HR 리더, 조직구조 설계를 말하다
인살롱
인살롱 ・ 2022.09.29

원티드랩은 최근 다양한 지식과 경험을 가진 HR 리더들이 직접 기획하고 연사로 참여하는 'HR 리더스 컨퍼런스'를 개최했다. 이번 컨퍼런스에서는 조직구조와 HR제도 설계, 인재확보, 평가보상, 스타트업 HR 등 다양한 주제를 순차적으로 다룰 예정이다. 이 중 조직구조와 HR제도 설계에 대한 강연 내용을 담아본다

스타트업, 제도보다 구조.이수연 VTPL CO

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공감의 언어
***‘ 세상에 좋은 작품의 수는 그것에 공감하는 독자의 수만큼이 아닐까 ?’*** 독자가 모든 글에 공감할 필요는 없다 . 각자 취향은 다르기 때문이다 . 또 작가가 했을 수많은 고민과 고침의 과정을 알 필요도 없다 . 그러니 얼마든지 쉽게 비평도 할 수 있다 . 하지만 더 나은 비평의 방식은 분명히 있다 . 어린아이처럼 설레는 마음으로 작품의 초안을 공개하고 , 첫마디로 가차 없는 비판을 들었을 때, 그런 생각이 들었다. .caption id="attachment.20109" align="alignnone" width="400". Instagram @ke.nistry./caption. #감상 감상 ( 鑑賞 ) 은 예술작품을 이해하고 속에 담긴 의미를 해석하는 모든 과정을 가리킨다 . 감상을 이루는 한자 감 ( 鑑 ) 은 고대엔 세숫물을 담는 대야를 뜻했고 , 이로부터 ‘ 비추는 거울 ’ 의 의미도 가지게 되었다고 한 다 . 상 ( 賞 ) 은 흔히 ‘ 상주다 ’, ‘ 칭찬 ’ 의 의미로 쓰인다. 하지만 작품 감상에는 다양한 해석이 이어지므로, 반드시 그런 의미의 조합이라고 보기는 어려울 것 같다 . 확실한 것은 , 감상은 조금 더 포괄적인 개념이라는 점이다 . 그리고 감상엔 비평도 포함되어 있다 . 처음엔 전체를 살피고 , 다음엔 의미를 생각해보는 감상이 우리 일상에 좀 더 자연스러워 보인다 . 대조적으로 , 비평이 처음 등장하는 감상은 언덕 너머 펼쳐지는 바다의 감동에 닿기 전에 오르길 포기하게 만드는, 그런 자갈길의 모습이 아닐까? #좋은 글 책을 읽고 대화를 하는 북 토크를 진행하기도 하고 , 또 스스로 쓴 글에 대한 평을 듣기도 하는 등 여러 계기로 글 작품에 대한 많은 이들의 의견을 듣는다 . 예전엔 의견이 조금 더 세밀하고 풍성했다면 요즘엔 그 글이 ‘잘 읽히는지 아닌지’가 더 중요한 듯하다 . 세상이 복잡하니 글이라도 단순한 것을 더 추구한다 , 라는 느낌이다 . 잘 읽히는 글과 읽히지 않는 글을 규정하긴 힘들지만 , 확실히 글을 읽다 보면 장문이든 단문이든 리듬감 , 즉 템포가 적당하고 맥락이 뚜렷할수록 잘 읽히는 듯하다 . 들숨과 날숨처럼 스토리의 강약이 조화롭다고 한다면 적절한 비유일까 ? 어디까지나 주관이 많이 개입된 평가겠지만 말이다. 아무튼, 장문의 글이 바둑 같다면 단문은 더 간단한 스도쿠 (sudoku) 나 십자말풀이 같아 즐겁다 . 의미를 숨길 수도 , 드러낼 수도 있고 , 잘 배치하고 더하고 빼다 보면 운율이 제법 잘 드러나 마침내 완성 ! 을 외칠 수 있어 좋다 . 의도하는 대로 끝내 잘 표현되지 않아 답답해 하다가 미완성인 채로 내보내는 단문도 적지 않다 . 그래도 읽는 이가 고개를 갸우뚱하며 의미를 잘 찾아내지 못하게 하는 것도 창작에선 나름 즐거운 일인 것 같다 . 누군가가 좀 더 오래 시간을 들여 살펴보다가 이마를 탁! 치며, ‘아! 그런 의미였어?’라고 감탄한다면 더할나위 없을 그런 즐거움. .caption id="attachment.20111" align="alignnone" width="400". Instagram @ke.nistry./caption. #티-코스터 티 . 코스터 (tea coaster) 는 참 좋아하는 소품 중 하나다 . 없으면 없는 대로 크게 불편함 없지만 , 테이블 위에 하나 정도 있으면 잊고있던 커피잔 표면의 결로를 무한대로 흡수하는 유용한 아이템이다 . 청결과 편의를 위한 소품이지만 , 그 너비가 손바닥만 해 디자인을 입히기도 좋다 . 썼던 글을 입혀 코스터를 직접 제작해 지인에게 선물한 적도 있다 . 그래서 이번 달 회사의 문화활동으로 뭘 할까 하다가 , 스스로도 참 유용하게 사용했던 종이 코스터를 만들어보기로 했다 . .caption id="attachment.20053" align="alignnone" width="400". 티 코스터 제작 예시 | Instagram @ke.nistry./caption. 처음엔 글로만 구성하려 하다가 감각 있는 동료의 그림이 떠올랐다 . 취지를 설명하고 그림을 하나 그려줄 것을 부탁하자 감사하게도 흔쾌히 수락해 바로 작업을 진행했다 . 코스터 인쇄는 생각보다 비용이 크게 들지 않아 회사에서도 ‘ 좋은 활동 ’ 이라고 지지해 주었지만 , 직원이 참여해 직접 만드는 의미가 값으로 따지기 힘들 정도로 귀하다는 것도 알아주면 좋겠다. 동료와 수 차례의 콘셉트 회의를 거치고, 주말이란 귀한 휴식시간을 들여 완성된 그림을받아 그 그림에 어울리는 글을 지었다 . 그리고 어울리는 글씨체를 찾아서 디자인 프로그램으로 손바닥만 한 코스터에 둘을 배치하는 작업을 했다 . 쉽지 않았지만 즐거운 과정이었다 . 어찌 보면 문화 활동이고 또 다른 의미에선 자발적 재능기부에 해당하는데 , 받는 이들의 즐거움과 기쁨을 생각하면 보람차기까지 하니 들인 비용 대비 이보다 더 좋은 활동이 있을까? 이 일련의 과정이 과연 ‘ 일 ’ 일까 아니면 ‘ 즐거운 유희 ’ 일까 모호했지만,흐릿한 본질은 또렷한 과정으로 인해 그럴듯한 결과가 될 것임이 분명했기에, 비록 미완이라도 그 자체로 너무 예뻤다 . #처음 세상에 내보낼 때 잘 만든 작품을 처음 내보일 때 설레는 느낌이 있다 . 두근두근 심장이 뛰기도 한다 . 웬만한 일엔 놀라지도 않는 무던해진 심장도 타인의 평가 전에는 왜 이렇게 주체를 못 하는지 모르겠다 . 마치 ‘ 뇌가 시켜서 손이 쓴 것 같아 ? 그거 나 없이는 어림도 없어 ’ 라고 심장이 퉁퉁거리는 듯하다 . 인쇄 전 초안이 완성돼 그림을 그린 동료에게 ( 당연히 ) 먼저 보여줬다 . 너무 마음에 들고 예쁘다며 좋아한다 . 이번엔 팀 동료에게 공유했다 . 