병원 앞 이발소

애플은 '23.1Q 실적발표를 통해 플랫폼 기업으로서의 견조한 성과를 보여주었습니다. 경기침체로 대규모 구조조정을 한 MS, 구글, 메타 등 빅테크 기업들과 달리 애플은 인위적 인원 감축을 하지 않고 있습니다. 이는 코로나 기간 중 보수적 채용 및 자본적지출(CAPEX)을 유지하면서도 고객 수요 확대에 대응할 수 있는 애플의 독특한 조직구조 및 리더십 역량에서 기인합니다. 애플은 '97년 까지 제품별 사업부로 나뉘어 각각 손익에 대해 책임을 지고 있었으나 스티브잡스가 '98년 기능조직을 구현한 이후로 불필요한 사업부별 경쟁이 사라지고 전 임원이 전사적 관점의 관리를 할 수 있게 되었습니다. 애플은 아이폰 출시 전인 '07년 이전 약 17,000명의 직원을 고용하고 있었고, '19년 약 137,000명으로 8배 이상 직원 수가 증가했지만 임원의 수는 두 배 증가에 그쳤습니다. 이에 따라 임원들의 책임 영역이 급증하였지만 전문 지식을 바탕으로 협력적 토론을 통해 효율적으로 이를 관리해 왔습니다. 애플은 이를 재량적 리더십 모델이라고 부릅니다. 애플의 기능중심조직구조(출처:HBR)./caption. 애플의 재량적 리더십의 핵심은 전문 지식입니다. 임원들은 내부에서 수행되는 모든 작업에 의미 있게 참여하며, 세부적 내용에 몰입합니다. 또한 조직 관리만을 위한 임원을 별도 채용하지 않고, 특정 제품 및 서비스의 전문가에게 관리역량을 훈련시키는 방식을 취합니다. .caption id="attachment.23250" align="alignnone" width="711". 애플 임원의 Resource 배분 사례(출처:HBR)./caption. 재량적 리더십 모델은 효과적인 기능 조직의 원칙을 고수합니다. 애플의 임원들은 다른 임직원들에게 그들의 전문지식을 가르치며 리더십의 범위를 키운 후, 다른 영역으로 이동합니다. 일반적 대기업은 규모가 커짐에 따라 사업부로 분화하는 과정에서 의사결정권과 전문성이 불일치하는 현상이 발생하지만 애플은 그렇지 않습니다. 애플 임원의 Resource 배분표 사례를 보면 40%는 본인의 영역에 대한 관리, 30%는 새로운 분야에 대한 학습, 15%는 타인에 대한 교육, 나머지 15%는 업무 위임에 할애하고 있음을 볼 수 있습니다. 애플 홈페이지에는 애플의 현 고위임원진의 프로필을 확인할 수 있습니다. 팀쿡 CEO는 SCM(공급망관리) 전문가로 워낙 유명하기에 자세한 설명은 생락하겠습니다. 애플 CEO 및 VP(출처 : 애플 홈페이지)./caption. 캐서린 아담스는 애플의 법무 및 글로벌 보안 시니어 임원입니다. 캐서린은 거버넌스, 지적재산권, 컴플라이언스, 글로벌 보안 및 프라이버시를 총괄하고 있습니다. 2017년에 하니웰에서 애플로 이직하였고, 애플에서의 근무년수 포함 총 20년의 기업 커리어를 가지고 있으며 허니웰 이전에는 미국 법무부 연구원으로 근무하였습니다. 캐서린은 브라운대학교에서 비교문학 학사를 취득하였고, 시카고대학 로스쿨을 졸업하였습니다. 애플은 캐서린의 다양한 글로벌 법무 경험 및 뛰어난 판단력을 높게 평가하여 임원으로 영입하게 되었습니다. 에디큐는 애플의 서비스부문 시니어임원입니다. 에디는 애플뮤직, 애플뉴스, 애플팟캐스트, 애플TV, 애플pay, 등 애플의 모든 서비스 영역을 총괄합니다. 