지 않으면 사무실 출근을 권장했을 때 구성원들이 혼란을 느낄 수 있기에 기준을 주 3일 출근으로 정했다. 하지만, 팀장의 재량하에 팀별 제도를 셀프 디자인 할 수 있기 때문에, 이러한 기준은 모든 팀에게 일괄 적용하지 않고, 팀별로 가장 최적화된 업무형태를 스스로 찾아갈 수 있도록 자유롭게 운영할 수 있게 하였다. 내가 관리하는 인사기획팀의 경우에도 재택이 기본적으로 권장되며, 개인이 최선의 근무성과를 달성함에 있어 필요한 근무형태를 스스로 정할 수 있게 가이드하고 있다. 개인에게 근무 방식을 셀프 디자인할 수 있는 권한을 줌으로서 자율과 책임에 기반한 조직문화를 자연스럽게 형성하고 있다고 생각한다.여기까지가 쿠팡의 스토리였다. 그렇다면 왜 쿠팡은 2022년부터는 ‘와우 프롬 애니웨어(wow from anywhere)’를 원칙으로, 국내 어디서든 근무할 수 있는 정책을 도입하였을까? 그리고 왜 재택 근무가 포스트 코로나 시대에서 말하는 뉴노멀이 될 수 있다는 것일까? 여러가지 이유가 있을 수 있겠지만, 재택근무제도의 정책입안자로서 3가지 이유를 들고 싶다. 다양하고 우수한 인재의 채용과 유지가 쉬워진다. 지방에서 인재를 채용하는 것과 서울에서 인재를 채용 하는 것은 Talent Pool 관점에서 엄청난 차이가 있다. 서울 내에서도 강남역/선릉역 등 교통이 편리한 오피스 밀집 지역에서 인재를 채용하는 것과 서울 외곽 지역에서 인재를 채용 하는 것 또한 채용할 수 있는 Talent Pool 관점에서 큰 차이를 불러온다. 이러한 차이가 발생하는 이유는 내가 살고 있는 지역에서 내가 지원하는 회사에 출퇴근해야 하기 때문이다. 그럼 재택근무가 메인이 되는 회사에서 인재를 채용할 때는 어떠한 현상이 발생할까? 회사와 우리 집의 위치가 더 이상 중요하지 않기 때문에, 출퇴근 거리는 해당 회사의 지원여부를 결정하는 고려요소가 되지 않는다. 다시 말해, 지원자의 수가 늘어나게 되며, 동시에 보다 우수한 인력을 채용할 확률 또한 높아지게 된다. 더 나아가, 100% 재택을 지향할 경우, 해외에서 상주하고 있는 인력까지 채용 대상 인력으로 삼을 수 있게 되며, 이를 통해 해외 비즈니스 확대 또는 우수한 해외 인력의 채용 등 다양한 부수적인 효과까지 누릴 수도 있다. 비즈니스 운영비를 절감할 수 있다. 작은 규모의 비즈니스 일수록 고정비로 발생하는 사무실 임대료는 무시하기 어려운 운영비용이다. 특히 창업 초창기의 경우, 어느 정도의 규모로 사무실을 임대해야 하는지 판단하기 어려운 경우가 많은데, 재택근무제도를 도입할 경우, 사무실 운영 규모에 있어 상당한 유연성을 확보할 수 있다. 특히 성장하고 있는 비즈니스의 경우, 지속적인 채용을 위해 사무실의 규모를 선제적으로 확충해 나가야 하는데, 재택근무제도를 도입할 경우 사무공간의 확보에 있어 어느정도 여유를 가질 수 있다. 더 나아가, 이를 극단적으로 활용하여 영구재택근무제도를 도입할 수도 있다. 즉, 사무실의 자체를 없애는 것인데, 국내의 경우 ‘직방’을 대표적인 사례로 들 수 있을 것 같다. 미국 등 해외의 경우 이미 수 많은 회사들이 영구재택근무제도를 도입하고 있는 만큼 재택근무가 더 이상 코로나 시대의 부산물로만 보기는 어려울 것 같다. 기성세대들에게 출근은 매우 당연한 것이었지만, MZ세대에게 출근은 선택이 되고 있는 시대이다. 직원들이 출근과 퇴근에 들여야 만하는 시간적 그리고 물리적 비용까지 합산한다면, 재택근무제도 도입을 통해 회사와 직원이 절감할 수 있는 비용은 상당할 것이라고 생각한다. 