글이 감성적이고 그림도 예쁘다며 감탄했다 . 이번엔 조금 더 용기를 내어 , 과거 회사의 동료들에게 공개했다. “ 이번에 동료랑 만든 결과물이에요 . 느낌 어때요 ?” 사실 그들에게 가장 큰 공감을 기대했던 이유는 , 과거 우리가 이런 일을 즐기던 사내 동호회가 인연이 되어 만났고 디지털 사운드보단 미술관 옆 동물원을 더 좋아할 것 같은 그런 모임이기 때문이다 . 그런데 그 기대는 누군가의 첫마디에 와장창 깨져버렸다 . “ 말이 너무 긴듯한 느낌이네 ” 서른다섯자 ( 字 ) 의 시구와 무한대의 색 조합으로 이루어진 일러스트가 단 열한자로 가치 절하되는 마법을 목격했다. 다른 분이 말한다 . “ 언뜻 봐선 한 번에 파악이 되질 않네요 ” 아마도 ‘시적 허용’이 정말 허용되는 이름 있는 작가의 작품이 아니므로, ‘ 언뜻 봐서 파악이 될만한 글'이 아니면 시간을 들여 생각하는 것이 불편할지도 모르겠단 생각이 들었다. 애초에 그림을 먼저 배치하고 그걸 채우는 ‘ 디자인적 요소 ’ 를 고려해 글자 수를 제한해 글을 적었다.그럼에도 읽히는 운율과 함축된 의미로 보면 볼수록 조금씩 의미가 베일을 벗는 그런 글을 쓰고자 했었다 . 주제가 단순하니 글을 치장한 셈이다. '이러면 어때요'라며, 그 원문을 좀 더 단순한 주어 술어 목적어 구조로 글을 비틀며 대화하는 사람들을 보며, 나름 재미있기도 했지만 고민도 됐다. ‘그 정도로 별로인가?’ 그리고 다시 여러 번 , 나와 동료가 함께 완성한 코스터 시안을 들여다보게 되었다 . 확실히 디자인 요소는 고칠 여지가 다시 보였다. #글자를 배신하지 말 것 “ 첫 번째 글은 세 번 읽었어 . 두 번째 글은 의미가 와닿아서 갤러리에 저장할 뻔했어 . … 근데 첫 번째 글은 다섯 번 읽으니까 더 좋아졌어 . 만일 사진 속 커피가 진짜 커피였다면 , 첫 번째 커피의 잔향이 더 오래 기억될 것 같은 느낌이야 ” 단 몇 마디가 아니라 조금 더 길게 써서 보내온 친구의 이와 같은 의견은 처음 제작 의도가 그 목적에 크게 벗어나지 않았다고 안도하게 했다 . ‘ 잔향 ’ 이라는 표현도 좋았다 . 동음이의어로부터 여러 번 읽으며 알게 될 글의 의미가 마치 여운이 남는 향기와 같기를 바랐기 때문이다 . 두 번째 그림에는 조금 더 단순한 글을 더했다 . 차분한 색상에 다채로운 문양의 라떼아트와 어울리게 하려는 의도였다 . ‘ 그래 , 조금은 고집스럽게 원래 의도대로 완성해도 되겠다 ’, 는 생각이 들었다 . 작품은 받아쓰기나 리포트가 아니니 , 몇 마디 타인의 평가에 고치는 것보다는 그 것 그대로 보는이의 다양한 감상을 기대해보고자 했다 . ‘ 작가가 문장의 리더라면 , 그를 따르는 글자를 배신하지 말 것 ’. .caption id="attachment.20110" align="alignnone" width="400". Instagram @ke.nistry./caption. #공감의 언어 “ 그런 콘셉트로 쓴 글이라면 여러 사람이 작가님의 의도대로 읽어준 것 아냐 ? 그렇다면 잘 안 읽혀서 별로라는 피드백에 기뻐했어야지 !” 여러 부정적 의견에 고민하던 중에 친구가 해준 이 한마디는, 잠들어 마땅할 시간에 눈을 번쩍 뜨고 이 글을 적게 만들었다 . 공유한 티-코스터 시안에 대한 어떤이의 ‘문장이 길다’거나 ‘잘 와닿지 않는다’는 비판이 어색했던 이유는 무엇이었을까? 어쩌면 비평보단, 공감을 얻어 진행의 추진으로 삼기를 바랐던게 아니었을까? 물론, 비판으로 의지가 꺾이지만 않는다면, 그로부터 더 개선할 여지도 충분하겠지만 말이다. 그렇다면 그 비판을 공감의 언어로 바꿔본다면 어떨까? .as-is. 이건 문장이 좀 기네. 폰트도 눈에 안들어오고. 근데 전반적으로 느낌은 있네 .to-be. 오, 느낌 있는데? 그림과 글이 썩 잘 어울려. 근데 나한텐 좀 긴 느낌이야. 폰트도 좀 더 단순하게 바꿔보는게 어때? 앞 뒤 단어나 문장 , 쉼표의 재 배치로 확연히 달라질 ‘ 글 ’ 과 같은 그런 형태로 , 일상 속 혹은 업무중 소통 방법으로 괜찮아 보인다. .caption id="attachment.20112" align="alignnone" width="400". Instagram @ke.nistry./caption. —이전 시리즈 그 중에 그대를 만나 | 직원 참여형 문화 콘텐츠 제작 내가 글을 쓰는 이유 | 내부 소통과 컬처 홍보를 위한 브랜드 저널리즘 ※이 글은 작가의 브런치 매거진에도 동일하게 게재됩니다.
심광수 in 인살롱 ・ 2022.09.28
팀원이 생각하는 팀장의 '카리스마'
직장생활을 하는 동안 본의 아니게 팀을 여러 번 옮겼습니다. 자연스럽게 다양한 리더십을 경험할 수 있었는데요. 오늘은 리더십의 유형, 또는 요소 중 하나로 언급되곤 하는 ‘카리스마’에 대한 이야기를 나눠보려 합니다. 독일의 사회과학자 막스 베버는 권위를 만드는 세 가지 요소가 있다고 말했습니다. 역사적 정당성 / 합법성 / 카리스마 입니다. 1. 역사적 정당성 사회나 조직 내부의 오래된 풍속에 따른 일종의 신성화가 권위를 만들어 줄 수 있습니다. 혈통이나 출신 등에 따라 그 정당성을 인정받는 경우입니다. 2. 합법성 법과 규칙이 권위의 근간이 되기도 합니다. 회사에서 일에 대한 의사결정 권한, 인사권 등을 가진 사람이 권위를 갖게 되는 모습을 생각해 볼 수 있습니다. 3. 카리스마 어떤 사람이 가진 천부적인 자질, 영향력, 매력이 기초가 되어서 주변 사람들이 자발적으로 그 사람을 인정하고 따름으로써 권위가 형성될 수도 있습니다. 역사적 정당성은 요소의 특성상 아주 희소합니다. 합법성은 구성원이 리더십을 따르는 모습이 자발적이지 않다는 점에서 한계가 있습니다. 그래서 리더들이 카리스마적인 리더십을 가질 수 있도록 필요한 요소들을 정의/학습하기 위한 연구들이 그간 많이 이루어져 왔다고 합니다. 다들 '카리스마'라는 단어가 갖는 이미지를 어느 정도 가지고 계실 것 같습니다. 일상에서 주로 어떤 의미로 쓰이고 있는지 최근 기사들을 조금 찾아봤습니다. 📰 최근 경제·산업계에선 여성 특유의 섬세한 경영 리더십이 주목을 받고 있다. 세상이 바뀌면서 남성의 강력한 카리스마 경영이 아닌 협업을 중시하는 여성의 부드러운 지도력이 기업 경영의 대세로 떠오른 것이다. 