1989년에 애플에 조인하여 '98년에 애플온라인 스토어를 만들었고 '03년엔 아이튠즈 스토어를 만들었으며 사진, 무비 및 GarageBand 등의 앱을 개발하는데 기여하였습니다. 에디큐는 듀크대학교에서 컴퓨터공학과 경제학 학사를 취득하였습니다. 크레익페더리기는 애플의 소프트엔지니어링 시니어임원입니다. 크레익은 iOS와 macOS를 총괄하고 유저인터페이스, 어플리케이션 및 프레임워크 등의 소프트웨어 관리에 대한 책임을 지고 있습니다. 그는 애플 외에 NeXT, Ariba(이커머스회사) 등에서 경력을 쌓았으며 UC버클리에서 컴퓨터공학 석사와 전기전자/컴퓨터공학 학사학위를 취득하였습니다. 현 CEO 포함 모든 고위 임원진이 기능전문가로서 매니지먼트를 겸임하고 있음을 알 수 있습니다. 애플의 재량적 리더십 모델은 리더십 이론 중 변혁적 리더십의 특성과 맞닿아 있습니다. 1978년 James McGregor Burns가 변혁적 리더십을 소개한 후, 다양한 연구자들에게 관심을 받아왔습니다. 변혁적 리더십은 이상적 영향력, 지적자극, 영감적 동기부여, 개별적 배려의 4가지 요소로 설명할 수 있습니다. 또한 변혁적 리더십은 변화와 혁신을 통해 예상을 뛰어넘는 결과를 만들어낸다는 점에서 평가와 보상을 통해 예측된 성과를 만들어내는 거래적 리더십과는 구분됩니다. Jung, Chow, and Wu(2003)가 32개의 대만 회사를 대상으로 실시한 연구에 따르면 변혁적 리더들은 구성원들에게 임파워먼트(empowerment)를 제공하고 혁신 지향적 조직 분위기를 조성하기 때문에 조직 혁신에 유의미한 영향을 주는 것으로 밝혀졌습니다. 또한 Kouzes & Posner(2002)는 변혁적 리더들이 팀워크와 협력이 조직의 목표를 달성하기 위한 중요한 요인이라는 것을 설파함에 따라 구성원들이 조직 내 협력에 적극적으로 가담하도록 한다고 주장하였습니다. 위 내용을 통해 변혁적 리더십의 장점이 조직혁신과 협력이라는 것을 알 수 있고 이는 애플의 기능적 조직 구조가 작동할 수 있게 해주는 재량적 리더십과 통한다는 것을 보여줍니다. 애플의 성공적인 제품과 비즈니스 모델 혁신 뒤에 탁월한 조직구조와 리더십 체계가 있다는 것에 대해 알게되니 HRDer로서 애플에 대한 관심이 커지고, 향후 출시할 혁신적 제품과 서비스에 대한 기대감을 갖게 됩니다. 애플의 미래를 응원하며***'2030년 팀쿡과의 가상인터뷰'***와 함께 본 글을 마치도록 하겠습니다. '2030년 팀쿡과의 가상인터뷰' 팀 선생님, 이렇게 만나뵈어서 영광입니다. 바쁘신 데 시간 내 주셔서 감사드립니다. (저자) 아닙니다. 이제 백수라 시간 많아요. (팀쿡) 요즘은 어떻게 지내십니까? (저자) 1998년 이래로 30년간 애플에서 밤낮없이 일했어요... 이제 좀 쉬어야지요. 지인들과 소소하게 여행도 다니고 SCM(Supply Chain Management)에 대한 글도 쓰고 있습니다. (팀쿡) 담백한 일상이네요. 선생님은 SCM을 통해 애플의 수익성을 극대화 하셨는데요. 애플의 SCM 개혁의 필요성은 처음부터 인지하셨나요? (저자) 제 전공은 산업공학입니다. 산업공학이라는 학문은 쉽게 말해서 경영을 수치화된 형태로 관리하여 최적화를 추구하는 것 이지요. 