업무효율성을 극대화할 수 있다. 재택근무를 했을 때, 대면근무 대비 업무효율이 떨어질 것이라고 생각하는 분들이 의외로 많은 것 같다. 물론 대면 업무가 보다 효율적인 직무들도 분명히 있을 것이라고 생각한다. 하지만 나는 지난 2년 동안 쿠팡에서 재택근무 기반으로 업무를 수행하며, 업무효율이 떨어진다고 생각해본 적은 단 한번도 없다. 물론, 특정 과업을 수행하기 위해 팀원과 만나서 업무를 처리한 적도 있지만, 대부분의 경우 비대면으로 진행하였고, 팀원 스스로 재택 또는 출근을 선택하게 함으로써 자율과 책임에 기반한 조직문화를 만들 수 있었다고 생각한다. 특히, 출퇴근 시간, 점심 이동 시간, 회의를 위한 사내 이동 시간 등을 모두 절감하면서 실제 업무에 집중할 수 있는 시간을 더 많이 확보할 수 있었고, 이를 통해 나 스스로도 더 높은 성과를 달성할 수 있었다고 생각한다. 처음부터 비대면근무가 익숙하지 않을 수도 있다. 하지만 MS쉐어포인트, MS팀즈, 줌 등 다양한 비대면 협업 툴에 익숙해지고, 이러한 툴들이 제공하는 다양한 기능들을 활용할 수 있게 되면 대면과 같은 환경에서 실제로 협업하는 것이 가능해진다. 그리고 이를 통해 성과와 자율 중심의 효율적인 근무환경 또한 자연스럽게 형성할 수 있다고 생각한다.위에서 제시한 3가지 장점 외에 재택근무제도가 가지는 다양한 장점 및 고려해야만 하는 한계점 또한 분명히 있을 것이다. 특히 팀 빌딩, 소속감 제고, 재택근무가 익숙하지 않은 신규입사자의 온보딩, 회사 내부자료의 외부 유출 등은 추가적인 노력을 통해 극복해야 한다고 생각한다. 하지만 해당 제도가 가진 한계가 이 제도가 가진 무수한 장점들을 상쇄하기는 어렵다고 본다. 그렇기 때문에, 다양한 관점에서 재택근무제도를 도입 또는 확대하는 것을 추천한다. 재택근무는 구성원에게 휴식을 부여하는 제도가 아니다. ‘어떻게 하면 가장 효율적으로 일할 수 있을까’, ‘고성과를 낼 수 있을까’라는 고민에서 시작된 하나의 솔루션이다. 만약 재택 근무를 하고 있지 않다면, 특정 팀을 선택하여 파일럿 형식으로 운영하거나, 주1회 또는 월1회 등 제한적으로 해당 제도를 도입하여 우리 회사에 재택이 맞는지를 한번 테스트해보는 것은 어떨까? 이 글을 통해 여러분이 재택근무제도에 대해 가졌던 걱정 또는 고민이 조금이라도 해결되었으면 좋겠다.

A와 새해 인 사를 드린게 엊그제 같은데,벌써 한 달이 훌쩍 지나가 버렸네요. 인 살롱 님들은 잘 지내셨어요? 사실 A는 인 살롱 에 당차게 새해목표를 비우며 시작하겠다고 선언한 이후로 정말 폭풍같은 한 달을 보냈답니다.마치 다이어트를 선언한 후 망년회,송년회,신년 회식이 겹친 한달 같았죠. 흠흠.. 다시 본론으로 돌아가서, 인 사부라서 A가 좋은 점 중 하나는 회사의 비즈니스 리더들의 생각들을 직관할 수 있는 기회가 많다는 것입니다.훌륭한 리더들의 생각은 A에게 많은 영감과,이 insight들을 어떻게 직원들과 나눌 수 있을까에 대해 고민하게 되거든요. 하루는 회사에서 직원들의 커리어 계발을 위한 멘토링 비디오를 만드는 날이었어요.부사장급의 높은 임원과 차장급쯤 되는 직원의 1대1 대화였죠.그 중 직원이 이렇게 물었거든요.“부사장님은 회사 비즈니스에 대해 다루는 아젠다가 굉장히 많고 바쁠텐데,그 시간을 어떻게 관리하시나요? 시간 관리의 팁이 있으신가요?” 부사장님이 웃으며 대답했습니다.“ 해야할 일이 많긴 하지만 그 시간을 누가 리드하느냐에 달린 것 같아요.