📰 FC서울에서 지도자 생활을 시작한 최용수 감독은 카리스마를 지닌 사령탑으로 명성이 자자했다. 지난 열 달 동안 강원에는 늘 긴장감이 흘렀다. 📰 국가 경제의 발전을 위해서는 전략 사업을 강하게 끌고 갈 수 있는 카리스마와 확고한 리더십이 필요하다. 주로 '강함'이 포커스 되고 있습니다. 리더의 전문성과 통찰보다는 구성원들을 물리적, 정서적으로 '휘어잡는' 능력이 주로 강조되는 뉘앙스입니다. 우리 주변에서 통용되는 카리스마에 대한 인식입니다. 제가 직장에서 만난 리더들 중에서도 구성원을 강하게 대하는 분들이 계셨습니다. 예민한 말투와 까다로운 질문으로 상대방을 항상 긴장시키고, 본인의 생각과 반대되는 의견은 좀처럼 내기 어려운 분위기를 만들곤 했습니다. 그런데 그런 리더들에게서 제가 ‘카리스마’를 느꼈는가?라고 생각해보면 조금 아리송합니다. 팀원으로서 어쩔 수 없이 따르긴 했지만 그 마음이 결코 ‘자발적’이었다고 보기는 어렵기 때문입니다. 우리는 카리스마에 대해 생각할 때 강한 영향력으로 상대를 ‘복종’시킨다는 의미에 집중하는 경향이 있습니다. 하지만 그 복종이 권위의 합법성에 기인한 것이라면, 쉽게 말해 리더가 가진 인사권을 무기로 구성원을 긴장시키고 따르게 만드는 모습이라면 그건 카리스마적 리더십이라고 보기 어렵습니다. 제가 카리스마를 느꼈던 리더는 오히려 반대에 가깝습니다. 자신의 의견을 분명하게 전하되 그것을 왜곡해서 받아들이지 않도록 구성원의 정서를 편안하게 만들어 주는 리더, 팀원보다는 자신의 권위가 닿지 않는 다른 부서나 상급자에게 더 강단 있는 모습을 보여주는 리더에게서 '자발적으로 따르고 싶은 영향력'을 느꼈습니다. 꼭 팀장이나 그 이상의 관리자에게만 국한된 이야기는 아닙니다. 우리 모두는 업무상의 포지션에서 기인한 어느 정도의 권위를 알게 모르게 가지고 있습니다. 혹시나 주변 사람들로부터 카리스마 있다는 표현으로 평가되고 있는 사람이라면 정말 자신이 가진 능력과 매력으로 주변 사람들의 자발적인 인정과 지지를 얻고 있는 것인지, 혹시 조직 안에서의 역할을 통해 내가 보장받은 합법성을 남용함으로써 그런 이미지를 갖게 된 건 아닌지 돌아볼 필요가 있다고 생각해요. 제가 직장 안에서 느꼈던 리더, 또는 누군가의 카리스마는 단순한 ‘복종’이 아니라 ‘자발성’에 방점이 찍혀있었다는 이야기를 함께 나눠보고 싶었습니다. 고맙습니다 :)
박광현 in 인살롱 ・ 2022.09.28
직접 소싱을 진행하면서 느낀 점
| 직접소싱, 다이렉트 소싱에 대한 생각 직접소싱, 흔히들 다이렉트 소싱을 이야기합니다. 후보자를 찾아 떠나는 여정은 고객발굴 과정과 비슷합니다. 그만큼 우리에게 낯설지 않다는 것이죠.사람들은 흔히 인재서치, 영입과정을 영업과 비유하는 경우가 있습니다. 사실 영업에 비유한다고 하는 분들의 이야기는 대다수가 화법과 소재선택과 대화순서 병렬관계를 의미하는데요. 영업에 대해서 아는 분들이라면 그 비유는 상품의 패키지만 보고 이야기하는 것입니다. 실제로 영업과 비슷한 과정이라고 할 수 있는 인재영입과 소싱은 그만큼 시간 대비 확실한 노력을 보장하기 어렵다는 것과 투입한 시간에 적합한 성과도 연결하는 동전의 양면을 지니고 있습니다.이제는 직접 소싱을 안하지만, 당시 접근하면서 유통영업에 익숙한 인재 관점을 어떻게 개발자/비개발자 영역에 다가갔는지 말하려고 합니다. 처음에는 어떻게 접근해야 할지 막막했습니다. 그동안 여러 포스팅 글과 강의도 들었기에 어느 정도는 감을 익히는 것은 어렵지 않겠다고 생각했습니다.2개월 기간 소싱작업을 해보니 어느 정도 생각했던 장벽을 허물 수 있었습니다. 그 장벽은 어떻게 해야 할까? 진짜 해야 하는데 이렇게 보내도 괜찮을까? 이러한 물음표가 머리에서 떠돌고 있었습니다. 그 물음표를 지우기까지 시간이 조금 걸렸지만, 지난 회사에서 교육업무 진행할 당시의 상황을 빗대어 관점을 바꿔봤습니다. "인재발굴도 고객 맞춤 상담처럼..." 재직기간 현장강의를 나갈 수 있는 기회가 주어졌던 상황에서 활용할 수 있는 부분이 있었습니다. 마치 상담하는 과정에서 자료를 접하고 질문을 하는 구조가 우리 조직에 필요한 인재를 찾고 제안하는 흐름과 유사했습니다.Photo by Clay Banks on Unsplash ● 고객 맞춤형 상담 진행 (1) 맞이 인사, 고객 방문 목적 파악고객이 들어오는 순간, 인사를 나누는 과정에서 소통이 진행됩니다. 방문목적을 직접 이야기하는 분들도 계시지만, 정확한 경로를 파악하기 어려운 순간도 존재합니다.☞ 다이렉트 소싱에서 첫 단계 '인사말' 과 유사합니다. 처음 메시지를 보내면 다양한 반응을 볼 수 있습니다. 문장이 길고 자세한 내용이 덧붙여 있는 것보다 간결하면서도 링크 첨부로 호기심 가는 내용을 첨부해서 메시지를 보내는 목적이 채용의 어떤 분야인지 설명합니다. 이를 위해서 추가 소스로 후보자 경력에서 어떤 부분이 어필요소로 파악하고 있는지 말해준다면 더 시선을 사로잡을 수 있을 것 같습니다.(2) 고객 가입정보(브랜드/매장 서비스) 확인고객의 방문목적을 파악하더라도 자사 브랜드 어떤 유형을 소비하는지 **최근 이력을 살펴보고 적절한 추천안을 고민합니다.**☞ 다이렉트 소싱에서 초기 메시지 작성전에 이 작업이 필요하다고 생각합니다. 고객 가입정보는 후보자의 경력 사항입니다. 이 사항의 텍스트 자체를 그대로 받아들여서 이해하는 것은 업종과 직무의 유형에 따라 상이하기에 번거로움이 있더라도 맥락을 파악하는 작업이 필요합니다. 혹자는 그런 시간이 없다는 이야기를 하거나 불필요한 에너지 투입으로 다른 후보자를 놓칠 수 있다고 말할 수 있습니다. 그러나 자세히 살펴보면 우리가 왜 다이렉트 소싱을 해야하는지 물음표에 답해봐야 합니다.표면상 보여주는 이력에서 찾는다고 하면 왜 서치펌, 다양한 플랫폼 서칭에서도 찾거나 순지원자 이력에서 뽑지 못했을까요?그들이 자세하게 설명해도 우리에게 당사자의 경력사항에서 발견할 수 있는 잠재적 메시지를 번역하는 시간이 없었다고 생각합니다. (2-1) 고객 사용패턴, 주로 사용하는 서비스 확인더 자세하게 들어가는 단계입니다. 고객이 어떤 서비스를 주로 사용하는 것에서 한층 더 분석합니다. 이는 기존 데이터가 누적된 전산망을 활용하면 해당 고객이 누락하는 서비스 추천이 있었는지 최근 들어 데이터와 부가서비스 이용이 부쩍 늘었는지 등 여러 정보를 통해서 방문 목적에 적합한 메시지를 구성해서 정보를 공유합니다. 