컴팩과 IBM에서 근무할 때도 원자재 부터 최종 제품의 판매까지 전체 흐름을 관리하는 일을 하였고 시/공간에 제약을 두지 않고 가장 효율적인 제품 생산과 물류의 흐름에 대해 고민했습니다. (팀쿡) 한국 기업들은 여전히 '의리' 나 'Business History', 'Loyalty' 등이 Vendor사 관리에 주요 Point 인데요. (저자) 하하. 제가 애플에서 근무할 때 부품 벤더사들을 20% 수준으로 줄이긴 했습니다만 위에서 언급된 '정량화되기 어려운 부분' 도 최대한 점수로 환산하여 최고의 부품 벤더사들로 필터링 했습니다. (팀쿡) 벤더사 입장에서는 무시무시 했겠네요. 세계 최고수준의 생산품질과 납기를 맞추려면 극한의 노력이 필요했을 것 같습니다. (저자) 저희 기준에 들어오는 벤더사들은 세계 시가총액 1위의 기업과 고수익 비즈니스를 하게 되니 극한의 노력은 그들에게도 의미가 있었을 겁니다. (팀쿡) 2020년 코로나 사태 이후로는 생산기지를 베트남/인도 등으로 다변화 하셨더라구요. (저자) 저희는 2020년 전 부터 중국 외 지역으로 생산기지 다변화를 추진하고 있었습니다. 중국의 국민소득이 1만불을 넘어가면서 인건비가 부담되기 시작했고 중국과의 무역갈등은 공급 Channel로서의 불확실성을 키웠기 때문입니다. 지역 다변화와 더불어 스마트 공장을 통한 생산효율성도 추진했습니다. 덕분에 애플은 여전히 세계 1위의 SCM Level을 보유하고 있습니다. (팀쿡) 스마트 공장으로 베트남/인도 등의 저임금 노동력이 더 이상 매력이 없어지는 것 아닌가요? (저자) 아이폰에 사용되는 부품이 700여개가 넘습니다. 첨단 부품들은 미국 내 스마트공장을 활용하지만 여전히 노동집약적인 생산도 필요합니다. 물론 이제 애플의 Major Business는 첨단의 웨어러블 기기와 서비스매출이니까 노동집약적 생산 비중은 지속 감소할 것입니다. (팀쿡) 그렇군요. 이미 10년 전 부터 모바일폰 비즈니스의 한계를 웨어러블 기기와 서비스매출로 뛰어 넘으셨는데, 핵심아이디어는 어디서 나왔나요? (저자) 삼성전자나 중국의 모바일폰 제조사들은 '제조역량' 자체는 이미 10년 전에 애플을 뛰어넘었습니다. 하지만 저희는 실질적인 'Consumer Trend'를 창조하지요. 단순히 접히는 폰을 만드는 것이 '혁신'은 아닙니다. 사용자의 일상에서 지속적인 만족감을 주어야 합니다. 애플은 모바일기기와 서비스의 연동을 완벽히 구현합니다. 예를 들어 애플 글래스는 '뇌파인식기술'을 활용하여 고객의 일상의 스트레스 정도를 분석하고 애플 헬스케어 시스템을 통해 심리치료 Solution을 대면/비대면 형태로 즉각 제공합니다. 이는** 단순히 제품을 Fancy하게 만드는 것 뿐 이나라 건강 Data Mining, 지역사회의료보험, 글로벌 의사협회와의 공조를 통한 Health Care 생태계 구축이라는 좀 더 거시적인 Project에 돈과 시간을 투자한다** 는 것 이지요. (팀쿡) 기존 미디어 분야 뿐 아니라 교통, 의료 등의 분야에도 고객 만족을 위한 생태계를 구축하여 이를 애플의 Device와 연결하는 것이 여전히 세계 시총 1위를 지키는 비결이군요. (저자) 인류는 '초인간'을 향해 나아가고자 하는 욕구가 있습니다. '초인간'은 건강, 이동능력, 생산성, Mind Control, 환경보호 등의 역량에 있어서 기존 인류를 초월하고자 애플이 