저 쯤되면 제가 미팅하자고 시간 잡기 전에 상대방이 미팅하자고 먼저 시간을 잡는 경우는 드물거든요” 순간 대화 상대의 차장님은 약간 멋쩍게 같이 웃더니 “그렇군요. 아무래도 부사장님에게 먼저 미팅을 하자고 하기는 힘들겠죠” 라며 다른 질문을 하시더라구요. 아마도 ‘임원이니 당신에게나 해당되는 말이겠지.나한테는 해당되지 않는 말이야’ 라고 생각하고는 바로 다음 질문을 하신 것 같았습니다.그 1대1대화 이후에 A는 이런저런 생각이 들었어요.시간을 리드한다는 것,내가 해야 할 일의 아젠다를 내가 리드하는 것,그게 과연 직급이 높아야만 가능한 일일까요? 물론,직급이 높아질 수록 컨트롤 할 수 있는 시간의 권한이 많아지는 것은 사실이지만,그게 직급으로만 이룰 수 있는 것일까요?A는 본 인 의 상황을 다시 돌아봅니다.자신의 시간을 리드한다는것.A와 같이 고만고만한 직급의 실무진들에겐 불가능한 일 일까요? “나는 4시간만 일한다(The 4hour workweek)” 의 저자 팀페리스는 (심지어 주 4시간만 일한다니 너무 환상적이지 않나요? )책 속에는 일을 줄이면서 동시에 돈을 더 벌수있는 방법에 대해서도 말합니다.그는 아래와 같은 규칙으로 일을 줄일 수 있다고 말합니다. Step1. “성공의 정의(Definition)를 바꾸고 구체적으로 질문하는 것. 당신이 인 생에서 통제할수 있는 W의 개수에 따라 돈은 실질적 인 가치 면에서 몇 배는 늘어날 수 있다.무엇(what)을하고, 언제(when)하고,어디(where)에서 하고,누구(with whom)와 함께하느냐에 따라서 말이다.나는 이것을 가리켜’자유증폭승수(freedom multiplier) 라고 부르겠다.“ (인용:나는4시간만일한다(The 4hour workweek) P32-성공의정의를바꿔라) 누구와 무엇을 언제 어디에서 하는지 결정할 수 있다는 것,바로 업무에서 주도권을 가질 수 있는 가장 첫번째 조건입니다.비록 직책으로 인 해 내가 결정할 수 없는 회의와 업무들을 제외하더라도,A가 할 수 있는 업무시간의 일정 부분을 얼마나 스스로 리드할 수 있는지가 관건 인 것이죠.내가 결정할 수 없는 회의와 업무들로 대부분의 시간을 보내도 모자라 야근을 하고 있는 자신을 발견한다면,A는 본 인 의 가장 인 생의 한창의 시기를 남을 위해서만 쓰다가 보내는 것이죠.본 인 의 노후준비를 위해서 자신의 가장 한창의 시간을 남을 위해서 모조리 소비하는 것,뭔가 아이러니하지 않은가요? 저자가 말한 자유증폭승수는 자유와 선택의 힘입니다.내 업무시간을 내가 리드하는것,A가 적어도 업무에서 있어 본 인 이 우선순위를 조절하고 자신이 중요하다 생각하는 업무를 할 수 있는 것이겠죠. Step2. 단순함이 답이다.제거(Elimination)을 위한 E -저자는 여기서 두가지를 기억하라고합니다.첫째,중요하지 않은 일을 잘한다고 해서 그 일이 중요해지는 것은 아니다.둘째,많은 시간이 들어가는 일이라고 해서 그 일이 중요한 것은 아니다.무엇을 하느냐가 어떻게 하느냐보다 훨씬 더 중요하다.효율성도 중요하지만 ‘적절한’일에 적용되지 않으면 소용없다.(인용: 나는4시간만일한다(4hour workweek) p81 -단순함이답이다.) A는 오소소 소름이 돋는 듯합니다.A가 오늘 한 일들을 되짚어봅니다.회의참여,이메일 답변,리포트 작성,밤낮으로 A의 캘린더에 자리잡은 미팅중에 A가 반드시 있어야만 하는 미팅은 몇개였는지,중요하지 않은, 내 일과 크게 연관되지 않은 타부서의 요청에 응답해야만 하는 건이 몇개였는지.생각보다 그 시간들이 A의 생산성과 어떻게 연관되는지.그리고 결국 어떤 업무로 A는 연간 성과 평가가 연관되는지.