이런 정보를 들을 시간이 없다고 이야기할 수도 있지만, 생각보다 자신의 소비 정보에 대해서 무감각한 경우가 있기에 최소한의 공유로도 고객과 신뢰관계가 형성됩니다.☞ 다이렉트 소싱에서 이 부분은 앞서 말한 경력에서 발견한 잠재적 요소를 문장으로 풀어주는 단계라고 생각합니다. 단순히 글의 나열이 아닌 지원 가능한 직무와 연결할 수 있는 스토리를 간략하게 소개합니다. 스토리에는 어떤 이력사항이 우리의 모집 영역에서 이러한 역할과 기대효과를 가져올 수 있다는 부분을 이야기합니다. 그 부분에서 자연스럽게 주요 사용하는 서비스와 비유할 수 있는 핵심 역량을 언급할 수 있습니다.이를 위해서는 핵심역량에 대한 분석, 즉 직무분석에 대한 간략한 배경지식을 책과 주변 선후배 대화를 통해서 소스를 형성하는 노력이 필요합니다. (2-2) 결합 서비스 연계한 선택안 마련결합 서비스는 판매유형에서 '번들(bundle) ' 로 지칭하는 상품이 있습니다. 흔히 통신업에서는 인터넷(유선), 보안 등 다양한 관계사 및 제휴사 서비스를 결합합니다. 해당 결합은 요금 구조와 카데고리를 형성하여 가입년수, 자사 고객 가족 등과 서비스 혜택을 금전요소 절감을 돕고 있습니다. 이러한 부분은 다양한 옵션이 존재하고, 고객마다 상이한 정보를 개인화 설정으로 접근해도 설명이 없다면 그냥 지나칠 수 있는 혜택이 많습니다. 이를 언급해주고 **선택안을 A/B 등 제시를 해줄 수 있다면 , 기존 상품 대비 고가치 서비스로 소비심경 변화도 일어납니다.**☞ 다이렉트 소싱에서는 이 부분은 현재 제안에 대한 수락/잠시 보류 등으로 비유할 수 있습니다. 직접적인 제안은 이전에 너무 좋은 반응이 많았지만, 최근 다양한 플랫폼과 서치펌/각 회사 채용 담당자들의 메시지가 쏟아져 나오기에 수락에 대한 결정을 이끌어 오기가 힘든 상황입니다. 그런 경우 마치 상품 결합 서비스 제안을 선택형으로 주는 것처럼, 수락에 대한 기간을 13개월 보류단계를 거치거나 간단한 커피챗 (13회) 으로 심사숙고 기회를 장기간 가져갈 수 있다는 것을 감안해야 합니다. **.참고로 ... 커피챗....**커피챗을 신청하고 회사로 초대해도 좋지만, 정말 커피 없이 대화만 이끌어 나갈 경우에는 면접처럼 보이지 않게 사전 연습이 필요합니다. 또한, 화상으로 연결하더라도 커피챗이 그냥 화상 미팅으로 연결하는 분위기는 면접이나 다름 없기에 이때 자연스러운 감사 기프트콘이나 혹은 정해진 시간을 엄수해서 서로 질문이 오가는 횟수도 관리해야 할 것 같습니다. (3) 추가 사항 재확인 안내, 마무리 인사상담을 마치면 늘 마무리 인사가 따라옵니다. 그때 단순히 인사로 끝나는 것이 아니라 추가 선택/의문/필요할 것 같은 상품 제안 등을 질문으로 반응을 살펴볼 필요가 있습니다. **마지막 질문이 오히려 또 다른 서비스 상담으로 연결할 수 있는 넛지 효과를 제공합니다.**☞ 면접에서 마지막 질문 문의는 사실 의미가 희석하는 부분이 있던 것 같습니다. 그러나 다이렉트 소싱에서는 마지막 질문을 어떻게 이끌어 갈지 고민이 필요한 것 같았습니다. 단순히 제안 보류나 거절에 마지막 끝인사를 하고 후일을 기약하는 글을 보내는 것에서 더 설계가 필요합니다. 뒤에 설명할 파이프라인을 형성하는 커뮤니티 혹은 온오프라인 네트워킹입니다. | 직접소싱도 사전 준비가 필요하다. 관점을 바꾸고 나니까 조금 방법을 찾아갈 수 있었습니다. 어떤 업무도 이전 데이터를 찾아보고, 자료가 없다면 관련된 사람과 유관부서 상황을 파악하는 것으로 배경지식을 채웠습니다. 그러한 과정에서 뽑아 본 준비과정을 소개합니다. 제가 짧은 기간 업무로 수행하면서 느꼈던 '아차!!' 순간을 떠올려봤습니다. ▶ 목표 직무/업종/연령/년차 정보 확인우리 조직에 필요한 직무가 현 인원(PO) 과 필요 인원(TO) 계획이 어떻게 진행되는지 파악해야 할 것 같습니다. 이를 통해서 장기/단기간 접촉해서 영입해야 하는 인원 기준을 파악합니다. 이러한 파악에는 자연스럽게 어떤 업종이 적합한지 기존 재직자와 처우협의 (결렬 사항 포함) 까지 갔던 이력을 살펴봐서 키워드를 형성합니다. 이후 연령대가 조직에 융화할 수 있는 범위를 설정하고, 적합한 년차도 조직 상황에서 확장/유지 유형에 따라 적정 기준을 정립할 수 있습니다.▶ 소싱채널(직무 유형, 년차 등), 제안 메시지 구성소싱채널을 선정하는 것도 중요합니다. 그런데 이 채널이 직무에 따라 어떻게 반응하는지 사전 조사가 필요합니다. 이전 채용 전형 결과를 바탕으로 개발/비개발 직무 유형별 지원자와 합격자 반응이 좋았던 채널을 분류합니다. 여기에서 또 하나 변수가 있다는 것은 채용 건별 인원/직무가 상이할 수 있었던 것을 참고합니다. 대략적인 흐름을 파악하는 것으로 접근하고, 추가로 현 회사가 업종과 외부 평판에서도 인지도 차원 강약 현상을 객관적으로 파악합니다.실상 외부 인지도를 고려하지 않고, 단순히 채널 반응으로 접근하기에는 한계도 존재합니다. 링크드인을 사용하는 기업이 많다고 해도 정작 우리 회사에는 적합하지 않은 경우도 있습니다. 외부 인지도가 생각보다 지원자에게 전달이 약한 경우나 업종의 특징이 전통 플랫폼에서 친숙한 경우도 있기 때문이죠.▶ 제안 발송 시기 A/B 테스트제안 발송 시기를 어떻게 정하는지도 중요합니다. 이것은 마치 인스타그램 콘텐츠 발행 주기를 고려하는 것과 비슷합니다.A/B 테스트 : 두 개의 변형 A와 B를 사용하는 종합 대조 실험(controlled experiment)으로 정의합니다.제안 발송도 주간/야간, 평일/주말 어떤 시기에 보내야 응답 반응이 있는지 파악해야 합니다. 고객(후보자)에게 적합한 시간대를 우리가 찾는 직무 종사자의 근무 패턴이 일정하지 않을 수 있기 때문입니다. 이러한 테스트를 거치다 보면, 자연스럽게 우리가 원하는 채용 브랜딩 콘텐츠 발행도 고려할 수 있습니다. 또한, 제안 메시지 반응에 따라 챗봇 안내 혹은 커피챗 시간 및 장소를 선택안으로 바로 보내서 이야기 흐름을 끊기지 않도록 대화 쌍방향 교류가 가능합니다..흔히 주말,야간에 보내면 불필요한 야근을 오해할 수도 있다고 하지만...이것도 측정이 필요합니다.※ 사이트 참고직접소싱을 주로 링크드인을 이야기하지만, 요즘 들어 헤드헌터 / 리쿠르터 제안이 너무 많이 오고 가는 상황이라 생각보다 유효성이 떨어질 수 있습니다.