생산하는 Device와 서비스가 이를 Supporting 하는 역할을 한다 고 이해하시면 되겠습니다. (팀쿡) Mobility 분야에서도 AMOS(Apple Mobility Operation Service)는 일본, 독일 등의 자동차제조사들이 가장 선호하는 자율주행 시스템으로 선정되었더라구요. (저자) 자동차 역시 모바일폰으로 Control하는 시대가 되어 Mobility Software 시스템은 저희가 장악하기 비교적 수월하였습니다. 제조영역 보다는 **원격 Control의 최적화 및 차량 내 Info-Tainment 기능을 강화하는 쪽으로 집중하였던 점이 유효**했지요. (팀쿡) 정말로 팀 선생님께서 잡스 선생님 사후의 '애플'을 재차 퀀텀점프 시켰다는 사실에 깊은 감명을 받고 있습니다. 특히 헬스케어나 모빌리티 분야는 인류 진보에 기여하신 것 같아요. (저자) 과찬의 말씀입니다. 저는 늘 그렇듯이 새벽 4시에 일어나서 출근을 하였고 'Stay Hungry', 'Stay Foolish'의 마인드로 일을 했을 뿐 입니다. 말을 많이 했더니 허기지고 목이 마르네요. 저는 아보카도 샌드위치와 녹차를 주문할건데 어떤 것을 시키시겠어요? 여기 캘리포니아산 맥주를 드셔도 됩니다. 좀 비싸긴 하지만... 저는 비건에 무알콜음료만 마셔서요. (팀쿡) 네, 저는 캘리포니아롤과 '러시안리버' 주문할께요. (저자)

얼마 전, 이직을 앞둔 후배에게 전화를 한 통 받았습니다.이직 의사를 밝혔더니, 갑자기 팀장의 태도가 급변하면서 '네가 어떻게 이럴 수 있냐'는 반응을 보이고,심지어 그 후배가 있는 팀 회의 자리에서 후배의 퇴사 소식을 밝히며,'이직은 배신이다'라는 이야기를 하면서 팀 분위기를 공포로 조성했다는 것이었습니다.뿐만 아니라, 그 팀장은 '업계 좁으니 어딜 가서든 내 얘기를 똑바로 하라' 면서 협박까지 했다고 했습니다.이직을 앞둔 후배는 아직 기존 회사에 인수인계를 위해 남은 출근일이 한달 여인데,그동안 근무한 시간이 아깝게 느껴질 정도로 최악의 경험을 하고있다고 했습니다. 그 후배에게, 저는 이런말을 전했습니다."여전히 꽤 많은 회사의 팀장이나 임원들은 그래. 그리고 퇴사자에게 배신 프레임을 씌우는게 예전의 직장의 문화라 그래.마치 조폭들이 조직에서 손가락 하나 끊어야 조폭 조직을 나오는것 처럼, 간혹 조폭과 직장을 헷갈리는 옛날 사람들이 있어.너무 억울해하지 말고, 나중에 우린 그런 사람 되지 말자."놀랍지 않나요? 21세기, 심지어 지금은 '대 퇴사 시대'입니다.그런데도 여전히, 퇴사자에게 배신의 프레임을 씌우거나, 퇴사가 엄청나게 잘못된 일인것 처럼 몰아가는 사람들이 있습니다.저 또한, 저런 유쾌하지 않은 경험을 몇 번 해본 기억이 납니다.퇴사자에게 (기성 세대인) 사람들이 불편한 태도를 취하는 이유는 무엇일까요?지켜본 결과,소위 말하는 '회사'='나', '가족' = '회사 동료, 후배'로 여겼던 이들에게, 회사의 이직은 마치 '가족을 버리고 집을 떠나는'것과 같은 충격을 주는것 같습니다.그 충격은 소위 말하는 충격과 슬픔을 이기기 위해 스스로 부정-분노-타협-우울-수용의 단계를 겪습니다.다만, 퇴사자가 퇴사하는 시간은 한 달 이내로 정해져있기 때문에 대부분의 미성숙한(?) 이들은 부정, 분노의 단계에서 머뭅니다.'아니 왜 쟤가 퇴사를 하지? 