생각보다 그 연관성이 낮다는 것에 한번 더 놀라고 말았습니다.그렇게 ‘열심히’ 했는데,생각보다 어이없는 곳에 힘빼고 있었다는 것입니다.그럼,저 일들을 어떻게 하면 줄일 수 있지? A는 곰곰히 되짚어 봅니다.일단,A가 일주일마다 들어가는 회의 중에 A가 직접 발표해야하는 안건의 빈도를 생각해보고 팀장과 조율을 해보았습니다.가능하면 한달에 한 번 참여하고 그 대신 그 안건에 대한 후속 처리를 메일로 팀원들에게 고지해서 누락되지 않도록 하는 것을요.방금 A는 한달에 최소 4시간 미팅할 일을 1시간으로 줄였습니다.메일 쓰는 시간까지 포함한다고 쳐도 1시간 30분정도로 줄였으니 절반이상 시간을 줄였지요.또 뭐가 있지? Step3. 자동화(Automation), 뮤즈만들기A는 본 인 의 업무를 위임할 비서도 없고,나눠서 함께할 팀원도 없습니다.결국 중요하지 않은 일을 없애거나 자동화 하는 수 밖에 없죠.자신의 일을 자동화를 하고 나면 자신의 자리의 중요성이 없어지지 않느냐구요? 단기간으로 보면 맞습니다.본 인 이 본 인 자리를 없애는 노력을 하는 것이니까요.그렇지만 언젠가는 자동화 될 수있는 일은 회사가 결국 자동화를 시키기 마련입니다.A에게 있어 최선의 방어는 공격 인 것이죠.회사가 움직이기전에 A가 선제적으로 자동화 시킬 수 있는건 그렇게 하고,남은 시간을 더 가치 있는 곳에 사용해서 결국 A의 가치를 높이는 일을 한다면 자동화는 성공적 인 결론을 맺게 됩니다.A는 본 인 이 인 사부에서 다루는 일반적 인 데이터들은 매우 민감한 개 인 정보이지만 AI를 다룰만큼의 방대함이나 복잡성을 가진 데이터는 아니라는 생각을 합니다.직원들 개개 인 의 디지털 footprint나 skill level 까지 고려하면 좀 더 방대해지지만 그런 정보를 사용하는 부분은 AI시스템으로 하지 사람이 다룰 수 있는 정보의 양이나 영역은 이미 아니니까요.주기적으로 요청받는 리포트는 어느정도 엑셀 자동화나 팀의 공용폴더에 주기적으로 자동 업데이트만 되게끔 해놓아도 훨씬 일이 줄어들것 같다는 생각을 했습니다.물론, 그 엑셀 자동화 모델이나 자동 업데이트 하는 방법을 알아내고 스스로 독학해야 하는 과제는 당분간 더 A를 열 일하게 만들겠지만요. 그렇게 일을 줄여서 뭐 할거냐구요? 그 절약한 시간에? 지금이야 스스로 일을 더 벌려서 하느라 정신 없는 A이지만 아마 일이 어느정도 자동화가 되고 적절해지면 A는 본 인 의 업무 성과를 좀 더 확실히 드러낼 수 있는 스코어카드를 만들 생각입니다.물론,그건 A본 인 만의 업무 자랑이 아닌 회사의 비즈니스를 어떻게 지원했냐가 드러나는 스코어카드여야 합니다.직원들의 업무 경험의 개선이,직원들의 스킬과 역량의 향상이 회사의 전략적 인 방향과 맞닿아 있어야 하겠죠. 비록 올 한해도 정신없는 한 해가 될 것 같지만,여기까지 생각하니 A는 올해도 뭔가 좀 해볼 수 있을 것 같다는 생각에 조금 뿌듯합니다.우리 인 살롱 님들도 올해 좀 뭔가 해 볼 수 있는 느낌이 드실런지요? 아 참,제가 오늘 글에서 많이 인 용했던 책의 저자가 쓴 마지막 단계는 해방”liberation” 입니다.“원할때 일하고,살고 싶은 곳에서 산다” 이죠.정말 이루고 싶은 저의 인 생 한마디입니다.직장 인 으로서,기업 인 으로서 과연 현실적으로 이룰 수 있는 부분 인 지 의문스럽지만, 해가 거듭될 수록 A가,그리고 인 살롱 모든 분들이 더 많은 선택의 힘을,자유증폭승수(freedom multiplier)를 영유할 수 있게 되시길 바라면서 이번 글을 마무리 합니다.