일부 비용도 만만치 않기에 섣불리 하더라도 회사의 외부환경(인지도, 업계 현황, 직원리뷰) 을 따져보고 어느 정도 평균값 이상을 유지한다면 적용해도 좋을 것 같습니다. 그러나 그 상태가 애매하다면 가급적 리멤버, 원티드매치업, 인디드를 활용해보는 것이 좋을 것 같습니다.😓 링크드인은 유료 활용이 조직에서 투입 가능한지 살펴보고 진행하면 좋을 것 같습니다. 잡코리아, 사람인, 블라인드 하이어도 있지만 상위 3가지 채널에서 초기 접근을 해보고 세분화된 파이프라인을 구성하는 것이 좋을 것 같습니다. ☞ 인디드 ( 링 크 ) : 최근 들어 사람들에게 알려진 (이미 알고 있는 분들도 있지만요) 사이트로 업종/직무 공고를 모아서 볼 수 있기에 지원자에게도 유용합니다. 인재검색도 지원하는 서비스입니다. (입사 수수료 x)TEST 용도로 활용해보고 추후 인력Pool 선택을 결정해도 좋을 것 같습니다.☞ 리멤버 인재 pool (링 크 ): 당연히 광고에서 언급이 많이 되었기에 다들 아는 서비스! 인재 pool 검색은 일정비용과 기업회원 경우에 활용할 수 있습니다. (입사 수수료 x)☞ 원티드매치 ( 링 크 ): 원티드는 유명하죠, 개발자/비개발자 채용 공고가 스타트업과 힙한 감성 초기 회사의 이야기가 가득합니다. 여기에서도 인재 검색 가능한 매치업을 활용 할 수 있습니다. (입사 수수료 o). 회사/직무에 따라서 개발자 영역은 여타 채널과 상이한 결과가 나올 수 있으니 참고해주세요. | 소싱에서 끝나지 않고, 지속 가능한 네트워킹 필요 Photo by EJ Strat on Unsplash 짧은 기간 직접 소싱(다이렉트 소싱)을 경험하면서 느낀 점은 정성이 필요하다는 것입니다. 이 정성은 투입하는 시간 대비 에너지 조절, 업무와 병행하면서 진입하는 스트레스 장벽 관리도 포함합니다. 그리고 잠재적 지원자 (후보자) 대상 메시지 고민과 광고 카피를 고민하고 커뮤니케이션 전략을 짜는 것과 유사한 흐름을 경험하는 어려운 시간들도 극복해야 합니다. 때로는 거절의 메시지가 홍수처럼 쏟아지는 상황에서도 담담하게 행동해야 합니다.본론에서 이야기 했던 '파이프라인' 이 정말 중요하다고 느꼈습니다.채용 채널에서 파이프라인은 다양한 정보를 한 곳에서 확인하게 하는 ATS 활용이나 내부 대시보드를 통해서 현황을 파악하고 대안을 마련할 수도 있는데요.다이렉트 소싱... 직접 소싱에서는 끊임 없는 접촉도 필요하지만 결국에는 네트워킹이라고 생각합니다. 이 네트워킹도 단순히 우리 회사 방문, 커피챗, 외부 행사 참여로 보기에는 파이프라인을 형성하는 것에서 아쉬운 부분이 있습니다. 결국 업종 연계 커뮤니티를 주도하거나 협력할 수 있는 모임에 담당자와 실무자와 참여하는 활동이 필요할 것 같습니다. 그런 과정이 자연스럽게 어떻게 하면 우리 조직에 필요한 사람이 모이는 공간을 알아가는 첫 걸음이자 핵심채널에 집중 포화할 수 있는 라인을 형성하는 것 같습니다.
김홍석 in 인살롱 ・ 2022.10.23
[채용담당자로 살아남기]7. 채용담당자인데 채용이 없어요
제가 이전회사에서 있었던 일입니다. 저는 2019년부터 팀을 옮겨서 채용업무를 처음 접하게 되었습니다. 그 이전에 채용을 담당하고 있던 저와 동기였던 형이 있었고, 업무 인수인계를 받았었습니다. 이분은 채용업무를 굉장히 하고 싶어했었고, 다른 인사업무를 하다가 기회가 되어 2017년부터 본인이 원하던 채용을 담당하게 되었습니다. 그런데 당시 회사가 경영상황이 좋지 못하게 되어, 인원이 2년간 동결하게 됩니다. 그때 당시는 이정도로 이직이 활발하지도 않았고, 제가 몸담았던 업종은 퇴직률이 높은 곳도 아닙니다. 그러다보니 2년간 신입 대규모 채용은 한 번도 진행하지 않았고, 정말 필수적인 채용만 진행하게 되었죠. 그래서 2명이 하던 채용업무도 1명이 하게 되고, 1명이 하기에도 일이 남으니 인력운영업무까지 하게 되는 웃지 못할 상황이 발생하게 됩니다. (희한하게 제가 담당한 그 해에는 채용인원이 풀려서 엄청나게 채용을 진행하게 되었습니다...)사실 이게 대기업/중견기업에서는 종종 일어나는 일입니다. 과거에 웬만큼 큰 회사가 아니면 채용팀을 별도로 두지 않았던 이유기도 합니다. 회사가 실적이 좋지 못하면 HR에서 가장 먼저 손대는 곳은 바로 채용과 교육이기 때문이죠. 사람을 안 뽑는데 채용담당자가 할 일이 뭐가 있겠습니까? 그래서 담당 인원도 줄이고, 다른 업무를 겸업하고, 전환 배치하고... 이런 일들이 종종 벌어집니다. 과거보다 이직도 많아지고, 채용업무도 고도화되면서 채용업무에 대한 니즈는 많이 늘어났지만, 적자에는 장사가 없습니다. (이래서 채용담당자는 계속 성장하는 회사를 가는 게 특히나 중요한 것 같습니다...)그래도 계속 채용업무를 하고 싶은 분들은 자리를 지키는 방법을 생각해내야 되지 않겠습니까? 물론 회사에서 다른 업무를 하라고 시키면 어쩔 수 없겠지만, 직접 해볼만한 방법은 아래 정도가 있을 것 같습니다. 1. 내부 프로세스 개선해보기. 평소에 채용실무에 바빠서 못해봤던 내부 프로세스를 한 번 되돌아보는 시간을 갖는 것은 어떨까 생각합니다. 인력계획 수립, 채용시스템, 서류/면접전형, 면접평가기준, 면접관 선발기준, 면접장소, 안내문 템플릿, 온보딩 가이드 등 손댈 곳은 많습니다. 해야 는 될 것 같은데, 바쁘단 핑계로 못했던 업무를 이 시기에 하면 좋지 않을까 싶습니다. 2. 비용 줄여보기. 채용에 드는 큰돈을 줄여서 성과를 내는 것도 방법입니다. 가장 대표적으로는 채용 홍보비용과 써치펌 비용이 있습니다. 이참에 채용홍보도 한 번 직접 해보고, 다이렉트 소싱도 해보면서 개인역량도 키우고 돈도 아껴보는 것은 어떨까요. 이 방법의 단점은 나중에 다시 채용이 많아져서 돈을 써야 되는 시점에도 돈을 못쓰게 되는 경우가 있습니다. 담당자가 직접 해도 된다고 하면서... 3. 회사에서 다른 업무를 시켜도 그러려니 하기. 이 말은 제가 쓰고도 좀 이상하긴 한데... 결국 정말로 채용계획이 없으면 채용을 전담하는 사람도 당연히 줄어드는게 맞습니다. 보통 이런 경우 다른 HR업무를 해보라고 요청하게 되는데, 채용으로 커리어를 굳히고 싶은 분들도 길게 본다면 충분히 도움된다고 생각합니다. 평가/보상/인력운영/노무 같은 업무를 알고 채용을 하게되면 보는 관점도 훨씬 넓어질 수 있으니까요. 그리고 다른 업무를 우연히 하다가 그 업무가 적성이 맞아 오히려 더 오래 하는 경우도 많이 봤으니, 굳이 좋지 않게 생각할 필요도 없을 것 같습니다. 최근 경기침체국면에 들어서면서 스타트업들의 상황이 예전같지는 못한 것 같습니다. 꽤나 이름 있는 회사들이 폐업했다는 기사도 종종 보게 되구요. 채용 시장 역시 예전보다는 좀 잠잠해진 것 같습니다. 좋지 않은 상황이지만, 이럴 때일수록 더욱 힘내서 좋은 사람 뽑으시기를 바랍니다. 감사합니다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2022.09.30