뭐가 부족해서?(부정의 단계입니다. 사실 뭐가 부족한 이유는 대부분 '당신 같은 리더/동료 때문'일 가능성이 높은데 그런건 생각도 안하는게 이들의 특징입니다)그 다음에는, '내가 자기한테 얼마나 잘해줬는데! 자기가 왜 나가!'(분노의 단계입니다. 그리고.. 솔직히 당신이 '그런 방식으로' 잘해줬기 때문에 나가는건데 여전히 이 생각을 한다는건 심각하게 자아 성찰이 안된 사람이라는걸 반증하는 태도입니다.)그 이후에 타협 단계까지 오면 그나마 퇴사하는 날 '잘 살아라' 라는 한 마디정도 건네는 상태로 마무리가 되지만,그렇게 못한 경우, 퇴사하는 직원과의 관계를 마치 애인과 이별하는것 처럼 매달리거나, 화내거나, 심지어 스토킹(네가 얼마나 잘사나 보자! 내가 지켜볼꺼야!)하는 경우까지 생겨납니다.하지만, 한번 생각해볼까요?저렇게 생각하고 하는 행동과 마음은 조폭과 무엇이 다른건지, 정말 궁금합니다.조폭들은 오히려 단순합니다. '내 식구'와 '외부'가 명확하고, 그 '내 식구 챙기기'가 그들의 가장 중요한 일입니다.그런데 회사는요? 요즘같이 어려울 때, 많은 회사들은 '구조조정' 카드를 만지작거립니다.그 '가족같은' 회사는 어려울 때 직원을 내보낼 생각을 하는 배신할 수 있어도 '가족같은' 구성원들은 현재 소속이라는 이유로 다른 기회들을 찾으면 안되는 걸까요?제가 늘 농담처럼 하는 이야기인데, 조폭은 '우리 애'가 부당한 일을 당하면 다같이 가서 맞서 싸우고 담판을 짓지만대부분의 우리가 아는 '회사'는 '우리 애'가 왜 부당한 일을 당했는지, 재발 방지를 위해 무엇을 할 것인지, 기존의 사안에서 무엇을 개선해야 하는지보고서를 쓰게 하고 책임을 지웁니다.조폭을 나올 때는 손가락을 끊어야 하지만, 회사를 나올 때는 그래서 내가 쓴 수많은 '개선안' 보고서들을 끊고 나와야 합니다.조폭처럼 힘들때나 슬플때 '함께' 의리있게 챙겨주지 않으면서, 왜 회사의 어떤 사람들은 퇴사할때만 '의리'와 '배신'을 운운하게 되는 걸까요?'있을 때 잘하라'라는건 아마 이런때 쓰라고 만든 표현이 아닐까, 싶습니다.물론, 같은 팀의 일원으로서 누군가가 퇴사하는 것은 마냥 '쿨하게' 받아들일 일만은 아닙니다.무언가 이 조직에서 '충족하지 못한' 다른 것을 찾아 떠나게 되는 것이니까요.그 출발을 응원해주는것이 가장 좋지만,만약 그렇지 못한다면 최소한 그 출발을 가로막지 않는게 이직하는 사람들과 '잘 이별하는' 방법입니다.퇴사자들이 퇴직을 통보하고 나면, 한 달이라는 시간동안 충분히 잘 인수인계 하고 정리할 수 있도록 돕고,이왕이면 우리 회사에서의 나쁜 기억보다는 좋은 기억을 안고 나가게 할 수 있어야 합니다.(블라인드, 잡플래닛의 회사 평점을 생각해보세요. 낮은 평점이 누구에게서 나왔을지를 생각해보면 간단하지 않나요?)심지어, 그 직원이 우리 팀의 핵심인력이었다면 퇴직 이후에도 몇 번은 더 전화로 업무적인 인수인계를 묻고 답해야할 수 있습니다.그조차 불편한 상황으로 만든다면, 그건 회사의 손해일 가능성이 높습니다. 그리고 나아가, 그 팀에서 불편함을 감수해야하는 부분이겠죠.좀 더 뼈때리는 얘기를 해볼까요?퇴사하는 직원이 어느 곳으로 이직을 하든, 그 이후의 삶은 예측이 불가능합니다.소위 말해 '초대박'을 쳐서 다시 만나는날 그 직원이 지금의 당신보다 훨씬 더 사회적 지위가 높아져 있을 수 있습니다.