HR은 어떤 것을 하는 조직일까?-④평가, ⑤분석/관리
안녕하세요, 비즈니스를 이해하는 HR전문가로 성장하고 있는 김문규 입니다.성큼 다가온 가을입니다. 부족한 글 솜씨에 저의 경험과 의견을 담는 과정은 고되지만, 의미있게 느껴질 때가 더 많은 것 같습니다. 오늘도 누군가에게 도움이 되는 글이길 기대하며, 시작하겠습니다.오늘은 HR의 길, HR's work journey (인사의 여정) 이라고 이름 붙인 파트 중 **"평가"와 "분석/관리"**에 대해서 적으려 합니다.평가를 왜 할까요? 평가는 항상 챌린지를 받는 HR의 역할 중 하나인 것 같습니다. 그럼 왜 챌린저를 받을까요? 왜냐하면 평가는 직장 생활을 하면서 받는 일종의 성적표 같은 느낌인데요, 우리의 학창시절을 생각하면 이유를 알 것 같습니다. 중간고사나 기말고사 문제를 풀면 과정이 다 맞아도 마지막 계산이 틀리면 답이 틀리게 됩니다. 또한 100점의 노력을 했더라도 결과가 100점이라는 보장이 없었죠. 그리고 점수로만 평가를 받는 것이 어떨 때는 부당하게 느껴지기도 했습니다. 이렇듯 평가라는 것은 왜 하는 것일까요? 1. 평가를 하는 이유 결론적으로 저는 평가를 반드시 할 필요가 없다고 생각합니다. 제가 인사 일을 하고 있지만 말이죠. 그러나 평가제도를 운영한다면 목적과 근거에 맞는 운영이 가능한 것도 사실입니다. 원론적으로 바라보면 사람은 누구나 매 순간 순간을 평가합니다. 지나가는 사람을 바라볼 때, 지하철 옆에 앉은 사람을 볼 때, 회사에서 이야기 나눌 때, 소개팅에서 새로운 사람을 만날 때 등등 말이죠. 그 사람이 입은 옷, 말투, 사용하는 어휘, 제스쳐, 표정 등으로 그 사람을 판단합니다. 이것이 사람의 본능입니다. 즉 제 3자에 대해 인지 활동을 하고 판단하는 행위는 언제나 나타나는 자연스러운 현상입니다. 저는 평가의 본질은 Perception(인식)이라고 생각합니다. 즉, 어떤 사람을 100% 정확하게 이해하거나 알 수는 없다는 것이 평가의 출발점이라는 것입니다. 평가란 인식되는 행위, 행동, 성과, 역량에 대한 판단이기 때문입니다. 이것을 이해하고 인정해야 한다고 생각합니다. 요즘 평가의 가장 큰 화두는 바로 "공정성" 인데요. 공정성이란 여러 정의가 있지만 가장 이해하기 쉬운 것은 같은 성과를 내었다면 같은 평가를 받아 마땅하다는 것입니다. 이러한 공정성을 높이기 위한 HR의 개선이 다양한 형태로 이루어지고 있고, 실제로 많이 나아지고 있습니다. 그러나 평가가 100% 공정하기에는 우리가 사람이기에 참으로 어렵다고 생각합니다. 이러한 이유로 구성원의 대다수가 평가제도에 대한 불만이 있고, 평가를 싫어하는 것 아닐까요?다만, HR관점에서 평가제도는 정량적/정성적으로 판단할 수 있는 중요한 근거이자 지표입니다. 핵심인재 여부를 판단할 때, 연봉 조정을 할 때, 조직과 맞는 않는 사람을 판단할 때, 승진대상자를 선정할 때 가장 큰 판단의 근거가 평가이기 때문입니다. 많은 회사에서 이렇게 중요한 근거인 평가를 소위 "정치"에 의해, 또는 승진 연차가 되었다는 이유로, 승진 연차가 아니라는 이유로, 평가권이 있는 리더와 친하다는 이유로 공정성을 높이려는 행위가 없이 운영되는 평가일 때 구성원들은 분노한다고 생각합니다. 이렇듯 중요한 판단 근거로 활용되는 평가의 근본적이고 가장 중요한 목적은 바로 인재육성입니다. 다시 말해, 회사에 기여하는 인재를 선발하고 육성하기 위해 평가제도를 활용해야 합니다. 무엇보다 평가를 통해 회사와 fit한 조직문화를 가지고 있는 핵심인재들을 파악해야 합니다. 평가를 통해 지지적/발전적 피드백을 하고, 성장과 육성에 필요한 것들을 제공하고 더 나은 환경으로 물리적/심리적 서포트를 하는 것이 평가의 목적입니다. 특히 이러한 육성 관점의 평가가 잘 안되는 경우가 너무나도 많기에, 구성원들이 평가제도 자체에 반감을 가지는 경우가 많다고 생각합니다. 평가의 목적인 성과 판단와 인재육성이라는 관점을 이해한다면 많은 회사에서 2가지 평가방향성, 업적평가(퍼포먼스 등 성과를 평가하는 것)와 역량평가(공통역량, 직무역량, 리더십역량 등 업무능력을 평가하는 것)로 운영하는 것을 이해할 수 있을 겁니다. 2. 기업규모별 평가제도 제 경험을 바탕으로 기업규모별 평가제도를 간략하게 설명하려 합니다. 우리나라에는 많은 대기업, 중견기업, 스타트업이 있습니다. 그리고 각각의 업종의 특징, 경영진의 특징, 특유의 기업문화를 바탕으로 성장하고 있을 겁니다. 만약 "100개의 회사가 있다면 100개의 평가제도가 있다"라고 말할 정도로 서로 다른 제도를 운영하고 있을 겁니다. 그저 저의 경험을 바탕으로 간략하게 설명드리는 것임을 양해해주시기 바랍니다.(1) 스타트업스타트업은 기업 특성상 보통 아직 길지 않은 연혁을 가지고 있습니다. 또한 자체 HR시스템을 가지고 있는 경우가 거의 드물겁니다. 그렇기에 보통은 HR제도를 운영하기 위한 여러 플랫폼을 활용합니다. 특히 HR관련 플랫폼 서비스가 2020년부터 다양하게 출시 되었는데요, 대표적으로 플렉스, 레몬베이스, 원티드 스페이스, 시프티 등이 있으며, 글로벌 서비스로는 Work day나 SAP Success factors 등 이 있습니다. 아마 "어떤 서비스를 사용해아할 것인가?" 라는 주제는 모든 스타트업 인사 담당자분들의 가장 큰 고민 중 하나라고 생각합니다. 결국 정답은 없고, 각 회사의 장점/단점을 파악하고 현재 회사와 fit이 맞는 서비스를 선택하는 방식을 추천드립니다.각설하고, 스타트업의 평가제도 트렌드는 한마디로 '공정성'이라고 생각합니다. 공정하게 평가하는 것이 모든 회사에서 희망하는 것이겠지만, 상대적으로 수평적인 조직문화를 추구하는 스타트업에서 "공정성" 키워드는 항상 크게 대두되고 있습니다. 이러한 '공정성'을 제고하기 위해 다양한 방식으로 평가제도를 운영하는데요. 가령, 평가 등급을 몇 단계로 할 것인가? 3단계? 5단계?6단계? 7단계? 각각의 평가 등급의정의와 네이밍은 어떻게 할것인가? S~D 등급? Excellent? Pass/Fail? 등 직접적으로 영향을 주는 단어에 대한 고민이 깊습니다. 그리고 평가제도 운영시 제도에 대한 궁금증, 즉 Why에 대한 물음이 스타트업 구성원 사이에서 가장 많은 것 같습니다. 그렇기 때문에 정성적/정량적인 근거들을 최대한 많이 만들고 구성원들에게 Why에 대한 설명도 할 줄 알아야 합니다. 이 포인트에서 인사 실무자들의 가장 큰 고민이 있는데요. 보통은 Why가 설명이 되지 않거나 설명하기가 어려운 케이스가 대부분이기 때문이죠. 결국 의사결정의 영향도가 크다 라는 것과 함께 어떤 프로세스를 거쳐서 이렇게 결정이 되었는지, 그리고 만약 불만이 있다면 다시 평가를 요청할 수 있는 제도적 장치를 열어두는 것이 중요합니다. 정말 어려운 부분이라고 개인적으로 생각이 듭니다. 그리고 인사담당자 입장에서는 회사와 구성원의 브릿지 역할을 하게 되면서 흔히 '현타'가 강하게 올 수 있습니다. 특히 솔직하거나 상처가 될 만한 소통을 하는 구성원들이 내부에 많을 수록 "현타"의 강도가 세지기도 합니다. 이렇듯 다양한 구성원들과 지치지 않고 소통할 수 있는 커뮤니케이션 스킬과 노하우도 중요하다고 생각합니다.(2) 중견기업/대기업제 경험을 비추어 볼 때, 중견기업과 대기업을 나누는 것이 큰 의미가 있을까? 라는 생각을 합니다. 보통 몇 백명 이상의 기업이거나, 기업 분류상 매출규모 등에 따라 중견기업 또는 대기업으로 구분이 되기에 중견기업과 대기업의 차이는 크게 없다고 생각합니다. 다만 기업에 따라 조금 체계가 부족할 수는 있다고 생각합니다. 대기업에 가까울수록 관리/체계가 정확하고 촘촘한 것이 사실이기 때문입니다.스타트업 특성을 크게 '공정성', 'Why에 대한 궁금증' 이라고 말씀 드렸습니다. 그렇다면 중견기업/대기업의 특성은 무엇일까요? 솔직히 말씀드리면 정확히 말씀드리기 어렵습니다. 전통적인 HR관리방식과 現트렌드를 반영한 HR관리방식이 중견기업/대기업 사이에서 혼합적으로 나타나고 있기 때문입니다. 이러한 혼합적인 모습 중에서 특성을 고르자면 저는 '승진을 고려하는 평가제도' 와 '구성원과의 소통 강화' 라는 2가지 특성을 말씀드리고 싶습니다.스타트업에도 직급과 직책을 구분하고 잘 관리하는 회사들도 있습니다. 다만 직급을 통합하거나 직책만을 구분하여 운영하는 스타트업이 대부분일겁니다. 기업의 연혁이 짧을 뿐더러 승진제도를 운영하기 어렵거나 승진제도의 단점을 고려하여 직급을 통일 운영하는 경우가 대부분이기 때문입니다. 반면 중견기업/대기업일수록 직급체계가 여전히 견고한 것이 사실입니다. (실제로 직급을 통합한 대기업들도 많습니다.) 그렇기에 '승진을 고려하는 평가제도'가 주된 특성이지 않을까 생각합니다. 승진의 필수 요건 중에 평가등급에 대한 요건이 없는 회사는 드물겁니다. 위에서 말씀드린 업적평가와 역량평가라는 2가지 방식의 평가등급을 승진요건에 포함시킵니다. 승진이 있다는 것은 승진 대상자가 있다는 것이고, 승진 대상자는 보통 체류연한(現직급에 머무는 기간) 과 평가등급 조건(역량평가 A등급 이상 2회 등), 그리고 승진위원회라는 프로세스를 일반적으로 거칩니다. 이러한 승진을 고려한 평가가 100% 없을 수 있을까? 저는 아니라고 생각합니다. 승진 대상자인 사람들에게 평가를 어떻게 주는 것이 맞을까? 어떤 영향이 있을까?는 크게 구성원 관점과 회사 관점이 있습니다. 구성원 관점에서는 승진 대상자라는 이유만으로 높은 평가를 준다면 본인의 성과를 제대로 공정하게 평가 받지 못했다는 동료 구성원의 불만이 있을 수 있습니다. 또한 승진 대상자 입장에서도 승진 대상자라는 이유만으로 높은 평가등급을 받았다면 열심히 일하지 않는 개인에게는 좋을 수 있겠지만, 회사에 기여하고 열심히 일하는 사람 입장에서는 "프리라이더"라는 불명예스러운 낙인을 받게 됩니다. 반면 회사 입장에서는 승진 대상자라는 이유로 해당년도에 이 구성원에게 특별히 더 많은 것을 요구할 수도 있습니다. 승진 대상자이고 좋은 평가를 받기 위해 열심히 해야 하는 상황을 역으로 이용하거나, 아니면 실제로 높은 등급을 주기 위해 다양한 성과를 낼 수 있는 기회를 다른 구성원들보다 더 줄 수도 있습니다. 이렇듯 여러가지 상황들이 "승진"이라는 요소로 달라 질 수 있기에 HR담당자 입장에서 굉장히 어려운 운영이라고 생각합니다.2번째 특징은 '구성원과의 소통강화' 입니다. 전통적으로 중견기업/대기업일수록 HR부서의 파워가 어느 정도 크다고 생각합니다. 앞서 말씀 드린 승진,평가,배치, 해고 등 잘 짜여진 인사제도를 운영하고 있고 많은 인원을 관리하는 부서이기 때문인데요. 이러한 HR부서를 대신 앞세워 소위 '까라면 까' 라는 식의 경영이 과거에는 많았습니다. 그러나 구성원들을 존중하고 그 목소리에 귀 기울여야 기업이 더 성장할 수 있다는 것을 중견기업/대기업 경영진들이 많이 받아들이고 있다고 생각합니다. 지금까지 TOP DOWN 식 소통이 대부분이었다면 Bottom up 방식이 강화 되고 있는데요. 익명 게시판을 통해 구성원들의 의견을 듣거나 새로운 제도를 도입함에 있어서 사전 설명회를 개최하거나, 노사협의회 또는 노동조합과의 협의를 통해 구성원들의 실제 목소리를 반영하려는 모습들이 조금씩 나타나고 있습니다. 중견기업/대기업이 주는 직업적 안정성을 기반으로 회사-구성원 간의 소통이 강화되고 있고, 이러한 소통들이 다면평가 또는 다면피드백 등으로 평가제도에 녹여지고 있다고 생각합니다. 3. 평가제도 운영 Tip 지금까지 평가 제도 의 특징을 기업규모별로 말씀드렸습니다. 다음으로 말씀드리고 싶은 것은 인사담당자분들께 평가제도를 운영할 때의 저만의 Tip을 말씀드리고자 합니다.첫 째는, 앞서 설명드린 "평가가 Perception(인식)임을 인정하자"입니다. 평가를 공정하게 하기 위해 HR부서에서는 평가제도의 완성도를 높이고자 항상 개선합니다. 