오히려 '갑'으로 다시 만나게 될 수도 있습니다.즉, '업계 좁으니 어딜 가서든 내 얘기를 똑바로 하라' 면서 협박을 할게 아니라, 그 친구와 내가 '전혀 다른 상황에서' 만나더라도 흑과거가 되지 않도록퇴사하는 직원들과 '척지지 않는' 모습을 갖추는게 더 '열린 미래'를 고려할 때 현명한 선택이라는 것이지요.그리고, 의외로 '퇴사자' 는 기존 직원들의 '대나무 숲'이 되어 퇴사 후에도 회사 내에서 네트워크와 영향력을 발휘하고 있을 수 있습니다.그런 직원들에게 '나쁜 기억'을 안겨준다면, 기존 직원들에게 회사에 대한 부정적인 인식을 전파하는데 마치 '스피커'와 같은 역할까지도 할 수 있습니다.따라서, 퇴사하는 직원들을 '잘 떠나보낼 수 있도록' 하는것은 매우 중요합니다.학술적인 조직문화 관점에서도 최근, '직원 경험'의 단계에서 '퇴직 경험'에 대해 많은 부분 관심을 가져야한다고 언급합니다.하버드 비즈니스 리뷰에 따르면, 장기적인 인적 자원의 가치 창출 및 관리의 기회로 직원의 퇴직에 대해 접근해야 한다고 합니다.예를 들어, 경영컨설팅 회사의 경우 과거의 컨설턴트가 미래의 고객이 될 수 있기 때문에퇴사하는 직원들을 '대학이 졸업생을 대하듯이', 미래에 성공할 수 있는 토대를 만들도록 격려하고,직장 동문 프로그램을 통해 연락을 하면서퇴사한 직원이 고객이 되거나, 재입사를 하거나, 현 직원들의 멘토나 브랜드 홍보대사가 될 수 있다는걸 염두해 두고 관리를 하고 있다는 것이지요.우리는, 회사에서 ‘영원한 것은 없다’라는 걸 인정해야합니다.회사가 직원의 평생 직장을 보장할 수 없다면, 그 직원이 경력을 쌓고 회사를 나가게될 때 언젠가 우리 회사에 우호적인 잠재 고객이 될 수 있도록 해야 하는게,'대 퇴사시대'에 이직하는 퇴사자를 '잘 떠나보내는' 사실상의 정답지라는 것입니다.퇴사를 하는 직원과, 퇴사하는 동료를 바라보는 직원들 모두 퇴사라는 이벤트를 앞둔 시점에는 만감이 교차하게 됩니다.하지만 잘 생각해봐야 합니다. 하버드비즈니스리뷰에서도 말합니다 “직원과 회사의 관계는 복잡하고, 고용관계가 끝난다고 해서 직원과 회사의 관계는 끝나지 않는다”. 라고 말이죠.그러므로, 직원들이 한 회사에서 다른 회사로 빈번하게 옮겨 다니는 오늘날의 대 퇴사 시대에,좀 더 성숙하게 직원들을 떠나보내고, 받아들이는 태도가 필요합니다.시대가 바뀌었으니, 퇴직자에게 '배신자'프레임을 씌우는 이들이여, 당신들도 이제 그만, 변해야 합니다.아쉽게도, 당신도 언젠가 (자의든, 타의든) 떠날 사람이라는걸, 잊지 말고, '쿨하게' 퇴직자와 이별하는 방법을 다시 생각해 보아야 합니다.추신)마치 전 남친, 전 여친의 SNS를 탐방하듯이퇴사자의 링크드인, 인스타그램, 페이스북을 염탐하시는 '배신감'에 휩싸인 당신.그 접속 이력은 똑같이 퇴사자가 보고 있을 수 있으니, 인간적으로 그러지는 않기로 합시다. 정말 즐겁게 볼 수 있는 사이라면, 그러진 않잖아요? 참고)Dachner, A. M., & Makarius, E. E. (2021년, 3-4월호) 퇴사하는 직원, 대학 동문처럼 관리하라. 하버드비즈니스리뷰 코리아. https://www.hbrkorea.com/article/view/category.id/2.1/atype/ma/article.no/1678/page/1