다만, "이 평가제도를 통한 결과가 100% 정확한가?"에 대한 답변은 "아닙니다"입니다. 100% 정확한 평가는 애초에 불가능하다고 생각합니다. 이 사실을 운영하는 HR부서에서도, 평가를 받는 구성원들도 인지하고 있어야 합니다. 최대한 평가제도가 정확하고자, 더 공정하고자 제도적으로 보완하고 노력하고 있음을 알아 주셨으면 합니다. 혹시라도 HR부서에서 그런 노력이 없다면 반드시 이유를 물어야 한다고 생각합니다. 본인은 분명 좋은 성과를 냈지만 좋은 평가를 받지 못하게 되는 안타까운 경우가 없도록 대비하고 준비하고 소통하는 것이 필요하다고 생각합니다. 두번 째는 "평가는 결국 의사결정"입니다. 만약 평가 결과가 정량적 근거들로만 평가 되고 순서가 정렬이 된다면 정말 좋을 것 같습니다. 목표로 삼았던 지표와 각각의 지표들의 목표 수치를 달성했는지 확인하면 끝이기 때문입니다. 그러나 정량적 근거로만 평가해도 괜찮을까요? 아마도 다음과 같은 질문들이 해결되기 쉽지 않을 겁니다. 정량적 근거가 정말로 정확한가? 100% 기여하였다고 하는데 과연 100% 이 사람 혼자 다 하였는가? 이 과제의 난이도와 회사에서의 중요도는 어떠한가? 회사에 미치는 영향도는 어떠한가? 등, 단순 수치만으로 알 수 없는 영역이 정말 너무 많습니다. 따라서 평가는 결국 의사결정권자의 의사결정으로 최종 마무리 되는 것이 일반적입니다. 이 최종 결정까지 가는 과정을 들여다보면 성과가 낮은 사람이 성과가 높은 사람보다 높은 평가등급을 받기도 합니다. 왜 그럴까요? 부서의 내부적인 형평성을 고려한 의사결정일수도 있고, 전략적으로 A라는 사람이 B라는 사람보다 중요할 수 도 있고, 특정 사람을 리더로 승진시키기 위함일 수도 있고, 핵심인재의 퇴직을 막기 위한 의사결정일 수도 있습니다. 만약 어떤 이유에서건 정량적인 근거를 바탕으로 예상되는 평가 결과가 실제 평가결과와 다르다면 그 이유를 구성원들에게 선뜻 오픈 할 수 있을까요? 제 생각에는 정말 어렵다고 생각합니다. 그럼에도 투명하게 밝히는 것이 맞을까요? 혼란스럽지는 않을까요? 고민하게 되는 포인트인 것 같습니다.**세 번째는 "평가결과는 반드시 제도적 활용에 절반, 인재 육성에 절반"**이라고 말씀드리고 싶습니다. 혹자는 평가-보상/승진간의 Align을 반대하는 경우도 있습니다. 그러나 평가가 보상/승진과의 연관성이 제로라면 어떨까요? 평가제도의 존속에 대한 의구심이 구성원들 사이에 생길 거라고 생각합니다. 보상/승진에 대한 기준 또한 근거가 없이 모호해집니다. 평가 없이 역량 대비 성과가 좋으면 연봉을 인상시키거나승진을 하면 되지 않는가? 라는 질문을 받는다면 저는 경영진의 의사결정을 위한 명분이 굉장히 부족해 질거라고 말씀드리고 싶습니다. 보상/승진같이 제도적으로 평가 결과를 활용한다면 단기적으로는 동기부여 효과가 분명이 있습니다. 장기적으로는 그 효과성이 적어지는 것도 사실입니다. 그렇다면 저는 이러한 보상/승진조차 없다면? 이라고 되묻고 싶습니다.또한 인재 육성에 절반이라고 말씀드렸는데요. 바로 피드백/피드포워드에 따른 인정,격려,칭찬입니다. 앞서 평가의 가장 큰 목적이 인재 육성이라고 말씀드렸는데요. 평가를 통해 핵심인재를 선발하고 육성해야만 합니다. 왜냐하면 결국 돈과 사람이 기업을 이끌어 가는데요. 돈을 버는 것은 사람입니다. 이러한 사람 중에 중요한 사람이 핵심인재이기 때문입니다. 따라서 제도적 활용으로 그치지 않고 핵심인재를 선발하고 육성하는 커리큘럼으로 평가제도가 활용되어야 합니다. 핵심인재에 대해서도 추후 글로 다뤄보도록 하겠습니다.4. 분석 및 관리평가의 결과를 활용하기 전에 가장 먼저 분석 및 관리가 선행되어야 합니다.첫 째, 목표 대비 결과를 확인해야합니다. 목표 설정 당시 문제는 없었는지, 문제가 있었다면 수정 또는 개선을 하였는지, 결과는 왜 이렇게나왔는지, 목표를 달성했다면 어떤 부분에서 기여하였는지, 목표 달성을 하지 못했다면 어떤 부분이 부족했는지 등을 다각적으로 분석해야 할 것 입니다. 이 분석 및 관리에 엑셀, POWER BI 등을 활용한 데이터시각화 자료와 연간 데이터 흐름 등 데이터 분석/관리 역량이 필요합니다. 데이터 기반의 의사결정을 위해 인사담당자들이 반드시 챙겨야 하는 영역이라고 생각합니다.이러한 목표 대비 결과를 바탕으로 피드백/피드포워드를 운영해야 구성원의 동기부여와 몰입에 효과가 있다고 생각합니다.둘 째, 피드백/피드포워드를 활용해야 합니다. 먼저 피드백에 대해 말씀드리겠습니다. 피드백은 목표설정-과업수행-평가에 따라 나온 성과를 바탕으로 인정 및 격려를 아끼지 않는 지지적 피드백과 더불어 개선할 점이 있다면 개선하여 더 성장할 수 있도록 도와주는 발전적 피드백, 이 2가지를 반드시 활용해야 합니다. 이러한 피드백은 보통 구성원의 리더가 전달하게 됩니다. 특히 1:1 면담을 통해 전달할 때 그 효과성이 극대화됩니다. 피드백을 전달할 때는 최대한 온화한 커뮤니케이션 스킬을 사용해야 합니다. 또한 피드백의 취지가 잘못과 옳고 그름을 따지는 것이 아니라, 앞으로 더 잘 하기 위한 대화라는 사실을 잊으면 안될 것입니다. 그리고 무엇보다 애정을 가지고 구성원이 성장할 수 있도록 지금까지의 모습을 칭찬하고 인정하고 격려하는 모습이 선행되어야 할 것입니다.피드백 이후 앞으로의 이야기를 나누고 준비해야 합니다. 부족한 부분이 있었다면 어떻게 해야 개선될 수 있는지, 회사 차원에서 어떤 지원이 필요한지 등을 성실하게 이야기하는 피드포워드 시간이 필요합니다. 피드백을 바탕으로 다음 목표를 세우고 어떤 도움이 필요한지 등에 대해 소통하는 것을 피드포워드라고 하는데요. 피드포워드를 통해 미리 계획하고 준비해야 더 나은 성장이 가능할 것입니다. 이러한 피드백과 피드포워드는 1년에 1번하는 연례행사성에 그치면 안됩니다. 반기, 분기, 월 단위로 그 횟수를 늘려 점검해야 할 것 입니다. 이러한 관리는 구성원의 행동에 변화를 불러 일으키고 업무적으로 더 몰입할 수 있게 될 거라고 믿습니다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2022.10.30
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